（工商管理专业论文）广州市花都科达电器有限公司竞争战略研究.pdf

：f7 ：0 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导卜，独，进 ，研究 工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果出本人承担。 学位论事作者签名：瓴 日期：w 降月f 尸r 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版。有权将学 位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料事被查 阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其 他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 。 慨 日期：癣f 月旷同 导师签 同期：口尹年1 ( 月炉 广州市花都科达电器有限公司竞争战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：黄运兵 指导老师：李非教授 摘要 广州市花都科达电器有限公司( 以下简称科达公司) 从事音响产品研发、设 计、生产及销售。科达公司成立于1 9 9 2 年，在十几年里，科达公司取得了快速发 展，但是一直以来，科达公司缺乏明确企业竞争战略。面对外部环境激烈变化， 科达公司竞争战略是什么? 科达公司现有的竞争战略是否适应未来的发展要 求? 本文针对这些问题进行研究。 本文以竞争战略理论和资源基础理论为指导，通过对音响产业环境分析，结 合科达公司s w o t 分析，提出适合科达公司的竞争战略：成本领先战略。 关键词：科达电器，竞争战略，成本领先战略 c o m p e t i t i v es t r a t e g ys t u d yo fk o d a m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：h u a n g y u n b i n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rl if e i a bs t r s a c t g u a n g z h o uk o d ae l e c t r o n i c sc o ，l t d ( h e r e i n a f t e rr e f e r r e da sk o d a ) i sa m a n u f a c t u r e ro fa u d i op r o d u c t s e s t a b l i s h e di n19 9 2 ，i nt h e p a s td e c a d e ，k o d ah a d g a i n e dar a p i dd e v e l o p m e n t b u tk o d a w a sl a c ko fc l e a ls t r a t e g yi np a s ty e a r s f a c i n gt h ev o l a t i l eo fi n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n t ，c a nk o d a sc u r r e n ts t r a t e g y f u l f i l lf u r t h e rd e v e l o p m e n t ? t h e s eq u e s t i o n sa l ed i s c u s s e di nt h et h e s i s t a k i n gm i c h a e lp o r t e r st h r e ep r i m a r yc o m p e t i t i v es t r a t e g i e sa n dt h er e s o u r c e b a s et h e o r ya st h ef r a m e w o r k ，t h et h e s i si d e n t i f i e st h es t r a t e g i e so f d e v e l o p i n gs t a g e f o rk o d a ，a n dp o i n t so u tt h a tk o d as h o u l dt a k et h ec o s tl e a d e r s h i ps t r a t e g y k e yw o r d s ：k o d a ，c o m p e t i t i v es t r m e g y ，c o s tl e a d e r s h i ps t r a t e g y n 目录 摘要。i a b s t r s a c t i i 目录。i i i 图目录。i v 表目录。v 第1 章绪论1 1 1 研究背景l 1 2 研究内容l 1 3 研究方法l 1 4 研究意义2 1 5 研究思路2 第2 章文献综述4 2 1 外部环境分析4 2 2 内部环境分析一9 2 3 竞争战略理论1 4 2 4 竞争战略常见分析方法19 第3 章外部环境分析。2 3 3 1 音响产业介绍2 3 3 2 一般环境分析2 8 3 3 产业环境分析31 第4 章内部环境分析4 l 4 1 公司简介4 1 4 2 内部资源分析4 l 4 3 科达公s w o t 表4 8 第5 章竞争战略4 9 5 1 企业现有战略4 9 5 2 战略选择5 0 5 3 战略实施5 0 结论5 7 参考文献5 8 附录。6 l 后记。6 2 1 1 1 图目录 图1 1 本文整体结构与思路3 图2 1 产业五种竞争力及结构因素6 图2 2 三种基本战略 1 4 图2 3s w o t 分析法2 0 图3 1 国内音箱市场阵营图3 6 图3 22 0 0 6 产品销售量结构按声道数量分3 7 图3 32 0 0 2 2 0 0 7 年中国大陆多媒体音箱产品销量3 8 图3 4 中国19 9 7 2 0 0 7 每百户拥有音响数量3 9 图3 52 0 0 8 2 0 1 2 年中国大陆多媒体音箱市场销售量预测3 9 图3 - 6 音箱产业五种作用力 4 0 图4 1 科达公司人员结构分布图4 3 图4 2 科达公司1 9 9 9 2 0 0 6 年出口销售额度4 4 图4 3 科达公司1 9 9 9 2 0 0 6 年公司销售额度4 4 图4 41 9 9 9 2 0 0 6 科达公司营业利润率4 5 图4 5 科达公司组织架构图4 6 i v 表目录 表2 1 三种基本战略适用条件及组织要求1 7 表2 2 三种基本战略存在的风险1 9 表2 3 一般环境分析的主要内容2 0 表3 1 影响音响行业的主要一般环境因素3 1 表4 1 国光电器股份有限2 0 0 7 年经营情况表4 5 表4 2 科达公司s w o t 表，1 8 v 1 1 研究背景 第1 章绪论 广州市花都科达电器有限公司坐落在素有“花之都 美称的广州市花都区， 其高科技产业园占地1 3 力平方米，是目前亚洲乃至全球最大的音响制造基地之 一。科达公司隶属于广州大型民营企业云峰企业集团，目前企业集团下属的主 要企业有云峰滔业、华南理工大学广州汽车管理学院、宏峰地产及云峰大酒店( 四 星级) 、云峰药业等多元化产业，而科达公司则是最初创立的云峰集团的支柱产业 之一。 近十几年来，科达公司从无到有，取得了快速发展，但也面对着更多更严峻的 挑战。特别是近几年企业外部环境发生了重大变化，很多企业在环境的激烈变动 中相继倒闭。科达公司经历失去客户，导致产量大跌的事件。科达公司竞争战略 到底是什么? 竞争地位如何? 企业能否取得持续发展? 本文希望通过研究科达 公司企业战略，对科达公司有一个非常深入了解，并希望通过分析企业战略，为 科达公司提供一些有益的建议。 1 2 研究内容 本文主要研究内容为：首先对科达公司所在产业环境进行分析，从不同角度 识别机会和威胁，即识别哪些是企业可以选择做的；其次分析科达公司企业内部 环境，即通过分析企业的内部资源和能力，确定企业的优势和劣势在哪晕，哪些 是企业可以做的；最后研究确定科达公司竞争战略，并分析如何实施战略。 1 3 研究方法 本文通过案例分析方法研究公司竞争战略。首先回顾相关理论文献，确定研 究公司战略思路及理论框架；然后按照理论框架，通过研究产业环境和公司内部 环境来分析企业现有战略。通过理论指导，挖掘现有企业战略问题，并运用相关 理论找到解决办法。 1 4 研究意义 希望通过研究分析，分析企业内外部环境，特别是音响产业环境，为科达公 司的企业发展提供一些有益的参考意见。 1 5 研究思路 企业发展战略理论大致经历了3 个发展阶段：经典战略理论阶段、产业组织 理论阶段及资源基础理论阶段。 经典战略理论认为，企业战略的制定需要分析环境提供的机会和威胁，辨别 哪些是企业可能做的；然后在分析企业优势和弱势的基础上，确定哪些是企业能 做的；s w o t 分析模型( 方法) 提供了具体的分析企业战略的模型，但在全面系 统评价匹配上还有存在一些问题。 产业组织理论认为，企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一 定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构，即由五方面竞争力量一潜在竞 争对手的入侵、替代品的威胁、现有竞争对手之间的竞争以及购买者和供应商讨 还价的能力一所形成的竞争结构。 潘罗斯1 9 5 9 年出版的企业成长论看作资源基础理论的源头。在潘罗斯 看来，企业的成长就是逐渐积累知识以拓展其生产领域的过程。资源基础理论认 为，企业内部资源是竞争优势的来源，企业应更加注重于识别、培育和获取那些 能够创造持续竞争优势的资源。 综上所述三种战略管理理论，研究企业战略首先要分析企业外部环境，从不 同角度识别机会和威胁，即识别哪些是企业可以选择做的；其次分析企业内部环 境，即通过分析企业的内部资源和能力，确定企业的优势和劣势在哪里，哪些是 企业可以做的；最后研究确定企业应该采取的与企业内外部环境相适应的战略， 2 并分析如何实施企业的战略。 基于上述需要，本文整体结构及思路( 见图1 1 ) ，本文研究的整体思路为： 运用产业组织理论对企业外部环境进行分析，确定企业的机会和威胁；运用资源 基础理论分析企业的内部环境，确定企业的优势和劣势；结合经典战略理论，对 企业战略进行分析，并提出企业发展战略所面临的问题及建议。 本文总共分为六个部分，第一章为绪论，主要介绍本文研究背景、研究内容、 研究意义、研究方法及研究思路；第二章为文献综述，主要介绍本文中所用的相 关理论；第三章为企业外部环境分析，主要对企业所在的外部环境进行分析，并 确定企业所面临的机会和威胁；第四章为企业内部环境分析，主要对企业内部环 境进行分析，并确定企业的优势和劣势；第五章为竞争战略，通过前面章节分析 得出的机会、威胁、优势和劣势，结合竞争战略理论进行分析；最后为本文结论。 图i - i 本文整体结构与思路 3 第2 章文献综述 回顾和探讨文献的目的是为分析企业竞争战略提供理论依据和方法。本章将 对所涉及到企业内外部环境分析理论和竞争战略理论，以及所用到的分析工具进 行回顾和探讨。 2 1 外部环境分析 企业总是运行在一定环境中，环境变化和发展可能会给企业带来机会，也可 能会给企业造成威胁。企业外部环境主要是指企业所处一般环境和产业环境。一 般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，对企业的影响比较间 接。具体环境是指能更直接地影响某个企业的微观环境，对企业的影响比较直接。 2 1 1 一般环境分析 一般环境是指影响一切行业和企业的各种宏观力量；对一般环境因素作分 析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，一般 都应对政治、经济、技术和社会这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。 ( 1 ) 政治环境 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法 令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的 限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同， 其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。 ( 2 ) 经济环境 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国 家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这 4 些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在 地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。 这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 ( 3 ) 社会文化环境 社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、 行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自 然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、 生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关 系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 ( 4 ) 技术环境 技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社 会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技 术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。 2 1 2 产业环境分析 产业环境是一组要素的集合，这组要素包含了与企业直接相关联的多个方 面，如购买者、供应商、替代品及产业内部的竞争等，这些要素直接影响着企业 的竞争行为和竞争战略。 迈克波特于8 0 年代初提出了竞争战略结构分析的五种竞争作用力模型( 图 2 1 ) 构成产业结构分析的基本框架，即通过对新进入者、替代品、购买者、供 应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的态势。新进入者的进入威胁在于减 少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品 作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显， 但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的 产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖 ( 买) 方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及 信息掌握程度等。产业内企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行 的竞争，通常表现为价格竞争、渠道竞争、服务竞争等方式。这些作用力汇集起 来决定着该产业的最终利润潜力。这里利润潜力是以长期投资回报来衡量的，不 是所有的产业都有相同的潜力。最终利润潜力会随着这种合力的变化而发生根本 性的变化；这些作用力随着产业不同而强度不同。 进入蹙垒 规模经济 经验扁j 誓爿敛，电 产品多样化 品牌认定 交换成本 进入分销主罄道 t 妙观范 行为进入壁蹙 l 堡堡堕一 供应商能力 ，霞要供心幽数攮 供心甜l 竹或原料 的重监惟 供应商的议 价能力 行q k 竞争者 天 竞争 强度 ；错千i ： 替代5 的n j 获得性 辅l 似钟代- 锚的j 软榴性 替代产舳的价值一价格比 购必肯的议 价能力 竞争者f u j 的竞争 行业竞争并数悬 iq k j 纷k 率 过剩乍产能力 r + 一 ；购买者； 购灭者能力 重要购买当的数量 产品或右服务列购买 者的重要性 图2 - 1 产业五种竞争力及结构因素 资源来源： 美 迈克尔波特著，陈小悦译，竞争战略，2 0 0 5 ：6 ( 1 ) 新进入者威胁 一个产业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。 对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能 遇到的现存守成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚 决地报复，则这种威胁就会比较小。构成产业进入壁垒的主要因素有以下六个 方面： 规模经济：规模经济是指随着企业规模的扩大，产品的单位成本下降的产业 特征。其本质原因是企业规模增长的比例大于成本要素增长的比例。如企业研发 国【美1 迈克尔破特著，陈小悦译，竞争战略，2 0 0 5 ：3 。l 美】迈克尔波特著，陈小悦洋，竞争战略，2 0 0 5 ：7 6 f _ j 西ri西 l i 上 一新一新攀 蓝 辟 费用、采购、财务、人事、生产和营销等活动的费用并不会随着的规模的扩大而 大幅增加。规模经济的存在给现有产业内的企业带来了成本优势。如果没有一定 的规模，新进入的企业将面临成本劣势，很难与现有企业竞争。 产品的差异化：产品的差异化是满足买方需求的产品或服务的独特性。企业 的声誉、品牌、质量、产品组合、服务等都是差异化的来源。买方对产品差异化 的认识需要时问，从对产品的熟知到认同产品的独特性价值，甚至对产品产生忠 诚感，进而对产品的生产厂家产生忠诚感，这是建立在长期差异化服务的基础上 的。新的企业想要进入该行业必须投入更多的资源以建立自己的品牌形象和企业 信誉，但这样会严重地削弱企业的盈利能力。 转换成本：转换成本是指买方转移购买其它供方的产吕或服务所产生的一次 性费用和代价。这些费用和代价可能包括学习新供方的产吕所需要的时间和费 用，辅助设备的变更费用，终止与原有供方关系的心理代价。通常，供求双方建 立的关系越紧密，转换的成本越高。如果转换的成本很高，新进入者必须提供更 低的价格或更好的产品以吸引买方，这样会降低新进入者的利润水平。 技术障碍：技术障碍包括技术秘密、专利技术、学习或经验曲线等。专利技 术的独占性和排它性可以限制其他企业无偿使用和未经许可的使用。学习或经验 曲线是企业在长期工作中积累的知识和能力，这种知识和能力具有降低加工成 本、提高质量的特性。知识和能力的积累需要消耗企业的时间和资源，增加新进 入者的成本压力。 政策法律：在某些领域，产业进入有严格的审批程序，需要政府的许可，如 政府为了保护民族工业所采取的限制外国企业独资进入的措施。而有些是政府限 制进入的，如通讯领域。政府政策直接影响到企业能否进入和以何种方式进入。 预期的反击：现有企业的为了维护其现有的市场地位，往往对新进入者施以 反击或报复。如降价、抵制、控制原材料等。潜在进入者在进入某一产业前，需 要评估预期的反击对企业生存造成的影响，对前途不确定性的担忧会增加潜在进 入者的心理障碍。 ( 2 ) 供应商议价能力 供应商影响个行业竞争者的主要方式是提高价格( 以此榨取买方的盈利) ， 降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：供应商所处在行 业的集中化程度、供应商产品的标准化程度、供应商所提供的产品在企业整体产 品成本中的比例、供应商提供的产品对企业生产流程的重要性、供应商提供产品 的成本与企业自己生产的成本之间的比较、供应商提供的产品对企业产品质量的 影响、企业原材料采购的转换成本、“供应商前向一体化 的战略意图。 ( 3 ) 购买者议价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压 低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互 相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户 或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外 是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还 价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：集体购买、产品的 标准化程度、购买者对产品质量的敏感性、替代品的替代程度、大批量购买的普 遍性、产品在购买者成本中占的比例、购买者后向一体化的战略意图、新进入者 的威胁。 ( 4 ) 替代品威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功 能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本 身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定 替代品压力大小的因素主要有：替代品盈利能力、替代品生产企业的经营策略、 购买者转换成本。 ( 5 ) 产业内部竞争 产业中的企业是相互依存的，一个企业的行为通常会受到其他竞争者的反击 和报复。为了追求高于平均的收益，企业开展激烈和活跃的竞争是很常见的。影 响竞争强度的主要因素有：产业的集中度、竞争者强弱、产业的成长性、固定费 8 用及库存费用的大小、产品差异化程度、转换成本大小、退出障碍( 如专用性资 产、退出固定成本、内部战略关系、情感障碍、政府及社会的限制等) 。 2 2 内部环境分析 企业内部环境是与竞争战略有着重要关联的因素，是企业经营的基础，是制 定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。因此，企业战略目标的制定 及战略选择必须要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。企 业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的 优势和劣势，有助于企业制定有针对性的战略，有效地发挥企业的优势：同时避 。 。 一 i ，一 免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。 2 2 1 资源类型 在资源基础理论中，企业资源的内容十分广泛，最简单的分类就是g r a n t ( 1 9 9 1 ) 提出的有形和无形资源。而b a r n e y ( 1 9 9 1 ) 则将企业资源分为物质资 源、人力资源和组织资源。h a f e r & s c h e n d e l ( 1 9 7 8 ) 认为，企业资源包括金融 资源、物质资源、管理资源、人力资源、组织资源和技术资源。d a s & t e n g ( 1 9 9 8 ) 还进一步分析金融资源、技术资源、物质资源和管理资源在组建联盟过程中的作 用。m i l l e r & s h a m s i e ( 1 9 9 6 ) 认为，基于模仿壁垒，所有的资源可分为两大类， 即以所有权为基础的资源( p r o p e r t y - b a s e dr e s o u r c e s ) 和以知识为基础的资源或 知识资源( k n o w l e d g e b a s e dr e s o u r c e s ) 。最近的研究总结认为，企业资源可以 分为以下几类： 财力资源。包括货币资金的来源和使用，如资金的获得，现金的管理，对债 券和债务人的控制，处理与股东、银行等的关系。 物力资源。又称实物资源，主要包括厂房、生产设备、原材料等有形资源。 这类资源的特点( 如使用有效期、状态、相应功能及地理位置等) 决定了资源的 用途。 人力资源。目前有关人力资源开发与管理的各种方法，包括招聘、工作设计、 岗位培训、工资制度、组织动员、文化建设等已经形成一门相当完整的管理理论。 国转自：【英1 格里约翰逊，凯万撕科尔斯著，王军等译，战略管理( 第6 舨) ，人民邮电出版社，2 0 0 8 4 ：9 7 9 鬣 自然资源。企业从自然条件中取得并用于企业生产所必需的各种自然组成成 分，其通常所指的有土地、水、森林、草地、矿物等。 知识资源。指企业无形技术诀窍( k n o w h o w ) ，如科学理论知识、企业成 员在实践活动中形成的技能与经验、机器设备、以软件和硬件形式记载下的技术 成果等，都是不可缺少的组成部分，其中也包括可辨认的无形资产( 商誉) 。 时间资源。货币在使用过程中随时间的推移而发生增值，即货币时间价值， 这就是企业的时间资源。货币时问价值是公平的，但折现率不一样，结果也就因 企业而异，对企业的发展进行考察和评价时间是必不可少的一种要素资源。 能力。对资源要素进行组织生产或者服务的技巧，土要是组织能力，其中最 重要的是企业家作为团队的作用。能力具有的专属特点意味着如果一个组织完全 解散，则它的能力也将消失。能力的主要功能是增强企业所拥有的资源的效率和 生产力以达到组织的目标，能力在这个过程中充当了“中间产品 的角色。 在这些资源中，除了资金、物力资源和自然资源属于所有企业有着同等意义 的同质资源外，其他资源所含有活性因素如知识资源、人力资源、时问资源、能 力等，使每一种资源都富于变化而呈现千差万别的形态。也就是说，这些资源基 本上属于异质性资源，同一种资源在任何两个企业中都不尽相同。认识到资源的 这一属性十分重要，它将有助于发现不同企业之间存在着的细微的、有时却有着 决定意义的差别，从而揭示引起企业竞争地位发生变化的内在原因。 2 2 2 优势资源的性质 资源基础理论认为，企业是各种资源的集合体。不同企业拥有的资源各不相 同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。 资源基础论认为，各种资源具有多种用途，其中又以货币资金为最。企业的 经营决策就是指定各种资源的特定用途，而且决策一旦实施就不可还原。因此， 在任何一个时点上，企业都会拥有基于先前资源配置基础上进行决策后带来的资 源储备，这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策，即资源的开发过程倾向 于降低企业灵活性。 资源基础理论认为企业在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因， 也是拥有优势资源的企业能够获取经济租金的原因。p e t e r a f 提出形成竞争优势资 l o 源的四个条件：异质性、不完全移动、事前限制竞争和事后限制竞争。而要想 创造持续竞争优势，一个企业的资源还必须具备不可以模仿性、非替代性和非转 让性圆。自从潘罗斯提出资源基础论以来，资源基础论的研究者们几乎都将企业 独特的异质资源指向了企业的知识和能力。b a r n e y ( 1 9 9 1 ) 则认为作为竞争优势 源泉的资源应当具备以下5 个条件：有价值、稀缺、不能完全被仿制、其他资源 无法替代、以低于价值的价格为企业所取得 。 ( 1 ) 有价值 一r r 。 一 。一 i f i 一h，一 只有那些有助于提高企业绩效的资源才具有价值。资源的价值性是创造竞争 r，、，1 、订t+， ， ，iit 优势的必要条件，资源的价值取决于企业所处的竞争环境。 ( 2 ) 稀缺性 如果资源不是稀缺的，为大多数企业所拥有，那么其它企业也有实施相同战 略的基础，从而不再有竞争优势可言。只有拥有独特价值资源的企业数量少于完 全竞争状态下的企业数量时，企业的资源才是稀缺的，才有可能产生持续的竞争 优势。 ( 3 ) 不能完全被模仿 企业拥有了有价值和稀缺的资源，如果这种有价值稀缺资源很快被竞争对手 所模仿，那么战略优势就很难持续。三大因素阻碍了企业之间的互相模仿：一是 因果关系含糊( c a s u a la m b i g u i t y ) ，二是路径依赖性，三是模仿成本。 因果关系含糊。企业面临的环境变化具有不确定性，企业的同常活动具有高 度的复杂性，而企业的租金是企业所有活动的综合结果，即使是专业的研究人员 也很难说出各项活动与企业租金的关系，劣势企业更是不知该模仿什么，不该模 om a r g a r e ta p e r t e r a f t h ec o r n e r s t o n e so fc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ：ar e s o u r c e b a s e dv i e w s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l ，v o l l 4 ( 1 9 9 3 ) ：1 8 6 r i c h a r d l p r i e m j o h ne b u l t e r t a u t o l o g yi nt h er e s o u r c e b a s e dv i e wa n dt h ei m p l i c a t i o n so f e x t e r n a l l yd e t e r m i n e dr e s o u r c e dv a l u e ：f u r t h e rc o m m e n t s a c a d e m yo fm a n a g e m e n t r i e w ，2 0 0 1 ，v 0 1 2 6 ，n o 1 ：6 0 。j a yb a r n e y ， “f i r mr e s o u r c e sa n ds u s t a i n e dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ”tj o ur n a lo fm a n g e m e n t ， 1 9 9 1 ，1 7 ( 1 ) ：9 争1 2 0 仿什么。并且，劣势企业对优势企业的观察是有成本的，劣势企业观察得越全面、 越仔细，观察成本就越高，劣势企业即使能够通过模仿获得少量租金，也可能被 观察成本所抵消。 路径依赖性。企业可能因为远见或者偶然拥有某种资源，占据某种优势，但 这种资源或优势的价值在于事前或当时并不被大家所认识，也没有人去模仿。后 来环境发生变化，形势同渐明朗，资源或优势的价值日渐显露出来，成为企业追 逐的对象。然而，由于时过境迁，其他企业再也不可能获得那种资源或优势，或 者再也不可能以那么低的成本获得那种资源或优势，拥有那种资源或优势的企业 则可稳定地获得租金。 模仿成本，企业的模仿行为存在成本，模仿成本主要包括时间成本和资金成 本。如果企业的模仿行为需要花费较长的时间才能达到预期的目标，在这段时间 内完全可能因为环境的变化而使优势资源丧失价值，使企业的模仿行为毫无意 义。在这样一种威慑下，很多企业选择放弃模仿。即使模仿时间较短，优势资源 争优势的特殊资源。从战略角度来说，组织资源既包括组织自己拥有的资源，也 包括组织可以获得的，可用于支持自身战略的资源。具体来说，企业可从以下 几方面着手发展企业独特的优势资源： ( 1 ) 组织学习 资源基础理论的研究人员几乎毫不例外地把企业特殊的资源指向了企业的 知识和能力，而获取知识和能力的基本途径是学习。由于企业的知识和能力不是 每一个员工知识和能力的简单加总，而是员工知识和能力的有机结合，通过有组 织的学习不仅可以提高个人的知识和能力，而且可以促进个人知识和能力向组织 的知识和能力转化，使知识和能力聚焦，产生更大的合力。 ( 2 ) 知识管理 知识只有被特定工作岗位上的人掌握才能发挥相应的作用，企业的知识最终 只有通过员工的活动才能体现出来。企业在经营活动中需要不断地从外界吸收知 识，需要不断地对员工创造的知识进行加工整理，需要将特定的知识传递给特定 工作岗位的人，企业处置知识的效率和速度将影响企业的竞争优势。因此，企 业对知识微观活动过程进行管理，有助于企业获取特殊的资源，增强竞争优势。 ( 3 ) 建立外部网络 对于弱势企业来说，仅仅依靠自己的力量来发展他们需要的全部知识和能力 是件花费大、效果差的事情，通过建立战略联盟、知识联盟来学习优势企业的 知识和技能则要便捷得多。来自不同公司的员工在一起工作、学习还可激发员工 的创造力，促进知识的创造和能力的培养。通过与外部合作，如通过和外部企业 建立联盟从而获得共享资源，是一种有效获得资源的方式。 国 英1 格罩约翰逊，凯万斯科尔斯著，乇军等译，战略管理( 第6 版) ，人民邮电出版社，2 0 0 8 4 ：9 7 。项保华，邵军。企业超常业绩成类试析基于资源能力观的经济租金理论解释。南j f 管理评论，2 0 0 4 年 第7 卷，第2 期：1 8 - 2 2 2 3 竞争战略理论 波特认为每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成 本优势和相对差异化产生作用。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企 业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性。成本优势和差异化优 势都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将两种基本的竞争优势与 企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种基本战略 ( 见图2 2 ) ：总成本领先战略( o v e r a l lc o s tl e a d e r s h i p ) 、差异化战略( d i f f e r e n t i a t i o n ) 及聚集战略( f o c u s ) 。聚集战略有两种变形，即成本集中和差异化集中。 2 3 1 总成本领先战略 即企业建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成 本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标， 企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。通过降 低成本来提高产品价值的总成本领先战略具有两方面的优势。一方面，如果行业 竞争者以类似的价格销售各自的产品，总成本领先者由于具有更低的有成本优 势，可以得到比其它企业更高的利润。另一方面，随着行业逐渐成熟，竞争将会 慧 全产业范围 略 土皿m 1 1 层 仅特定细分 市场 战略优势 被顾客觉察的独性低成本地位 差异化 总成本领先 目标集聚战略 图2 - 2 三种基本战略 资源来源： 美 迈克尔。波特著，陈小悦译，竞争战略，2 0 0 5 3 8 更加激烈，当行业内出现价格战时，总成本领先者可以凭借其成本领先战略坚持 到最后，其它企业出现亏损时，它还有可能获得利润。 。 美 迈克尔波特著，陈小悦译，竞争优势，2 0 0 5 ：1 0 1 4 ( 1 ) 成本因素 选择成本领先战略首先要对企业的成本地位进行分析，成本地位源于企业的 成本行为，成本行为取决于影响成本的结构性因素，即成本驱动因素。成本因素 主要有：规模经济，学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选 择、自主政策、地理位置和机构因素等。 ( 2 ) 成本优势的持久性 选择成本领先战略的企业必须注意成本驱动因素被模仿而失去成本优势的 风险，同时，需要不断开发成本优质的持久性来源。 2 4 2 差异化战略 差异化战略来自于创造买方价值的独特性。买方价值的独特性的主要驱动因 素按照显著程度排列如下：政策选择、联第、时间性、位置、相互关系、学习和 模仿过程、一体化、规模和制度化因素。企业为了保持其独特性，需要在价值活 动方面做得比竞争对手更好，由些付出的成本即为差异化成本。 ( 1 ) 买方的购买标准 买方的购买标准主要分为两种类型，使用标准及信号标准。使用标准是衡量 企业创造买方价值的具体尺度，如产品质量、特性、交货时间和服务支持等。使 用标准可能包括实物产品的标准，也包括商标、声望等无形标准。信号标准反映 的是影响买方对企业满足其使用标准看法的价值信号，如产品的外观、包装、累 积的广告、企业的市场份额、企业的信誉和形象。 ( 2 ) 差异化的途径 差异化战略的目的是要在企业创造的买方价值与企业价值链中独特性成本 之间的创造最大的差额。企业可以通过两要基本途径增进经营的差异化，第一条 是通过正在开展的价值活动使企业更具有独特性，如使用价值信号加强使用标准 的差异性，第二条是使用其它方法重新构造企业价值链以增强其独特性，如一种 新的分销渠道、采用全新程序的技术等。 ( 3 ) 差异化战略的持久性 采用差异化战略的企业需要寻找到竞争对手难以模仿的持久的独特性来源。 差异的持久性决定于两个方面，一是经营差异性的买方价值的连续可见价值，二 是竞争对手不模仿或者难以模仿。专有的学习、联系、内部关系以及先行都的优 势比其它驱动因素更具有持久性；一个具有持久成本优势经营差异化的企业其持 久性也要强得多；多种差异化可使模仿变得困难；企业通过差异化经营创造了使 买方改换供应商时出现的转换成本。 2 3 3 聚集战略 是指企业主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市 场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提 思想是：公司业务的专一化优势能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战 略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象 的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。 这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。聚集战略有两种形式。一 是在成本领先原则指导下的成本聚集领先战略；二是在差异化原则下的差异化聚 集战略国。 2 3 4 基本战略适用条件 成功实施三种基本战略需要不同的资源和技能，意味着在组织安排、控制程 序和创新体制上的差异，因此对于战略的选择需要根据组织条件不同进行选择。 如表2 2 所列举了三种基本战略实施的适用条件与组织要求。 采取总成本领先战略的企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的， 实现产品差异化的途径很少，现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈，消费者 。【美】迈克尔波特著，陈小悦译，竞争优势，2 0 0 5 ：i 0 1 6 表2 - 1 三种基本战略适用条件及组织要求 战略类型适用条件组织要求 1 现有竞争企业之间的价格竞争非常激1 持续的资本投资和获得资本的途 烈；径； 总 2 企业所处产业的产品基本上是标准化或 成 2 生产加工工艺技能； 本者同质化的； 领 3 实现产品差异化的途径很少；3 认真的劳动监督； 先 战4 多数顾客使用产品的方式相同；4 设计容易制造的产品； 略 5 消费者的转换成本很低；5 低成本的分销系统。 6 消费者具有较大的降价谈判能力。 1 可以有很多途径创造企业与竞争对手产 品之间的差异，并且这种差异被顾客认为 1 。具有很强的研究开发能力，研究人员 是有价值的； 要有创造性的眼光； 2 顾客对产品的需求和使用要求是多种多2 企业具有以其产品质量或技术领先 样的，即顾客需求是有差异的；的声望； 3 采用类似差异化途径的竞争对手很少，3 企业在这一行业有悠久的历史或吸 差 即真正能够保证企业是“差异化”的； 取其他企业的技能并自成一体； 异 化 4 技术变革很快，市场上的竞争主要集中 战 在不断地推出新的产品特色。 4 很强的市场营销能力； 略 5 研究与开发、产品开发以及市场营销 等职能部门之间要具有很强的协调性； 6 企业要具备能吸引高级研究人员、创 造性人才和高技能职员的物质设施； 7 各种销售渠道强有力的合作。 1 具有完全不同的用户群； 2 在相同的目标市场群中，其他竞争对手 集 不打算实行重点集中的战略； 针对具体的战略目标，由总成本领先战 中 战 3 企业的资源不允许其追求广泛的细分 略与差异化战略组织要求的各项进行 略 市场； 组合。 4 行业中各细分部分在规模、成长率、获 得能力方面存在很大的差异。 资源来源：根据波特竞争理论及m b a 智库百科h t t p ：w i k i m b a l i b c o 删，w i k i 网上资源进行整 理得出 具有较大的价格谈判能力，同时消费者的转换成本非常低。企业实施成本领先战 略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备达成规模经济的相关资源， 如持续的资本投资和获得资本的途径、生产加工工艺技能、认真的劳动监督、设 1 7 计容易制造的产品以及低成本的分销系统等。 采取差异化战略需要企业可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的 差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的，同时顾客对产品的需求和使用要求 是多种多样的，即顾客需求是有差异的，还要保证可以真正能够保证企业是“差 异化”等。除上述条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：具 有很强的研究丌发能力、企业具有以其产品质量或技术领先的声望、很强的市场 营销能力、各种销售渠道强有力的合作等。采取集中战略的企业需要具备以下条 件：