「集团发展改革中心」成员的个人表现评估标准.ppt

集团发展改革中心成员的个人表现评估标准,I.分组组长的评估标准II.分组成员的评估标准,附录二,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,PAI-971015-TP-AC-CM-A2,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,(1),分组组长技能评估格栅：分析解决问题,I.分组组长的评估标准,所需技能找出重要议题组织思想架构分析能力整合分析结果并提出具体建议分析解决问题方面的意见/建议：,绩效出色(4)迅速找出重要议题，并寻找创新的方法把议题向小组传达组织复杂的问题；想到多种处理问题的方法，并了解多种方法的优劣以创新方法提出新的分析方式，采用崭新的角度；并可处理复杂的分析工作对工作牵连的事项有很好的调察力，能领导小组提出解决主要议题的建议,绩效良好(3)协助找出自己工作范围出现的议题，对问题整体有清楚的了解小组讨论中协助找出解决核心议题的方法作出重大贡献，并可制订具体的工作规划能很好地处理复杂的分析工作，把结果合理地引申到后续步骤；提供强大的支援整合分析结果和提出切实可行的建议；找出推行时会面对的挑战,绩效一般(2)了解项目中自己工作范围出现的议题找出自己工作范围的核心议题，并确定所需的解决方案；可草拟工作规划初稿准确地作基本分析；提供会满意的文件把自己研究范围的分析结果连结起来，找出会牵连的事项；提出一些初步的建议,明显需要改进(1)对了解议题的核心和需要解决的问题有困难对安排自己工作范围内的工作感到力不从心对基本分析方面的知识有限把自己的分析制成整体有重要性的结果感到困难,(2),分组组长技能评估格栅：领导/团队工作,所需技能建立团队精神团队合作解决问题良好人际关系推动实践的力度领导/团队工作方面的意见/建议：,绩效出色(4)使小组异常朝气勃勃，并彼此尊重让大家对小组的成就均感到骄傲在小组讨论时经常作出有价值的贡献，协助他人解决问题；解决小组成员间出现的纷争小组成员视为领导；很受小组领导和高级管理层尊重采用能针对可能出现的瓶颈的整体解决问题方法或确保推行成功机会最大时领导团队,绩效良好(3)主动改善小组的原动力，建立良好的团队士气；协助小组找出议题所在积极参与小组的讨论，接受小组运作时出现某程度的纷争；了解何时延迟与其他小组成员建立良好关系；向其他小组成员寻求意见和指引对建议作出承担，作为整体解决问题的一部分；找出推行时可能出现的挑战，并确定如何加以克服,绩效一般(2)良好的小组合作成员，尊重别人，与他人合作愉快；保持团队士气，了解小组采用的方式参与小组会议，但不愿意对议题持较清晰的立场与其他小组成员建立巩固的工作关系找出推行时可能出现的挑战，作为整体解决问题的一部分,明显需要改进(1)为小组制造士气问题；对个人是否成功较小组是否成功更为关注很少在小组会议作出贡献；对纷争感到不安，总认为针对个人；不能判断何时阻止争执不能与其他人士建立良好的工作关系；被视为傲慢或易生摩擦的人预测需采取何种行动，确保建议推行方面需大量协助,(3),分组组长技能评估格栅：培养人才(组员),所需技能激励他人指导/提反馈意见关心他人制造机会帮助他人发展培养人才(组员)方面的意见/建议：,绩效出色(4)激励组员，让各人有共同的目标；为良好绩效的期望下定义，并成功地推动分组有良好的绩效贯彻始终地培养组员的技能；找出成员之强弱项并提出改善建议；表现整体而言对其他人的关心视为以身作则的典范辅导员；能很好地了解如何激励他人尽很大的努力制造机会帮助组员发展新技能；制造环境让组员有所发辉和冒险,绩效良好(3)勾划成功的景象，建立共同的目标；鼓励和支持组员，让他们建立面对新挑战的信心主动协助培养组员的技能，提供清晰和有建设性的反馈意见是寻求意见的对象；显示整体上关心组员长远的发展根据对组员发展需要的了解具创意地安排职责和制造发展机会,绩效一般(2)清楚指出项目的目标和实践目标活动与他们的关系；为绩效期望下定义，并利用组员的强项，建立他们的信心适当时指导组员，在要求提供反馈意见被视为对他人很好的领导；显示对组员的尊重安排职责和制造机会，让组员取得多种学习的经验,明显需要改进(1)不能表达整体项目的目标；造成只按个别活动作出回应；制造组员觉得人人自危的气氛很少花精神去指导他人或协助培养他们；任何举指均没有建设性被视为难以相处；显示除了要求组员完成工作以外，没有兴趣培养他们为组员安排某些工作或制造机会培养他们方面感到困难；对他们的发展需要了解不足,(4),分组组长技能评估格栅：沟通能力,所需技能沟通策略书面沟通技巧演讲/谈话技巧主持会议/讨论沟通能力方面的意见/建议：,绩效出色(4)找出沟通方面的需要和提出解决方案，协助小组制定整体的沟通规划能清晰地整理和书写重要文件；适当地按情况调整语气、用字和内容获得观众的注意，使演说成为有建设性的对话；清晰地表达信息自己可有效地主持一般或工作会议；清楚地组织和传达议程和会议目标,绩效良好(3)了解整体沟通规划的目标和按照规划行事；向小组提出沟通方面的议题能制成高质量的图表和含清晰信息的小型文件有信心地发表已准备好的演说，著重主要的议题；对别人提出的问题有很好的回应可有效地组织和主持讨论；他人主持一般或工作会议时作出增值的贡献，作有建设性的参与；小心聆听,绩效一般(2)了解小组沟通规划的基本理念，并据此行事他人协助下能制成基本的图表发表演说称职，但需作出改善，把重点放在主要议题，另需改善对问题的回应积极参与会议，但需培养主持会议的信心,明显需要改进(1)不了解整体的沟通规划，或不按照规划行事不能制成清楚的图表和适当的文件演说时没有足够的信心和说服力，太倚赖笔记或已准备好的文件主持小组会议感到困难；在会议里只可称得上是一个可提供一点协助的参与者,(5),分组组长技能评估格栅：管理能力,所需技能项目管理小组管理对上级的影响力管理其他有关人员管理能力方面的意见/建议：,绩效出色(4)顺畅协助管理复杂的项目和大型事件，提供原来工作范围以外的价值在思考公司整体的优先排序时让组员参与，并把个别的意见融入整体规划之中定期与高级领导讨论主要问题；提供有说服力的论据，正面的质疑其观点领导和激励小组解决公司面对的最具挑战性问题,绩效良好(3)管理复杂的项目；可驱使分组依时完成工作而不会有太多摩擦让组员清楚了解其于整个项目中的角色和他们如何个别作出努力，加以配合让高级领导了解最新情况，好好运用他们的时间成功地领导因组员提供合时和准确的最终产品,绩效一般(2)协助在原订时间内解决问题，并把重点放在关键议题让组员了解整体目标和项目方向的基本概念向高级领导提供基本的资料，并偶尔让他们参与从组员取得基本的最多产品,明显需要改进(1)品质控制不完整；不能协助把项目按重点进行和依时完成不能协助个别成员处理整个问题；不能好好地传达正确方向应如何让高级领导了解最新情况或对此有效加以利用方面感到困难与组员一起工作，以取得最终产品方面感到困难,(6),分组成员技能评估格栅：分析/解决问题,所需技能找出重要议题组织思想架构分析能力整合分析结果并提出具体建议分析解决问题方面的意见/建议：,绩效出色(4)迅速找出重要议题，并寻找创新的方法把议题向小组传达组织复杂的问题；想到多种处理问题的方法，并了解多种方法的优劣以创新方法提出新的分析方式，采用崭新的角度；并可处理复杂的分析工作对工作牵连的事项有很好的调察力，能领导小组提出解决主要议题的建议,绩效良好(3)协助找出自己工作范围出现的议题，对问题整体有清楚的了解小组讨论中协助找出解决核心议题的方法作出重大贡献，并可制订具体的工作规划能很好地处理复杂的分析工作，把结果合理地引申到后续步骤；提供强大的支援整合分析结果和提出切实可行的建议；找出推行时会面对的挑战,绩效一般(2)了解项目中自己工作范围出现的议题找出自己工作范围的核心议题，并确定所需的解决方案；可草拟工作规划初稿准确地作基本分析；提供会满意的文件把自己研究范围的分析结果连结起来，找出会牵连的事项；提出一些初步的建议,明显需要改进(1)对了解议题的核心和需要解决的问题有困难对安排自己工作范围内的工作感到力不从心对基本分析方面的知识有限把自己的分析制成整体有重要性的结果感到困难,II.分组成员技能评估标准,(7),分组成员技能评估格栅：沟通能力,所需技能沟通策略书面沟通技巧演讲/谈话技巧主持会议/讨论沟通能力方面的意见/建议：,绩效出色(4)找出沟通方面的需要和提出解决方案，协助小组制定整体的沟通规划能清晰地整理和书写重要文件；适当地按情况调整语气、用字和内容获得观众的注意，使演说成为有建设性的对话；清晰地表达信息自己可有效地主持一般或工作会议；清楚地组织和传达议程和会议目标,绩效良好(3)了解整体沟通规划的目标和按照规划行事；向小组提出沟通方面的议题能制成高质量的图表和含清晰信息的小型文件有信心地发表已准备好的演说，著重主要的议题；对别人提出的问题有很好的回应可有效地组织和主持讨论；他人主持一般或工作会议时作出增值的贡献，作有建设性的参与；小心聆听,绩效一般(2)了解小组沟通规划的基本理念，并据此行事他人协助下能制成基本的图表发表演说称职，但需作出改善，把重点放在主要议题，另需改善对问题的回应积极参与会议，但需培养主持会议的信心,明显需要改进(1)不了解整体的沟通规划，或不按照规划行事不能制成清楚的图表和适当的文件演说时没有足够的信心和说服力，太倚赖笔记或已准备好的文件主持小组会议感到困难；在会议里只可称得上是一个可提供一点协助的参与者,(8),分组成员技能评估格栅：团队工作/培养人才,所需技能建立团队精神团队合作解决问题指导/提反馈意见适当提出个人意见团队工作/培养人才方面的意见/建议：,绩效出色(4)使小组异常朝气勃勃，并彼此尊重让大家对小组的成就均感到骄傲在小组讨论时经常作出有价值的贡献，协助他人解决问题；解决小组成员间出现的纷争贯彻始终地培养组员的技能；找出成员之强弱项并提出改善建议；表现整体而言对其他人的关心有建设性地指出其他小组成员想法的不足之处；在主要议题上即使遇很大阻力也坚持己见，但知道在适当时候退让,绩效良好(3)主动改善小组的原动力，建立良好的团队士气；协助小组找出议题所在积极参与小组的讨论，接受小组运作时出现某程度的纷争；了解何时延迟主动协助培养组员的技能，提供清晰和有建设性的反馈意见可在小组讨论中提不同意见，同时找出大家持不同意见的原因,绩效一般(2)良好的小组合作成员，尊重别人，与他人合作愉快；保持团队士气，了解小组采用的方式参与小组会议，但不愿意对议题持较清晰的立场适当时指导组员，在要求提供反馈意见不会因提出与小组不同的见解而不安，并适当提出论据支持,明显需要改进(1)为小组制造士气问题；对个人是否成功较小组是否成功更为关注很少在小组会议作出贡献；对纷争感到不安，总认为针对个人；不能判断何时阻止争执很少花精神去指导他人或协助培养他们；任何举指均没有建设性不能向小组提出需关注的地方或不同意见；不懂为自己的意见辩护,(9),分组成员技能评估格栅：领导/管理潜质,所需技能管理个人管理其他有关人员良好人际关系推动实践的力度领导/管理潜质方面的意见/建议：,绩效出色(4)组织自己的工作，并以高质量完成所有任务；经常超越自己的工作范围，为公司增添价值领导和激励小组解决公司面对的最具挑战性问题小组成员视为领导；很受小组领导和高理层尊重采用能针可能出理的瓶颈整体解决问题的方法或确保推行成功机会最大时领导团队,绩效良好(3)准时完成自己的工作，所呈交的工作资料正确、层次分明；知道什麽时候寻求协助成功地领导因组员提供合时和准确的最终产品与其他小组成员建立良好关系；向其他小组成员寻求意见和指引对建议作出承担，作为整体解决问题的一部分；找出推行时可能出现的挑战，并确定如何加以克服,绩效一般(2)有效率地利用时间完成最终会呈交的工作；适时寻求协助或了解方向从组员取得基本的最多产品与其他小组成员建立巩固的工作关系找出推行时可能出现的挑战，作为整体解决问题的一部分,明显需要改进(1)经常低估完成工作所需的时间；呈交不完整的最终产品；不能适时寻求协助或了解方向与组员一起工作，以取得最终产品方面感到困难不能与其他人士建立良好的工作关系；被视为傲慢或易生摩擦的人预测需采取何种行动，确保建议推行方面需大量协助,(10),(11),小组成员的挑选、培训及考核重点,分组组长所需技能,类别分析/解决问题领导/团队工作培养人才(组员)沟通能力管理能力,重点找出重要议题组织思想架构分析能力整合分析结果团队合作解决问题建立团队精神良好人际关系推动实践的力度激励他人指导/提反馈意见关心他人制造机会帮助他人发展沟通策略书面沟通技巧演讲/谈话技巧主持会议/讨论项目