（工商管理专业论文）新创企业战略管理的探索与实践——以上海非常化油器有限公司为例.pdf

0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱新创企业战略管理的探索与实践以上海非常化油器有限公司为例 摘要 现有的战略管理的框架都源自于商学院的案例和咨询公司的企划案，针对的也大 都是大企业。作为一家新创公司的创业者和经营者，迫切需要有一套独特的、适用的 战略管理的新思路。本文参照了国内外对于新创企业战略管理的研究成果，结合基本 的战略管理的理念，运用了一些现有的战略管理的分析方法和理论工具，提出了一套 切实可行的针对新创企业的战略管理的系统方法。其基本框架为：借鉴设计学派、企 业家学派和“星型战略构筑法”的思想和方法，提出战略设想；通过产业、竞争、环 境等分析，检验其设想的可行性；进行盲点分析，确定战略控制的关键点。最后把此 系统方法，应用在笔者经营管理的上海非常化油器有限公司的战略调整上。 关键词：新创企业战略管理化油器 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱新创企业战略管理的探索与实践以上每非常化油器有限公司为例 a b s t r a c t a l lo ft h ec o n c e p t s ，t o o l sa n dm o d e lc o n c e r n i n gs t r a t e g i cm a n a g e m e n ta r e o r i g i n a t e df r o mc a s e si nt h em a n a g e m e n ts c h o o l sa n dc o n s u l t i n gc o m p a n i e s ， d i r e c t i n gt ot h eb i gc o m p a n i e s i s s u e s a saf o u n d e ra n dm a n a g e ro fan e w c o m p a n y ，i mp r e s s e dt ot h i n ko faa p p l i c a b l ew a yt of o r m u l a t et h ec o m p a n y s t r a t e g y c o n s u l t i n gt ot h ec l a s s i ct h e o r i e so nt h es t r a t e g ym a n a g e m e n ta n d a c h i e v e m e n t so nt h es m a l lc o m p a n i e s s t r a t e g y ，a p p l y i n g t h ea v a i l a b l e m e t h o d sa n dt e c h n i q u e sf o ra n a l y z i n gb u s i n e s sc o m p e t i t i o n ，ia mt r y i n gt o f o r m u l a t eaw a yo fs m a l lc o m p a n i e s s t r a t e g ym a n a g e m e n t t h eb a s i cm o d e li s s t i m u l a t i n gt h es t r a t e g yc r e a t i o nf i r s t ，t h e nb l i n d s p o ta n a l y z i n gt oe x a m i n e t h e s ei d e a s ，f i n d i n gt h ek e yp o i n t so fs t r a t e g yc o n t r o l l i n ga tl a s t a tt h el a t t e rp a r to ft h ea r t i c l e t h em o d e li sp u tt ou s e o nt h es t r a t e g y m a n a g e m e n to ff e i c h a n gc a r b u r e t o rc o m p a n y k e yw o r d s ：n e wc o m p a n y ：s t r a t e g ym a n a g e m e n t ：c a r b u r e t o r 2 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱 新刨企业战略管理的探索与实践以上海非常化油器有限公司为例 1 引言 笔者是一名新创企业的创业者和管理者。经历过创业初期的艰难，收到第一笔货 款后的喜悦，以及遇到发展挫折时的迷惘。在撰写这篇论文之前，笔者所经营的企业 正面临着巨大的阵痛：主打产品陷入了残酷的价格竞争，己趋于负利润，是撤出整个 行当，结束经营? 还是战略转型，寻求新的利润增长点? 曾经想通过m b a 学习的战略管理的知识，为自己的企业做出诊断，寻找一条适 合的生存和发展道路。产品生命周期理论认为，市场的切入时机应当在导入期或者成 长期，当整个产业处于成熟期或衰退期时，要么考虑退出，引入新的产品，要么进行 产品的破坏性创新，构筑产品新的生命周期。很有道理，仔细想想我公司的产品的确 处在成熟期和衰退期之间，利润为负以及面临退出似乎也就不足为奇了。但是，整个 行业中，靠这种产品吃饭的企业比比皆是，有的还在发展壮大，那我该如何做到呢? 核心竞争力理论认为，只有核心竞争力才是企业发展的根本。也对，尽管公司的产品 在技术和性能上超过了现有的产品( 有自主知识产权，也得到过高新技术成果转化项 目的认定，勉强可算作核心竞争力吧) ，但是市场验证下来似乎有些超前，顾客情愿 用便宜的产品，不愿意为了所谓的环保而多付出那么一丁点人民币。后来看到有效 的小企业管理( 2 0 0 1 ) 的作者n o r m a nm s c a r b o r o u g h 讲过企业的竞争优势只有成功 地向用户展现，才算得上是真正的竞争优势“ac o m p a n ym a yh a v eap o w e r f u l c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，b u ti ti sw a s t e du n l e s sc u s t o m e r sa r er e c o m m e n d i n gt h ec o m p a n y t ot h e i rf r i e n d sb e c a u s et h e yu n d e r s t a n dt h eb e n e f i t st h e ya l eg e t t i n gf r o mi tt h a tt h e y c a n n o tg e te l s e w h e r e ”这么一来，公司的核心竞争力也站不注脚，怎么办? 纵向一 体化，好像没有这个实力。还是参照波士顿矩阵实行多元化战略? ，金牛跟明星都还 不知道在哪。再宏观一点，公司面临的困境是公司既没有企业文化，又没有愿景和使 命的必然产物? 这些经典的战略管理的理论和模型，让人在课堂和报告厅中大为叹 服，但是大都脱胎于国际化的大公司案例，洋枪和洋炮到了中国还不如小米加步枪， 真的是这样吗? 再看看国内外的专家对新创企业战略的论述：利基战略，小而精战略，协作经营 战略，联合竞争战略，迅速取胜战略，低价位战略等等。还有某些创业成功者和企业 家讲述的精彩案例，比如某位企业家，看到了报纸上一篇关于朱镕基总理评论中国的 指甲钳质量太差的文章，从而抓住这一市场切入点，使得其生产的指甲钳产销量位居 世界三甲的行列。种种这些“点子”战略和精彩案例，往往使人热血沸腾。然而冷静 下来一想，别人到底是怎么做到的? 又该如何采纳其精髓而同样获得成功? 还是一头 雾水。 无论是对于新创企业的经营者还是准备创业的创业者，如何进行战略管理，都是 摆在面前的现实问题。由此，笔者不禁想对新创企业的战略管理的问题，作一番探索。 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈嵌新创企业战略管理的探索与实践以上海非常化油器有限公司为例 当然，在本文中笔者不可能提出任何理论方面的创新，只是在前人研究成果的基础上， 重新组合和提炼，本着理论联系实际的原则，形成一整条针对新创企业的战略管理的 思路，并且尝试着把这一思路应用到笔者自身经营管理的公司中去，其主要目的也是 为了寻求一条适合于自身公司现状的发展之路。 本文的主要写作思路和框架如下： ( 1 ) 新创企业是否需要战略管理。对新创企业进行重新定义，排除了以往容易 造成混淆的中小企业的提法，同时论述了战略对于新创企业的重要意义。 ( 2 ) 新创企业如何进行战略管理。总结了现有关对于新创企业战略管理的论述， 加以重新认识和借鉴，同时论述了明茨伯格( 2 0 0 1 ) 的十大战略学派对于新创企业战 略的指导意义。 ( 3 ) 提出了新创企业战略管理的自我构想。新创企业的战略源自于创意的形成， 借鉴了设计学派、企业家学派的思想，借用神田昌典的“星型战略构筑法”( 2 0 0 4 ) 完成新创企业的基本战略设想。随后使用现有的战略管理的工具，如产业结构分析， 战略群分析与定位，竞争和环境分析以及s w o t 分析等，对这一基本战略设想加以 检验。最后，借用盲点分析的思想，找出战略中的不确定性，确定战略控制的关键点， 构建战略实施的决策树，从而形成整套战略的制定，在这里根据新创公司的特殊情况， 强调的是战略制定，只须、也只可能对几个关键点加以控制就能很好地完成战略实施。 ( 4 ) 新创企业战略管理构想的实践。尝试着把这一构想在自身的实践中加以运 用和论证，制定了上海非常化油器油有限公司的发展战略，当然在目前阶段还不能得 出实践检验的结果。 ( 5 ) 结论。新创企业需要独特的系统化的战略管理，如何进一步完善，还须在 理论和实践两方面加以探索和论证。 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱新创企业战略管理的探索与实践一以上癣非常化油器有限公司为例 新创企业是否需要战略管理 新创企业是否需要战略管理，这个问题不解决，下面的讨论就没有任何意义。婷 美集团总裁周枫认为，很多民营中小企业在获得初步成功之后，在第二次、第三次发 展机会面前往往败下阵来，原因就是没有做好发展战略的顶层设计。但中迅软件的总 经理王志强则认为，如果中小企业一开始生存不下来，战略做得再好也没有用。他说 “战略很多都是纸上谈兵的事”。 两者的观点似乎都没有错，但是要真正解决这个问题，首先必须搞清楚两个概念。 其一，什么是新创企业? 其二，什么是战略管理? 2 1 新创企业的定义 在很多的文献资料，包括战略管理的论述中，较为常用的是小企业的提法。小企 业是一个相对的概念，在不同的国家和行业，都有不同的界定。甚至在很多场合，特 别是国内，有中小企业的提法。这种提法或许适用于法律范畴，但是对于管理、尤其 是战略来说，中、小企业完全是两回事。 小企业的定义，国际上通用的做法是从“量”和“质”两个角度来进行界定。“量” 一般是指员工数量、经营收入和资产总额。比如，美国小企业管理局的定义认为雇员 人数不足5 0 0 人，年销售额不足5 0 0 万美元的企业均属小企业。但实际上2 3 的小企 业的员工都不足5 个人，8 0 的小企业几乎没有专门的办公室，9 0 的小企业的总资 产和年销售额尚不足5 0 万美元，9 2 的小企业直接由业主自己来经营( 神田昌典， 2 0 0 4 ) 。而在中国，按照1 9 9 9 年出台的标准，把经营收入和资产总量均在5 0 0 0 万以 下的认定为小企业，5 0 0 0 万到5 亿之间的为中型企业。这里就有问题了，先不说标 准不统一，就是在不同行业中，5 0 0 0 万对于汽车行业来讲简直是微型企业，而对于 纽扣企业来讲已经是行业内的举足轻重的了。 “质”也就是从企业性质上提出小企业的标准。较有代表性的是，美国经济发展 委员会在2 0 世纪8 0 年代给小企业下的定义：小企业至少具备下列四个特征中的两个： ( 1 ) 独自经营，经理通常就是自己；( 2 ) 资本由一个人或者几个人拥有；( 3 ) 产品 的销售范围主要在当地；( 4 ) 企业规模在同行业中较小，最后一条是最重要的衡量标 准。管理大师彼得德鲁克( 1 9 8 7 ) 给出了一个更为抽象的概念“能可靠地指出一个 企业是小企业、中等企业或是大企业的标志只有一个，即在真正的小企业中，处于顶 层的那个人不用参考书面材料或征求其同事的意见就能知道组织中担任关键职责的 那几个人。他知道这些人的背景、以前担任的工作和成绩表现。他知道他们能够做些 什么以及他们的能力程度至少他认为知道。”不论是美国经济发展委员会还是管 理大师彼得德鲁克的定义都隐含着这么一层含义：小企业规模小。规模，如果指的 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱 新刨企业战略管理的探索与实践以上海非常化油器有限公司为例 是员工人数，那么在2 l 世纪网络经济的背景下，人员少而经营收入高的网络型公司 组织比比皆是；如果指的是相对于行业水平的经营收入或者是市场占有率，那些生产 顶级品牌手表的瑞士手工“作坊”的营业收入相对于c a s i o 、s w a t c h 来说简直是 不入流，难道你也说它是小企业吗? 它对于业界的影响力是不言而誉的。 还有一种比较特殊的界定方法是从组织发展的角度出发，这种方法被称为“格雷 纳模型”( t h eg r e i n e rm o d e l ，以其创始人美国组织学家l f g r e i n e r 命名) ( 2 0 0 5 ) 。 该模型认为中小企业作为一种组织，一般会经历五个阶段而发展成大型企业组织，而 每个阶段之间存在着四种危机，依次为领导危机、自治危机、控制危机和官僚危机， 度过了这四个危机也就意味着中小企业成长为大型企业了。这一模型尽管在理论上有 指导意义，但是缺乏实践的可操作性。 综上所述，对于小企业很难形成一种更权威、更具代表性的定义。因此，本文采 用了另外一种界定清楚的提法：新创企业。 新创企业的定义源自于企业生命周期理论。美国的管理思想家伊查克爱迪斯曾 用2 0 多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了一本书，书名就是企业 生命周期( 2 0 0 4 ) 。他把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、 青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。而目前较为常见的 是把企业生命周期划分成四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。 新创企业也就是企业正处于初创期，其时企业资本不足，企业的组织结构、管理 制度和各项职能有待完善，生产能力、营销能力、财务能力和人力资源库尚未成熟， 产品单一、市场美誉度低、缺乏核心竞争力等等。新刨企业面临两种选择：要么发展 壮大进入成长阶段，要么迈向死亡。 2 2 什么是战略 战略一词是有美国著名的实业家兼学者h i 安索夫在2 0 世纪6 0 年代在其所著 企业战略论一书里首次提出的。之后，企业战略变迅速风靡全球。对于企业战略 一词的涵义，很多著名的学者都曾经提出过自己的见解。可以说，在不同的时代、不 同的学者从不同的角度提出了不同的看法。 美国的著名战略管理大师安索夫就认为：企业战略主要是关系企业外部胜于关心 企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么以及企业 是否要干。美国的哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：企业战略是一种决策方式，决 定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业该从事的经 营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及应对企业的职工、顾客和社会做 出的经济与非经济性的贡献。与安德鲁斯持相似的观点的美国达梯茅斯学院管理学教 授魁因认为：战略是一种模式和计划，他对一个组织的主要目的、政策和活动按照一 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱新刨企业战略管理的探索与实践以上海非常化油器有限公司为例 定的顺序结合起来，形成一个紧密的载体。美国的管理大师彼得德鲁克则认为：企 业战略主要是回答两个问题：我们的企业是什么? 它应该是什么? 虽然上述大师们对 企业战略的定义风格各异，但它们至少有一个共同点，那就是：企业战略是企业为了 自己的生存和发展，利用内部优势，把握外部机会，对企业的全局的长远的重大的问 题所进行的谋划。它关系到企业的未来的发展方向、发展道路和发展行动等等( 黄君 发，2 0 0 4 ) 。 为什么要在这里对战略这一人尽皆知概念不计篇幅地加以论述? 那是因为，我们 谈到战略的时候，往往舍本逐末地只知道价值链、s w o t ，波士顿矩阵，或者是五力 模型，核心竞争力、纵向一体化、横向多元化等等这些为战略服务的工具，而遗忘了 战略的本义。 同理，我们在涉及战略管理的时候，忘记那些教科书上的教义：战略管理的5 大任务“建立战略愿景，设定战略目标，制定战略，实施和执行战略，评估业绩、审 视变化、进行调整”。而不妨记住以下公式( 项保华，2 0 0 1 ) 吧： 战略管理= 方向正确+ 运作高效+ 心情舒畅 这一定义不仅为企业发展确定了方向，而且选择沿着方向前进的方法和途径，同 时考虑了人们在执行战略时的过程体验。表面看上去，这个定义抽象而难以理解，但 是回过头来想一想，当我们决定开创自己的事业的时候，内心希望的不外乎就是这三 个方面。 现在我们已经界定了新创企业的范围，又回到源头重新审视了战略和战略管理的 本义。接下来，我们来看看新创企业到底是否需要战略管理? 2 3 新创企业也需要战略管理 赞同新创企业不需要战略管理的人士往往认为战略是大企业的专利，他们持有的 论据有大致两点：( 1 ) 现有的很多企业理论，当然包括企业战略理论，在研究的过程 中，其参照体无一例外的都是世界6 0 0 强的企业，至少也是国际化的大公司。与之相 对，这些研究结果成型后所形成的理论也应该只适用于大公司，而对新创企业来说， 可能有些不适应。因此他们认为，从世界角度来讲，现在还没有真正适用于新创企业 的一套管理思想和企业战略理论。( 2 ) 所谓新创企业，它们都只生产或经营一种或少 数几种产品，他们的企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人 员素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势。在这种情况下，企业为了忙于生计， 而不被残酷的市场所淘汰，只能更多的考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自 己的短期利益，而对于相对较为注重长远利益的企业战略则无暇顾及；另外，由于新 创企业的盈利水平和现金流有限，其绝大部分的资金都投向了能够促进短期利益的一 系列市场营销和销售活动，根本就没有多余的资金来制定比较耗钱的企业战略。 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱新刨企业战略管理的探索与实践以上海非常化油器有限公司为例 持有第一种论据的人是“唯权威论”者，他们通常把目前比较主流的、在教科书 和咨询公司的报告中屡屡出现的竞争战略，当作战略管理的全部。殊不知迈克尔波 特的竞争战略只是众多战略学派中的一种，而在其它的学派中，设计学派和企业家学 派的战略管理思想是适合于新创企业战略的，关于这一点笔者在后文中会具体论述。 而持第二种论据的人恰恰是那些忽略战略真正本义的人。就美国1 0 0 家新锐公司 的创业者的调查问卷( 神田昌典，2 0 0 4 ) 显示，成功的创业者对基于理论分析的事业 计划并不十分重视。在创业时根本没有事业计划的公司占4 1 ；有2 6 的企业的方案 就如同信封背后的信手涂鸦；只有5 的企业有完整的针对投资者的计划书。但是， 这并不表示那些没有事业计划或“信手涂鸭”的创业公司就没有战略。战略往往并不 是“比较耗钱”的计划书和报告，而只是一种观念、一种谋略甚至是一种灵光闪现、 一种潜意识罢了。让我们回到本章开头所举的例子，尽管中讯软件的总经理认为新创 企业不需要战略，但是总结一下中迅曾经走过的路就会发现，早在1 9 9 9 年，中迅已 经舍弃了国内业务，改为专心从事海外外包业务了。正是这种潜意识下的战略选择让 中迅获得了持续发展，并最终得到联想投资的认可。 当你准备创业的时候，其实已经在设计战略，或许当时并没有意识到罢了。更何 况，在为企业的生存绞尽脑汁的时候，其实你已经涉及到战略控制或战略重新规划了。 “小企业最近的研究还表明，小企业战略管理远不如大企业那样正规，但采用战略管 理的小企业在经营效绩上的确超过那些不采用战略管理的小企业”弗雷德r 戴维 ( 2 0 0 1 ) 。“与大企业一样，小企业也需要战略，即使是再小的企业也需要而且能够制 定一个战略”彼德德鲁克( 1 9 8 7 ) 。只不过，新创企业的战略管理并不能简单地套 用现行主流的，主要针对大企业的方式方法，而需要换一条独特的、系统化的思路。 这正是笔者在后文要详细探讨和说明的。 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱 新创企业战略管理的探索与实践以上海非常化油器有限公司为例 3 现有的新创企业战略管理的论述及其现实意义 在笔者看来，现有的新创企业战略管理的论述存在以下几大问题： ( 1 ) 全照搬大企业战略管理的一套模式，无法适用于新创企业； ( 2 ) 其战略管理的理论基点过于陈旧，不考虑与时俱进； ( 3 ) 只侧重于战略管理的局部，没有从全局出发设计一整套适合的程序。 下面我们就从这三个角度出发，详细论述并从中寻找适合于新创企业战略管理的 精华部分，为下一章节中提出新创企业战略管理的自我构想作准备。 3 1 完全照搬大企业战略管理的一套模式，无法适用于新创企业 其实造成这一问题很大一部分原因是出于小企业的模糊界定。在很多场合，都存 在中小企业的提法，相对于新创企业，中型企业和小型企业无论从实力、市场地位还 是战略出发点都是不同的( 关于本文中论述的新创企业已经在前文中详细界定) 。而 另外一部分原因是受到主流战略学派思想和咨询公司、大学教科书中案例的影响。 3 1 1 小企业的模糊界定造成的困扰 关于这方面的提法就千奇百怪了。比如说，英国一位名叫s h a i l e n d r av y a k a r m a m 的博士在一篇发展中小企业的四种战略( 2 0 0 4 ) 的文章中，其中一种战略是多元 化，孰不知多元化需要企业强大的实力，充足的资源以及核心能力的移植等等要求， 这对于新创企业来讲实在是太奢侈了。还有些人，把三种经典战略拿了出来：低成本、 差异化和集中一点。新创企业相较于大企业不存在规模经济和经验曲线，同供应商的 讨价还价能力也处于弱势，低成本谈何容易。差异化和集中一点原本是较为适合实力 较弱的企业，利基战略、柔道战略等都是对其的进一步引申和发展，但是单纯地讲差 异化和集中一点，对于新创企业来讲是知易行难。比如说集中一点，看起来专注于细 分市场，但往往你认为地细分市场同样有很多家企业也在做。只把大企业当成竞争对 手时，说不定其它的小企业已经把你当成了靶子。 3 1 2 把主流战略思想当圣经造成的困扰 很多人在分析企业战略时，一上来就是愿景、使命和目标，然后是环境、市场分 析，s w o t ，价值链、核心竞争力，再后来是长、中、短期计划，品牌战略、人力资源 战略等等。完完全全是学院派和咨询公司的做法。 就如同n o r m a nms c a r b o r o u g h 在有效的小企业管理( 2 0 0 1 ) 一书中列出的新 创企业战略管理的十条流程： ( 1 ) 出明确的企业愿景，并以使命的形式表达出来： ( 2 ) 定义企业的核心竞争力，选择目标市场； ( 3 ) 评估企业的优势与劣势； 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱新创企业战略管理的探索与实践以上海非常化油器有限公司为例 ( 4 ) 考察外部环境的机会与威胁； ( 5 ) 辨别关键成功因素； ( 6 ) 竞争分析； ( 7 ) 确立企业的目标： ( 8 ) 构建可供选择的战略，并从中选出最适合的； ( 9 ) 战略转化为行动计划； ( 1 0 ) 建立有效的战略控制 这种做法似乎隐含着一种假设：市场和环境信息是可完全获得的，人人机会均等。 但事实上新创企业和大企业肯定是信息不对称的。这里并不是说新创企业不能获得连 大企业也不能获得的信息，如果真是这样的话，新创企业就不可能存在了，更谈不上 什么战略了。但是不管怎么讲，在这一块，新创企业与大企业不在一条起跑线上。更 何况，新创企业在考虑市场进入、考虑生存的时候，要它们先制定愿景和使命也是不 合时宜的。所以说，上述通用的战略思路是不能用在新创企业的。其实，造成这一原 因并不是新创企业不适合战略管理，而是因为人们心目中的战略就该是这条以迈克 尔波特的竞争战略为核心的模式。其实，战略管理的理论经过了几十年的发展，形 成了十大学派，竞争战略( 严格来讲是定位学派战略) 是其中的一种，只不过流传， 特别是国内比较早，接受的人比较多吧了。当我们仔细来看看其它的战略学派的时候， 可以发现其实前人已经提出了不少适合新创企业的战略设想。下面，我们来具体探讨 一下明茨伯格( 2 0 0 1 ) 归纳的十大战略学派对于新创企业战略的指导意义。 3 1 3 十大战略学派对新创企业战略的指导意义 ( 1 ) 设计学派( d e s i g ns c h 0 0 1 ) 认为战略是一个主观的概念化过程。设计学派 把战略管理分为战略制定和实施两大部分。战略制定是企业的高层管理者在比较机会 与威胁、优势与劣势的过程中，按照扬长避短、趋利避害的原则进行组合而形成的， 也就是著名的s w o t 方法。设计学派有几大前提条件：战略形成应该是一个有意识的、 深思熟虑的思维过程；进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战 略家；战略形成的模式必须保持简单和非正式；战略应当是个性化设计的最佳成果之 一；当战略形成一个完整的观念时设计过程才算结束；战略应该是明确的，为此它必 须保持简单；只有当这些独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好之后， 才能被贯彻。由此可见，设计学派的模式非常适合于新创企业。尽管设计学派的模式 过于简单，并没有深入地涉及如何实施小企业战略管理，但是却指明方向。 ( 2 ) 计划学派( p l a n n i n gs c h 0 0 1 ) 继承了设计学派s w o t 的思想，但认为设计 学派的分析方法过于主观，因而引入厂以决策科学为代表的理性的数量分析方法，强 调战略是一个正式的计划过程。但真是因为计划的按部就班，使得其模式只适于十分 稳定的公司组织状态，或者说至少是可以预测的、容易被组织控制的状态。现今的公 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱 新创企业战略管理的探索与实践一以上海非常化油器有限公司为例 司组织面临的环境变化非常大，也非常快，组织的状态也变得很不稳定、不可预测或 不可控制，计划学派的模式就受到了极大的挑战。对于某些产业环境下的大型企业来 讲或许还能适用，但是如果用于新刨企业简直是一场灾难。 ( 3 ) 定位学派( p o s i t i o n i n gs c h 0 0 1 ) 的代表人物是迈克尔波特，认为战略 制定就是一个企业在产业中进行定位分析的过程，即首先选择产业，然后在产业中谋 求有利的竞争地位。五力模型、波士顿矩阵和价值链都是定位学派的标志性产物。后 来，定位学派的思想有两个重要发展。其一，夏皮洛等人认为s b u 在产业中的地位难 以持久，因而定位很难实现，战略实际上是一场不断定位、不断争夺的游戏。其二， 波特在2 0 世纪9 0 年代进一步拓展了定位的概念，认为定位不仅要考虑产业的经济特 征，还要考虑环境的文化、制度、外协等各个方面的因素。 计划学派和设计学派都认为，在即定的环境下可能实现的战略有无限多种；与此 相反，定位学派认为在某一既定的行业内只有很少数的关键战略( 低成本、差异化和 集中一点) 。既然如此，那么就可以使用一种方法来找出这几种关键战略，同时战略 复制就成了理所当然。这就为那些不知如何制定战略的人竖起了一盏明灯，或许这就 是定位学派竞争战略大行其道的原因所在吧? 因此，我们有必要对其的适用性详加考 察。 如同设计学派一样，定位学派理论的提出是有一定的前提条件的：战略就是市场 当中通用的、特别常用的、可以辨别的位置；市场是存在利润的、是充满竞争的；战 略形成过程就是一个基于分析计算基础上的对这些通用位置的选择之一；分析家在战 略形成过程中起主要作用，他们将计算结果送交正式控制选择过程的管理人员；战略 产生于这一深思熟虑的形成过程，随后被清晰地表达出来并予以实施，实际上是市场 结构推动了深思熟虑的定位战略，而深思熟虑的定位战略又推动了组织结构。 由此，我们可以看到定位学派有很大的局限性。其一、过于强调计量经济学的分 析，而忽略了其它层面，如政治对于战略的影响。尽管波特后来作了补充，但是经济 学的烙印还是其学派的根本标志。注定了其战略制定的片面性。其二、定位学派是以 大型产业、成熟产业为研究对象而产生的，适用环境狭小。其三、对于战略抱着“纸 上谈兵”印象的人就是源于定位学派的思想。其战略把组织中的高层与中低层完全割 裂开来，既妨碍了战略的实施与控制，又不利于组织的学习和创新。其四、设计学派 提倡把战略看作是观念，鼓励对战略进行创新性设计；而定位学派认为战略是通用的。 这就往往造成了这样的现象：花大价钱请咨询公司制定的战略或者学习那些明星企业 ( 比如通用电气) 设计的战略拿到自己公司大多是失败的。 定位学派归根结蒂是将其思想从战略制定降低为支持战略进程的战略分析，战略 的制定和形成就需要从其它方面入手。但是我们不能因为这样而否定定位学派，笔者 在后文中把定位学派的战略分析放在战略形成以后，作为一种检验手段和控制依据， 就是要利用其强有力的分析工具。 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱新创企业战略管理的探裳与实践以上海非常化油器有限公司为例 ( 4 ) 企业家学派( e n t r e p r e n e u r i a ls c h 0 0 1 ) 发现许多企业没有系统的书面战 略，而是靠企业家的个人素质来预见企业未来的发展，并通过他的价值观、权力和意 志来约束企业的发展。因而，战略是一个企业家对企业未来图景的洞察过程。这一学 派的核心概念是远见，它是对战略的心理描述，产生于或至少表现在领导者的头脑之 中。远见是一种灵感，常常表现为一种印象，而不是一份详细阐述的计划。这就对企 业家提出了很高的要求：既要深思熟虑，又要随机应变；既要远见卓识，又要脚踏实 地；既要把握全局，又能突出重点。由此，很多人从研究战略转而研究企业家， 企业家精神又成为了主流学说。企业家被定义成这样一群人：坚韧不把、讲求实际、 对控制权的渴求、对独立自主的渴求、对成就的渴求、对权威的鄙视以及适度的冒险 精神。“一名标准的行政管理者会问：我控制着哪些资源? 什么样的组织结构决 定着我们的组织与市场的关系? 我怎样才能在发挥能力时，把其他人对我的影响降到 最低限度呢? 什么样的机会算是适合自己的机会呢? ”“而一名标准的企业家会这样 问：哪有机会呢? 我怎样才能利用这些机会呢? 我需要什么样的资源呢? 我怎样才能 抓住他们呢? 什么样的组织结构是最好的呢? ”企业家学派可以对一部分成功案例 加以解释：企业家的乾纲独断。但是，对于战略的形成过程却不能加以细致的描述。 另外，企业家的存在给其组织加上了一个沉重的包袱，组织依赖于企业家个人，企业 家的论断都是对的。这样，在企业家鄙视权威的时候，不知不觉中他自己也变成了权 威，所以也会造成组织自我学习和创新能力的不足。不管怎么样，对于新创企业和求 发展的小企业来讲都是更需要的是企业家，而不是价值链和波士顿矩阵。当然不能完 全把企业的成功归结于企业家个人，因为没有企业家的企业怎么办? 企业家是一种稀 缺资源，有那么多的企业，没有企业家就没有战略，就不可能成功吗? 我们不妨换个 角度想一想，“三个臭皮匠抵上一个诸葛亮”，既然没有一个面面俱到的企业家，不如 让组织内的人员都来参与企业家的某个角色；又或许企业的成功也许并不依赖于企业 家( 按照现行企业家的定义) 。这是企业家学派给笔者的启发。 ( 5 ) 认知学派( c o g n i t i v es c h 0 0 1 ) 从认知心理的角度出发，认为战略制定不 仅是一个理性思维的过程，而且也包括一定的非理性思维，并且后者常常更为重要。 因而，战略的形成是一个精神活动过程。虽然认知学派缺乏可操作性，但是它对创造 性的战略制定的褒扬，使得我们可以把注意力从计划过程和战略分析中稍稍脱离出 来。 ( 6 ) 学习学派( l e a r n i n gs c h 0 0 1 ) 认为环境是复杂并不可预测的，通过学习， 尤其是组织学习，企业才能应对不确定性。高层管理者的职责不是制定战略，而是管 理组织学习的过程。因而，战略是一个学习及自然形成的过程。学习学派与如今较为 流行的提法“学习型组织”较为相符。但是，与其初衷相反的是组织学习在大企业的 实行极为困难，因为可能会与企业文化激烈冲突，但是组织学习对于新创企业的战略 制定是有很大参考意义的。笔者在新创企业战略管理的自我构想中，就借鉴了学习学 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱新刨企业战略管理的探索与实践以上海非常化油器有限公司为例 派的思想。 ( 7 ) 权力学派( p o w e rs c h 0 0 1 ) 认为企业内( 微观) 外( 宏观) 存在着各种正 式和非正式的利益团体，他们会用各自的权力对企业战略施加影响。因而，战略的形 成是一个权力谈判及平衡的过程。权力学派适用于大型成熟的组织、处于重大变革时 期的组织以及高度集权的专家组织( 诸如大学之类) 。权力学派的战略着重于“联盟”、 “政治对策”、“集体战略”等领域。因此，笔者认为权利学派的理论并不适合与新创 企业。 ( 8 ) 文化学派( c u l t u r es c h 0 0 1 ) 认为企业文化及其背后的价值观念对于战略 的形成具有重要影响。因而，战略的形成是一个基于企业成员共同的信念和理解的社 会交往过程。如果说定位学派的缺点是人为的精确性的，那么文化学派的缺点就应是 其概念的模糊性和不可操作性。对于企业文化为奢侈品的新创企业来说，文化学派的 模式很难推广。 ( 9 ) 环境学派( e n v i r o n m e n t a ls c h 0 0 1 ) 认为环境对于企业具有至关重要的影 响，领导就是企业积极地理解并适应环境，结果使企业形成了某种群落。因而，战略 的形成是一个反应过程。环境学派提出了所谓的“偶然性理论”。该理论阐述了环境 的独特方面与组织的特别属性间的联系。例如，外部环境越稳定，内部结构越正规。 随后，这些观点应用到战略的形成过程中，例如，稳定的环境更偏爱计划。组织必须 按环境的变化改变自己，不能改变的组织中的某种群落则必须淘汰。环境学派的主题 是选择：要么选择改变；要么选择淘汰。其实，新创企业面临的环境也是如此：要么 生存，这需要与众不同；要么退出，有时这也是一种明智的选择。 ( 1 0 ) 结构学派( c o n f i g u r a t i o ns c h 0 0 1 ) 事实上是以上九种学派的综合，但它 却运用了一个独特的视角。它包括两个方面：结构，组织和组织周围的环境的状态； 转变，战略的形成过程。战略制定就是从一个状态到另一个状态的飞跃过程。结构学 派认为应从两个角度来认识战略，一方面战略在一定时期内需要相对稳定；另一方面 战略变革穿插于一系列相对稳定的战略状态之间。因而，战略是结构也是转变。结构 状态与转变时期的相继交替可能会随着时间的推移自我整理为某种规律。战略管理的 关键是维持稳定，但会周期性地认识到转变的需要。战略制定过程，即这种转变既可 以是概念性的设计，又可以是系统分析或者企业家的远见，也可以是组织学习或者权 利平衡等等，只是这每一种转变的出现要满足两个条件：该它出现的时间和该它出现 的情景。结构学派是一种综合，综合意味着全面，但有时也意味着中庸。往往判断哪 一种转变合适就是一个复杂而艰难的过程。 3 2 战略管理的理论基点过于陈旧，不考虑与时俱进 在这里笔者想要强调的是战略管理必须与事物的发展规律同步。近年来企业所面 临的外部环境发生了翻天覆地的变化，而且变化发生的频率也越来越快。有些产品的 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱 新创企业战略管理的探索与实践一以上惠非常化油器有限公司为例 生命周期似乎一下子缩短了，新的产品不断地被推出市场，甚至产生了新的行业。我 们不能把战略的着眼点盯住竞争对手，只想着在现有的产业结构中如何分得一杯羹。 现有的很多针对新创企业提出的战略，例如利基战略、协作经营战略、联合竞争 战略、特色经营战略等，都是瞄着大企业虎口夺食。不仅难以适应外部环境的变化， 就是在整个产业比较稳定的环境中，也很难真正树立自己独特的市场地位。要么得过 且过，难求发展；要么反被虎咬，朝不保夕。 彼得德鲁克在管理任务、责任、实践( 1 9 8 7 ) 一书中曾指出：中 小企业的成功依赖于它在一个小生态领域中的优先地位。他又在创新与创业精神 ( 2 0 0 2 ) 一书中正式提出“小企业生存空间”概念。选择“企业生存空间”的经营领 域，实际是要垄断市场中的某一个小领域，使自己免受竞争和挑战，在大企业的边缘 地带发挥自己独到专长，争取在一些特殊产品和技术上成为佼佼者，逐步积累经营资 源，寻找机会，以求一逞。为了获得经营资源的相对优势，中小企业选择经营领域的 原则应是谋求企业生存位置。 在这一基础上，有的专家提出了适合新创企业生存与发展的五种生存空间： ( 1 ) 自然生存空间。为了获得超额利润，追求“规模经济性”，大企业一般采用 少品种、大批量的方式，这就自然为新创企业留下了很多大企业难于涉足的狭缝地带， 这些经营领域被称为“自然小生位”。常见的自然小生位产品特点是：市场规模较小， 对大企业来说生产价值不大的产品；大企业认为信誉风险大的产品；属于多品种、小 批量生产方式的产品；小批量特殊专用产品。新创企业选择自然小生位投入经营资源， 不与大企业不发生竞争。 ( 2 ) 协作生存空间。企业的经济规模，是生产各类零部件经济规模的最小公倍 数，对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济性的要求。 大企业欲谋求利润最大化或成本节省摆脱“大而全”生产体制的桎梏，去追求与其外 部( 下包厂) 协作的完美。一个大企业网罗一大批中小企业( 大企业所需零部件的生 产和供应) ，建立较稳固的协作关系。有这种协作关系的企业群体被称为“企业系列”， 如日本的丰田系列、日立系列、松下系列、日产系列和m 盯系列等。这种协作关系 实际上为新创企业提供了生存方位，我们可称之为“协作小系统”。新创企业应争取 进入属于大企业领导体制的“企业系列”，以专用资产与大企业长期合作，“背靠大树 好乘凉”，以求生存与发展。 ( 3 ) 潜存生存空间。在我们的现实生活中，常有一些只得到局部满足，根本未 得到满足或正在孕育即将形成的社会需求。这样的需求盲点所构成的潜在的市场区 隔，我们可称之为“潜存小生位”。新创企业要善于发现“潜存小生位”，谋求生存与 发展。 ( 4 ) 空白生存空间。在一般情况下，当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未 投入之时，市场往往出现“战略空白”。在这样的市场空白中常可找到适合新创企业 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱 新创企业战略管理的探索与实践一以上海非常化油器有限公司为例 成长的小生位，我们可称之为“空白小生位”。新刨企业应积极寻求这样的机会，善 于此道者定能走向成功。 ( 5 ) 专知生存空间。拥有独特技术和生产技艺的新创企业，可以运用知识产权 来防止大企业染指自己的专有知识向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下 形成有利于新创企业成长的“专知小生位”。在知识产权的保护下，新创企业可取得 专知的专有权或垄断权，免受大企业的驱逐与倾轧，赢得相对平稳的成长环境。 在前两种生存空间中，新创企业处于十分被动的地位，外部环境的风吹草动，都 可能造成灾难性的打击。接下来的两种生存空间，没有考虑大企业可能做出的反击。 如果没有有效的手段保持自己在新市场中的地位，那么往往新创企业在这新市场中扮 演的只是开路小兵的角色，就如同v c d 中的万燕。第五种生存空间是值得新创企业 进入的。当然，我们可以把专知视作为核心竞争力。核心竞争力是很难模仿的，知识 产权可以看作是其中的一种。 现在我们经常面临这样的状况：没有客户、没有需求、也没有商品；竞争对手也 没有客户、没有商品，甚至还没有竞争对手。现在的出发点不是想办法打败竞争对手， 而是发现潜在需求、发明产品、发现客户、创造出市场、利用先进入优势、营造进入 壁垒、确立市场主导地位，自然而然新创企业就变成大企业了。 3 3 侧重于战略的局部，没有从全局出发设计一整套适合的程序 前面谈到过的利基战略、协作经营战略、联合竞争战略、特色经营战略等等，尽 管都可以在现实中找到不少倡导者，但是人们只是从既成事实中归纳出所谓的战略， 而很少有人谈到如何战略如何形成的。而现今纷繁复杂的内外环境决定了，既然世界 都不只有黑与白，还有灰，那么战略难道就可以划分成块? 既然很难从战略演绎成事实，那么就让事实说话。日本的著名企业咨询顾问、实 践型经理人神田昌户在其一本名为( 6 0 分钟企业经营战略( 2 0 0 4 ) 一书中提出了以 “星型战略构筑法”来构筑新创企业的战略。尽管这一方法没有从全局出发、忽略了 战略的实施和控制，但是却为迷惘中的新创企业指出了一条切实可行的制定战略的途 径。 “现在成功的企业都是什么样的企业? 不是喝同行开战的公司，而是独占鳌头的 公司；不是向顾客磕头作揖拉生意的公司，而是桃李不言，下自成蹊的公司”， “6 0 分钟制定不出战略，再过十年依然做不出”，“战略不是会议室的产物，它产生 于咖啡馆中。让你赚钱的不是写得工工整整的广告策划书，而是在咖啡馆的纸上用圆 珠笔龙飞风舞写下的涂鸦之作。”这就是“星型战略构筑法”的真正目的。“星型战略 构筑法”由商品、顾客，竞争、收益模拟、时机和信息6 个事业的基本元素所构成的 五角星以及与之相匹配的2 图表，让读者在6 0 分种内产生创造性的战略思维、激发 0 3 2 0 2 5 2 1 9 陈焱 新创企业战略管理的探索与实践以上海非常化油器有限公司为例 绝妙的创意，见图3 1 。 一步接一步地思考这六大要素，在做这个头脑游戏的过程中，你 就能建立起事业战略。 图3 1 星型战略构筑法 “星型战略构筑法”的使用对象包括企业的所有者、经营者、管理者、员工甚至 于兼职员工。首先从“1 ”商品开始考察，然后是“2 ”顾客，以此类推，一直到“6 ” 为止。每