（工商管理专业论文）例外服饰公司供应链发展战略研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：亿文 日期：沙o c 7 年6 月9 日 学位论文使用授权声明 学位论文作者签名p 、彳吼 新虢跳 日期：勃叼年6 月罗日 例外服饰公司供应链发展战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：左明生 指导老师：傅慧副教授 摘要 中国是全球最大的服装生产国，拥有年产服装5 0 0 亿件的生产能力。目前， 中国年产服装约4 6 0 亿件，年出口服装约2 1 0 亿件，出口金额占全球服装出口总 金额的1 4 以上。服装业是中国各行业中市场化最早、国际竞争力最强、发展最 为蓬勃、最受关注的行业之一。 从国际服装产业价值链分析，我国服装业的核心竞争力主要集中在加工环 节，处于供应链的低端，2 0 0 0 多万的产业人员辛勤劳动，只获得非常少份额的 价值。我国服装业欠缺研发创新能力，欠缺议价能力，缺少真正有竞争力的品牌， 面对国际竞争，还不具备话语权。 在全球经济一体化的大背景下，随着我国改革开放的深入和经济的持续增 长，我国国内消费市场规模不断扩大，并逐步融入国际市场。国际服装品牌，尤 其是女装品牌进入中国市场的进程加速，国外一线女装品牌在经过近2 0 年试探 性市场运作后，现在已经全面进入；同时，国外二线品牌也跟风而至。我国高档 女装市场竞争进入白热化阶段。 面对如此对手强大、竞争激烈、快速变化的市场环境，我国的服装企业如何 认识竞争环境，如何认识自我，如何自我定位及参与竞争? 本文以广州市例外服饰有限公司( 以下简称例外服饰公司) 供应链的发展战 略为研究对象，运用五力竞争模型对例外服饰公司所处的行业环境进行分析，以 价值链分析模型对例外服饰公司供应链营运能力进行分析，通过s w o t 分析法 对例外服饰公司的内部因素和外部因素进行研究，按照平衡计分卡和战略路径模 型对例外服饰公司供应链进行战略构建，并对其竞争策略和竞争能力的培育提出 建议。 笔者希望通过本文，用所学的现代工商管理知识，结合例外服饰公司供应链 的实际情况，对例外服饰公司供应链的发展战略进行研究，探索一条时尚女装企 业在激烈多变的市场竞争中能实现可持续发展，不断迈上新台阶的发展之路，为 中国服装业的竞争参与者和研究者提供一些借鉴和参考。 关键词：例外服饰公司，供应链，发展战略 u s t u d yo nd e v e l o p m e n ts t r a t e g yo f e x c e p t i o n ss u p p l yc h a i n m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：z u om i n g s h e n g s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t e p r o f e s s o rf uh u i a b s t r a c t c h i n ai st h ew o r l d s l a r g e s tg a r m e n t p r o d u c i n gc o u n t r i e s ，w i t ht h eg a r m e n t p r o d u c t i o nc a p a c i t yo f5 0b i l l i o np i e c e se a c hy e a r a tp r e s e n t ，c h i n e s ea n n u a l g a r m e n tp r o d u c t i o ni sa b o u t4 6b i l l i o np i e c e s ，a n da n n u a le x p o r ta b o u t21b i l l i o n w h i c ht a k e su pa b o u t1 4o ra b o v et o t a la m m o u n to fg l o b a lg a r m e n te x p o r ti nt h e w o r l d c h i n e s eg a r m e n ti n d u s t r yi st h em o s te a r l i s t m a r k e t a b i l i t yt h es t r o n g e s t c o m p e t i t i v e n e s s ，t h em o s tv i g o r o u sd e v e l o p m e n t ，t h em o s ta t t r a c t i v ei n d u s t r i e si na 1 1 a n a l y s i s o nt h ev a l u ec h a i no fi n t e r n a t i o n a l g a r m e n ti n d u s t r y , o u r c o r e c o m p e t i t i v e n e s sm a i n l yc o n c e n t r a t e so np r o c e s s i n gw h i c hi sj u s tu n d e rs u p p l yc h a i n m o r et h a n2 0m i l l i o nh a r dw o r k e r sw h o j u s tg e tl o wp o r t i o no fv a l u e c h i n a sg a r m e n t i n d u s t r yi ss t i l ll a c ko fi n n o v a t i o n ，b a r g a i n i n gp o w e ra n dc o m p e t i t i v eb r a n d s ，s ow h e n i tf a c e st ot h ei n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o n , w es t i l lh a v en or i g h t st os p e a k u n d e rt h eb a c k g r o u n do fg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o n , c h i n a sc o n s u m e rm a r k e t e x p a n da n di n t e g r a t eg r a a 砌l yi n t ot h ei n t e r n a t i o n a lm a r k e tw i t ht h ed e e p e n i n go f t h i sa r t i c l ei sr e a c h e do nt h es u p p l yc h a i no fg u a n g z h o ue x c e p t i o n c l o t h i n gc o ，l t d ( e x c e p t i o nf o rs h o r t ) , u s i n gt h ef i v ec o m p e t i t i v ef o r c em o d e l f o rt h ea n a l y s i so ne x c e p t i o n si n d u s t r y se n v i r o n m e n t u s i n go ft h ev a l u ec h a i n a n a l y s i so ne x c e p t i o n so p e r a t i n gc h a i nc a p a c i t y u s i n go fs w o ta n a l y s i so nt h e e x c e p t i o n si n t e r n a la n de x t e r n a lf a c t o r s u s i n go ft h eb a l a n c e ds c o r ec a r da n d s t r a t e g i cp a t hm o d e lt ob u i l das t r a t e g i ca n dc o m p e t i t i v es t r a t e g yf o re x c e p t i o n s s u p p l yc h a i n a n dm a k er e c o m m e n d a t i o n st of o s t e r i t s c o m p e t i t i v es t r a t e g ya n d a b i l i t y ih o p et h a tt h r o u g ht h i sa r t i c l e ，w i t ht h em o d e mb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n k n o w l e d g e ，a l s oc o m b i n i n gw i t ht h es u p p l yc h a i nr e a l i t y , w ec a l lm a k er e s e a r c ho n t h ed e v e l o p m e n to fe x c e p t i o n ss u p p l yc h a i n w ec a nf i n daw a yw h i c hi ss u i t a b l ef o r t h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tu n d e rt h es t r o n g l y c o m p e t i t i v em a r k e ts i t u a t i o na n d g r a d u a t ed e v e l o p m e n to fe a c hn e ws t e p i tw i l lh eag o o dr e f e r e n c et ot h o s ep e o p l e w h oi si nt h ec o m p e t i t i o na n do nt h er e s e a r c h k e yw o r d s ：e x c e p t i o n , s u p p l yc l l a i l l ，d e v e l o p m e n ts t r a t e g y i v 目录 摘要i a b s t r a c t 目录。 图表目录 第1 章引言 。1 r 。i l 1 1 研究背景及意义l 1 2 论文主要内容2 1 3 研究方法3 第2 章相关理论及文献综述4 2 1 战略管理理论4 2 2 供应链管理理论1 0 2 3 服装行业供应链管理研究1 2 第3 章时尚女装行业的基本情况1 6 3 1 时尚女装行业的相关定义1 6 3 2 国外时尚女装行业的发展状况1 8 3 3 中国时尚女装行业的发展2 0 第4 章例外服饰公司供应链的概况。2 2 4 1 例外服饰公司概况2 2 4 2 例外服饰公司供应链概况2 2 4 3 例外服饰公司v i p 顾客调研及结论2 3 第5 章例外服饰公司供应链的战略环境分析2 5 5 1 我国高端时尚女装行业竞争环境分析2 5 5 2 例外服饰公司价值链及关键成功因素分析：3 l v 5 3 例外服饰公司供应链s w o t 分析4 5 第6 章例外服饰公司供应链发展战略 6 1 例外服饰公司发展战略一4 8 6 2 例外服饰公司供应链战略路径分析4 8 6 3 例外服饰公司供应链重点发展项目规划5 0 第7 章结论。 参考文献 附录 致谢 6 1 ：6 3 v i 图表目录 图目录 图2 - 1 五力竞争模型5 图2 - 2 价值链分析模型6 图2 - 3 设计学派的战略形成模式7 图2 - 4 平衡计分卡框架8 图2 - 5 战略地图模板1 0 图5 - 1 例外服饰公司价值链3 l 图6 - 1 例外服饰公司供应链战略地图4 9 表目录 表4 1 ：例外服饰公司v i p 访谈城市抽样列表2 4 表5 1我国高端女装行业竞争环境分析2 5 表5 2例外服饰公司价值链分析3 2 表5 3例外服饰公司供应链能力评估表4 0 表5 4例外服饰公司供应链竞争力要素能力及重要性评估表4 4 表5 5例外服饰公司s w o t 分析矩阵4 7 表6 - l例外服饰公司经销商的盈利状况分析“5 4 v n 第1 章引言 1 1 研究背景及意义 2 0 0 7 年，伴随着服装国内市场的内生性增长以及服装外贸多重不利因素的 影响，中国服装内贸增长率1 5 年来第一次超过外贸，外贸增长第一次低于上年， 服装内外贸出现冰火两重天的景象。 2 0 0 7 年，全国服装和纺织行业7 0 禾1 j 润来源于内贸市场，内贸已经成为中 国服装的主战场，国内服装市场已进入新的发展阶段。新阶段的典型特征是：一 方面，由于服装产业市场与资本市场的联系日益紧密，国内服装行业出现资源集 中、市场集中的趋势；另一方面，由于我国国民经济的快速发展，以及服装产业 内部发展的不均衡，行业内又存在着大量有待挖掘的新机遇。 2 0 0 8 年卜8 月，纺织品服装累计出口1 1 8 9 亿美元，同比增长9 1 ，增幅同 比下降1 0 2 个百分点。 2 0 0 8 年上半年全国重点大型零售企业实现服装类销售总额5 3 1 0 2 亿元，比 上年同期增长2 0 9 1 ，8 月份同比增长2 9 5 ，市场增速明显。 来自中国纺织工业协会的资料显示，随着我国人均g d p 的持续增长，我国 人均纤维消费量从1 9 9 5 年的4 5 k g 左右增长到2 0 0 6 年的1 4 k g ，超过世界平均水 平，年均增速超过1 0 ，此指标的持续增长间接说明我国服装市场规模的持续增 长。 来自服装企业方面的信息也透露出服装市场的重大动向，2 0 0 7 年，我国服 装企业上市呈现出“你方唱罢我登场 的局面： 5 月2 3 日，百丽正式在香港交易所挂牌上市，市值超过6 6 0 亿港元； 7 月1 0 日，安踏体育在香港上市； 8 月1 日，报喜鸟服饰股份有限公司在深交所中小企业板块挂牌上市； 1 0 月1 0 日，中国动向在香港进行首次i p o ，募集资金5 4 亿港币； 1 0 月1 1 日，波司登香港上市； 数据来源：中商情报网h t t p - 1 w w w a s k c i c o n f f s h o w n e w a s p ? p a r e n t l d e o & t y p e l d = 11 2 0 0 7 年年底，劲霸与券商等中介机构完成登记，正式进入上市辅导期，此 前的劲霸已完成股份改制； 2 0 0 8 年2 月2 1 日，i t a t 集团于接受了港交所聆讯； 2 0 0 8 年6 月3 日特步港交所上市 在后面还排有长长的队伍：美特斯邦威、利郎、九牧王、卡宾、步森男装、 喜得龙、匹克、德尔惠、3 6 1 度、金莱克、威丝曼、圣迪奥、乔丹( 中国) 、红蜻 蜓、奥康等等大批国内鞋服品牌公司都已将上市纳入正式日程或已进入上市程 序。 企业的集中上市，反映出行业集中度的提高，同时也意味着竞争的激烈程度 增强，竞争层次提升。 面对行业和市场发展的转折点，面对剧烈的市场竞争，作为一个在行业内具 有一定影响力和竞争力的企业，如何认识环境，如何认识自我，如何定位，如何 参与竞争? 本文选取例外服饰公司作为研究对象，将公司供应链发展战略放到行业大背 景下来进行剖析，寻求应对策略。本选题的意义在于通过对“中国现存时间最长 的设计师品牌 拥有者例外服饰公司的研究，将战略管理理论、供应链管理理论 和服装企业供应链的实际运作结合起来，探索女性时尚服装供应链管理的方向、 策略和方法，为行业操作者和研究者提供一些借鉴和参考。 1 2 论文主要内容 本文共分为七章。 第一章，引言部分提出研究例外服饰公司供应链发展战略的背景、范围和意 义，对国内外研究现状进行综述，并说明研究的框架和研究方法。 第二章，对服装业供应链发展战略的相关理论作综述，包括战略管理理论、 供应链管理理论、服装行业供应链管理理论等，从中寻找可供例外服饰公司供应 链发展战略的分析、制定和实施的思路和方法，并简要分析理论界和实业界对服 装行业供应链管理发展战略的思考。 第三章，对时尚女装的基本情况进行介绍，界定研究对象所处的行业，明确 研究对象的竞争环境的特点。 2 第四章，介绍研究对象的概况，运用实证调研结果进一步佐证。 对例外服饰公司的企业发展概况、供应链状况进行简单梳理，并对例外服饰 公司v i p 顾客进行抽样调查，通过调研数据分析结果，从v i p 的角度来综观例外 服饰公司的客群特征，顾客对例外服饰公司的品牌、产品、服务的认知，以及例 外服饰公司所处的市场状况。 第五章，对例外服饰公司供应链的战略环境进行分析。运用五力模型对例外 服饰公司的外部竞争环境分析，通过价值链分析模型对例外服饰公司供应链内部 各环节竞争要素进行分析，按照s w o t 分析法综合例外服饰公司供应链的优势、 劣势、机会和威胁，提出应对策略。 第六章，在前一章分析的基础上，基于例外服饰公司的企业战略，运用平衡 计分卡和战略地图模型，提出例外服饰公司供应链发展战略的四个层面，并针对 内部流程、学习与成长层面提出一些重点项目及项目规划建议。 第七章，对全文作以简要的总结。 1 3 研究方法 1 比较分析法 通过与国内外的其他女装企业供应链战略运作进行比较，借鉴它们的先进经 验，为例外服饰公司供应链发展战略的制定提供依据。 2 实证研究法 由于笔者在例外服饰公司工作多年，直接参与例外服饰公司供应链的管理工 作，对例外服饰公司供应链的各方面情况有较为熟悉的认识与了解，能够收集到 第一手的资料，对其进行实证分析。 3 问卷调研 为更清晰地描述例外服饰公司供应链的概况，笔者针对性地设计了例外服饰 公司r i p 顾客调研问卷，开展问卷调查，并对调研数据进行分析，对一些判断和 描述加以佐证。 3 第2 章相关理论及文献综述 2 1 战略管理理论 战略一词来源于希腊语“s t r a t e g o s ”，其本义“将军的艺术 非常概要但却明 晰地阐释了战略的概念。 企业战略的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。1 8 1 9 世纪伴 随着产业革命，欧洲产生了以亚当斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的管理思想， 之后美国出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都将思考 的重点放在组织内部活动的管理上。直到1 9 6 5 年，安索夫出版了第一本战略管 理著作企业战略，成为现代企业战略管理理论的研究起点。 随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐渐转 移到企业竞争层面，特别是2 0 世纪8 0 年代以后，西方经济学界和管理学界一 直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战 略理论的发展，并逐渐形成了企业竞争战略理论的三大学派。 2 0 世纪9 0 年代，随着科技发展和经济全球化，企业所处的外部环境的不确 定性提高，人们开始反思并完善原有的战略理论，动态竞争战略理论被提出，战 略管理理论研究渐入一个新的阶段。 2 1 1 五力竞争模型 迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 在1 9 8 0 年出版的竞争战略中提出了 五力竞争模型。这是一个由外而内的企业竞争战略分析工具，他认为：决定产业 盈利能力的首要因素是行业吸引力，企业在制定自身的发展战略时，要深入了解 所处行业的吸引力，而行业吸引力有五种竞争力量决定，分别是行业内竞争者， 潜在进入者、替代品、供应商、买方( 顾客) 。( 如图2 1 所示) 五力竞争模型虽然被批评其三条假设条件不具备现实意义，不可用于战略实 操，但其作为一种战略思考工具，用于评估和分析企业外部环境，却非常实用。 囝理查德林奇公司战略昆明：云南人民出版社，2 0 0 1 4 0 - 8 0 。迈克尔波特竞争战略北京：华夏出版社，1 9 9 7 3 - 3 2 4 2 1 2 价值链分析模型 图2 _ 1 五力竞争模型 迈克尔波特( m i c h a e l e p o r t e r ) 提出的价值链分析模型，把企业增值活动 分为基本活动和支持性活动。( 如图2 2 所示) 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活 动，包含：进料后勤( 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、 仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货) 、生产作业( 与将投入转化为最终 产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等) 、发 货后勤( 与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、 原材料搬运、送货车辆调度等) 、销售( 与提供买方购买产品的方式和引导它们 进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等) 、服务( 与 提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件 供应等) 。 支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各 种公司范围的职能支持基本活动，包含：采购与物料管理( 指购买用于企业价值 链各种投入的活动，如企业生产原料的采购，研发设备的购买等以及物料的管理 5 作业) 、研究与开发( 技术诀窍、程序、工艺设备) 、人力资源管理( 各种涉及人 员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等活动) 、企业基础制度( 会计制度、行政 流程等) 迈克尔波特认为，不同的企业参与的价值活动中，并非每个环节都创造价 值，只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动， 就是价值链上的”战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链 这些特定的战略环节上的优势。 运用价值链的分析模型来确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状 态，关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企 业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的 调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 基本活动 图2 - 2 价值链分析模型 2 1 3s w o t 分析模型 1 9 6 2 年，小阿尔弗雷德钱德勒( a l f r e dd c h a n d l e r ，j r ) 在其战略与结 构中提出组织跟随战略的观点，认为：企业要适应环境而改变，企业组织结构 6 要随企业的战略变化而变化。战略管理设计学派发展了这一观点，主张经营战略 是使组织自身条件与环境机会相适应，并在此基础上将战略构造分为战略制定和 战略实施两个部分的( 如图2 3 所示) ，由此发展出著名的s w o t ( s t r e n g t h 、 w e a k n e s s 、o p p o r t u n i t ya n dt h r e a t ) 战略分析方法和战略形成模型。s w o t 模型表 明，形成战略最重要的因素是对外部因素和内部因素进行匹配。 图2 - 3 设计学派的战略形成模式 s w o t 分析法通过对企业的外部因素分析，发现企业面临的机会 ( o p p o r t u n i t y ) 和威胁( t h r e a t ) ，通过对企业的内部因素分析，了解企业的优势 ( s t r e n g t h ) 与劣势( w e a k n e s s ) ，为企业战略的制定和实施建立基础。 2 1 4 平衡计分卡 罗伯特卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和大卫诺顿( d a v i den o r t o n ) 对平 衡计分卡的研究首先是聚焦在绩效管理领域的，随着研究的深入，他们发现平衡 计分卡能够传递企业的战略，随之将其延伸到战略管理领域，并发展成为公司战 略管理工具。 平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为组织必须通 过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展 的动力，应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、客户、财务。 ( 如图2 - 4 所示) o 艾尔弗雷德d 钱德勒战略与结构昆明：云南人民出版社，2 0 0 1 。罗伯特卡普兰，大卫诺顿平衡记分卡广东经济出版社，2 0 0 4 6 7 平衡计分卡不仅是战略管理工具，也是一种管理思想。平衡计分卡从四个方 面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价，有效地克服了传统的财务 评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺 陷，形成一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系 统。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法的平衡，长期目标与短期目标的平 衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个 方面，能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发 展。 平衡计分卡贯穿于战略管理的各个阶段：在战略形成阶段，平衡计分卡与战 略挂钩，解释战略；战略实施阶段，利用平衡计分卡宣传战略，并通过平衡计分 卡将公司目标与团队、个人的目标挂钩，平衡计分卡用于执行战略和计划的过程， 将战略转化为行动；战略总结阶段，平衡计分卡可以全面评估战略成果。 2 1 5 战略地图 图2 4 平衡计分卡框架 战略地图是罗伯特卡普兰和戴维诺顿对平衡记分卡持续研究的成果。平 衡计分卡建立了一个战略框架，但缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。企 8 业由于无法全面地描述战略，导致管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对 战略无法达成共识。战略地图正是填补了这一空白，它增加了两个层次的内容： 一是颗粒层，每一层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，就是 说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图以平衡计分卡的四个层面目标( 学习与成长、业务流程、客户、财 务) 为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形 资产( 学习与成长) ，能创新和建立战略优势和效率( 内部流程) ，进而使公司把 特定价值带给市场( 客户) ，最终实现股东价值( 财务) 。( 如图2 5 所示) 罗伯特卡普兰和戴维诺顿的战略地图、平衡计分卡以及战略中心型组织， 共同构成了一整套的战略描述、战略执行、战略评估理论体系。 。罗伯特卡普兰，大卫诺顿战略地图广东经济出版社，2 0 0 5 6 圆罗伯特卡普兰，大卫诺顿战略中心型组织中国人民大学出版社，2 0 0 8 1 0 9 财务 客户 内部流程 学习与成长 图2 - 5 战略地图模板 2 2 供应链管理理论 供应链管理研究起源于上世纪8 0 年代中后期美国的一些大学和研究机构的 ? 研究，供应链管理的概念一经提出，立刻在理论界得到迅速响应，一批学者投入 到该理论的研究中，同时，工业界也进行了积极的探索，推动了该理论的发展。 1 9 9 6 年，美国成立了供应链理事会( s c c ) ，由两个咨询公司p r t m 和a m r 为主导，帮助企业界实施供应链管理。s c c 选择了一个参考模型，经过发展、 试验、完善，于1 9 9 7 年发布出了供应链参考模型_ s c o r 。s c c 将s c o r 看 l o 作描述和改进运作过程效率的工业标准。 想的束缚，推崇借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互 集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全 过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 供应链管理思想强调资源外用，合作性竞争，以客户满意度为目标的服务化 管理，物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成，借助信息技术实现管理 目标，延迟制造原则，更加关注物流企业的参与。供应链管理的实现，把供应商、 制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优 化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终 消费的用户手中。最终形成成本降低、社会库存减少、社会资源优化配置，通过 信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合 理流动。 供应链管理思想发展经历了下列阶段： 1 9 8 0 传统的供应链 1 9 9 0 精细供应链 1 9 9 5 集成化的敏捷供应链 2 0 0 0 用户化的敏捷供应链 以及2 0 0 0 后与电子商务协同发展的供应链管理e s c m 在供应链管理的理论研究方面，下列研究人员及观点，笔者认为较有代表性： f i s h e r m f 提倡在设计供应链之前要考虑产品需求的性质，他将产品分为实 用型和创新型，认为实用型产品需要实物高效型的流程，而创新型产品需要市场 反应型流程。 m a r kb a r r a t t 论述了深入了解构成供应链协作的要素的必要性，尤其是相关 的文化要素、战略要素和实施要素之间如何相互联系，提出了一种供应链细分方 法，为供应链协作提供最适宜的环境。 c h r i sz o o k 和j a m e sa l l e n 研究认为向邻近市场拓展业务的成功案例，提出 成功企业用来超越竞争对手的向邻近领域扩张的六种途径：降低复杂性、速度、 f i s h e r m ew h i c hs u p p l yc h a i ns u i tf o ry o u rp r o d u c t h a v a r db u s i n e s sr e v i e w 19 9 7 3 - 4 10 5 116 a ) l v l a r kb a h a l lu n d e r s t a n d i n gt h em e a n i n go fc o l l a b o r a t i o ni nt h es u p p l yc h a i n 2 0 0 4 l l 战略明确、客户细分、扩大钱包份额、紧跟客户向邻近领域扩张。回 n a r a y a n a n ，v g 和a n a n t hr a m a n 通过思科案例提出公司供应链成员激励因 子不一致的问题原因，提出可以按照下列方法解决激励问题：承认问题存在，诊 断分析问题症结，建立或重新设计激励方案，促使供应链伙伴着眼于供应链利润 最大化目标。同时提出重新设计激励方案的方法和防止激励问题出现的方法。圆 m a g r e t t a ，j 通过对戴尔公司总裁的访谈，透析了戴尔如何利用科技和信息 虚化由供应商、生产商和终端用户组成的价值链中的传统界限，预见虚拟一体化 的取得协调发展和目标集中双重效果的潜力。回 m a g r e t t a ，j 通过对香港利丰集团主席冯国经的访谈，回顾利丰集团如何从 采购代理转向供应链管理、从传统经济走向新型经济、以及从传统的中国家族式 集团企业变为充满创新意识的上市公司，通过一个代表性企业的成长，反映了香 港供应链管理的发展与变革。回 r o b e r te a s t o n 以咨询机构顾问的眼光，分析自2 0 0 1 年中国加入w t o 后供 应链管理存在的基础设施挑战和制度挑战，提出未来5 - 1 0 年，供应链行业的l o 方面变化，包含市场、竞争、效率等。 2 3 服装行业供应链管理研究 学者及从业人员对服装行业供应链管理研究不是很多，但无论是从理论上， 还是从实践方面，都有一些值得借鉴的探索经验。 2 3 1 服装行业供应链管理的理论研究 专业论著方面，较具影响力的是邓汝春编著的服装业供应链管理，介绍 供应链的基本概念、纺织服装产业概况、服装供应链的设计、运营以及在服装供 应链管理中应用的各种信息技术和新型供应链管理模式。此书还被选为高等院校 z o o k ，c ，a l i o n ，j 2 0 0 3 g r o w t ho u t s i d et h ec o r e h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w d e c n a r a y a n a n 。v ga n a n t hr a m a n 2 0 0 4 a l i g n i n gi n c e n t i v e si ns u p p l yc h a i a s h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w n o v 9 m a g r e t t a , j 19 9 8 t h ep o w e ro fv i r t u a li n t e g r a t i o n ：a ni n t e r v i e ww i t hd e l lc o m p u t e r sm i c h a e ld e l l h a r v a r d b u s i n e s sr e v i e w m a r c h - a p r i l 1 0 3 一1 1 4 m a g r e t t a j 1 9 9 8 f a s t ，g l o b a l ，a n de n t r e p r e n e u r i a l ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t h o n g k o n gs t y l e h a r v a r d b u s i n e s sr e v i e w s e p 0 c t 絮o b e r te a s t o n 2 0 0 3 1 1 1 ec h i n e s es u p p l yc h a i na n di t sd e v e l o p m e n t a c h i e v i n gs u p p l yc h a i ne e x c e l l e n t t h r o u g ht e c h n o l o g y 1 9 5 一1 9 8 1 2 本专科学生相关专业的教学参考书。 此外，关于服装行业供应链管理方面，也有不少研究论文，如： 郎咸平，2 0 0 7 ，破译世界品牌的成功模式，通过分析gap 、za ra 、 h m 和un iql0 四个服装品牌的发展和竞争，提出服装行业整合供应链的 操作模式； 端传海针对服装供应链的复杂性、多变性、服装企业高库存、客户低满意度 低的困境，分析了服装供应链的几种主要模式，提出解决问题关键在于建立快速 反应机制，并针对这几种模式提出相应的快速反应策略，如建立精益零售模型、 推式拉式系统整合模型以及运用跨企业信息集成技术以满足消费者需求。圆 吴迪冲分析实施服装大规模定制的社会性，研究服装大规模定制的概念、提 出服装大规模定制的基本形式和体系结构，从而构建出实施服装大规模定制的一 般模式。 上述研究主要集中于服装行业供应链管理的某个环节或优秀案例来展开，在 研究的系统性方面有一定的欠缺，这也是笔者进行本课题探索的初衷之一。 2 3 2 服装行业供应链管理的实践探索 现代服装行业发展至今，有很多企业在供应链管理方面做了不懈的探索，其 中较具有代表性的有西班牙的z a r a ，和中国的p p g ( 一家企业名及品牌名) 。 ( 1 ) z a r a 的快速供应链 z a r a 创于1 9 7 5 年，是西班牙i n d i t e x 集团旗下的一个子公司，它既是服装 品牌，也是专营z a r a 品牌服装的连锁零售品牌，目前在全球6 2 个国家拥有9 1 7 家专卖店，其中自营专卖店占9 0 ，其余为合资和特许专卖店。 z a r a 完全打破了传统服装品牌惯例运作模式，颠覆性地建立了以品牌运作 为核心的协同供应链运作体系。 首先，z a r a 通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚，z a r a 从设计理 念到货品上架平均只需1 0 1 5 天，而大多数服装企业需要6 - 9 个月甚至更长时间。 z a r a 每年推出1 2 0 0 0 多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3 0 0 0 。邓汝春服装业供应链管理中国纺织出版社，2 0 0 5 9 月 圆端传海2 0 0 6 服装供应链快速反应机制研究商业周刊2 0 0 6 第3 4 期 吴迪冲2 0 0 4 服装大规模定制及其结构体系研究纺织学报2 0 0 4 第5 期 回郎咸平，2 0 0 7 ，破译世界品牌的成功模式，郎成平文集2 0 0 7 年第3 期： f e r d o w s k , l e w i s m , m a c h u e a j 2 0 0 2 z a r as u p p l yc h a i nm a n a g e m e m h a v a r db u s i n e s sr e v i e w 1 3 到4 0 0 0 款，而中国多数服装企业能推出上千款的寥寥无几。 其次，通过少量生产试销后根据销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配 送的延迟制造策略、并行工程策略、减少生产批量、部分外包等策略加速采购与 生产过程；z a r a 对其供应链进行的重新组合，最终达到了3 5 的产品设计和原 材料采购、4 0 - - 5 0 的外包生产、8 5 的内部生产都是在销售季节开始之后进行 的。 再次，通过高效默契配合的物流加速配送过程，z a r a 库存周转每年达到 1 2 次左右，其它运作一流的服装企业也只能达到3 _ 4 次，而中国大多数服装企业 是0 8 1 2 次； 最后，通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各个环 节协同“快速运作，从而大大减少了整个供应链上的牛鞭效应和服装业面临最 大的两个问题：预测不准和高库存。 ( 2 ) p p g 的供应链创新- 服装业的戴尔 p p g 彻底颠覆服装企业的传统经营模式，它没有制衣工厂和专卖店，雇员 只有5 0 0 人，仅凭互联网、呼叫中心和仓库，每天可以卖出上万件衬衫。作为互 联网销售服装的先驱，p p g 的创新启发了一大批服装业者。 从2 0 0 5 年l o 月成立至2 0 0 7 年，在短短两年中，p p g 销售规模暴涨5 0 多倍， 日均出售1 万件衬衫，按销量计算，p p g 仅次于雅戈尔，排名国内衬衫销量第二。 p p g 的模式受到产业资本的追捧，已经接受两轮近5 0 0 0 万美元的风险投资。 p p g 的经营关键就在于其直销模式和敏捷的供应链管理。 就运营模式而言，p p g 与戴尔、贝塔斯曼等直销企业基本相同，都是通过互 联网和呼叫中心接受预订，确认订单后，e r p 会把采购信息传递到仓库和物流公 司，并在3 5 日内送达消费者手中。但是两者间也有一定的区别：戴尔是按需 定制，可以做到零库存，而p p g 是事先批量生产，库存有7 天的周转期。 7 天库存周期在服装行业意味着什么? 与传统服装企业9 0 天的库存周期相 比，p p g 的库存成本可以降到很低，并且能够规避经营的风险。尽管也存在积压 或者缺货的情况，但是基本能够做到及时调整，几乎不会影响正常的销售。 这条敏捷的供应链整合了成衣制作商和面料提供商的资源，p p g 将仓储、物 流、采购和生产都用i t 系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流 转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。2 4 小时内 1 4 原料可直接运送到服装加工厂，而成衣制造商会在9 6 小时内完成批量加工，并 运送到p p g 的仓库。 p p g 在2 0 0 8 年因产品品质及资金运转问题，经营发生困难，由“先驱 变 为“先烈”，深入分析其原因，根源在于经营本身，不在于模式。在p p g 举步维 艰之际，其跟随品牌b o n o 、v a n c l 、l a t l a n d 却高歌