（工商管理专业论文）宜家家居中国采购战略研究.pdf

摘要 一、研究的目的和意义 采购作为企业价值和战略的重要贡献因素，因为它可以影响产品 设计和质量、商品销售的成本、周期，并最终影响企业的盈利和竞争 地位。采购涉及企业的各个方面，它影响着企业内部和外部的客户、 供应商、设计、生产、财务、市场等各方面。研究如何建立一套卓有 成效的采购战略体系，成为了企业核心竞争力的关键因素。 宜家作为全球最大的家居产品连锁企业之一，除了自己的产品生 产企业外，其主要产品供应由全球近2 0 0 0 家企业供应。其采购体系贯 穿了从上游原材料、供应商、设计中心、大型分销仓库和商场整个企 业经营流程。如何有效的管理和开发适合企业发展的战略合作伙伴， 降低运作成本成为了宜家采购的核心任务。因此，本文通过对宜家的 发展历史、组织结构、企业文化和经营策略等的介绍，帮助我们了解 其在中国的采购战略实施情况，研究其在中国如何通过总成本开发策 略、建立合理的供应商基础以及对供应商的管理来介绍其如何实施， 特别是对于宜家家居在对供应商的开发评估要求这一项的重点介绍， 让我们能够了解宜家家居是如何建立自己在中国的战略采购基础。同 时，我们也分析了作为一个全球大买家进入中国所面临的问题，不仅 是来自于市场的要求，同时也是如何帮助供应商共同发展的过程。虽 然中国作为全球制造中心，拥有众多的生产制造企业，如何在中国找 到符合其全球采购战略和市场要求的供应商，以及建立完善的评估和 管理体系是宜家中国采购部门的重要职责。 同时，由于中国的制造企业对国际市场的要求缺乏了解，如何帮 助这些企业在降低成本的同时，又能成为一个严格控制质量和承担社 会环境责任的合格供应商成为了宜家中国采购部门的挑战之一。而对 于那些希望能快速进入全球市场的中国供应商，需要通过对宜家、沃 尔玛这类全球企业的采购要求的了解，帮助自己借助它们的商场迅速 进入全球市场并提高企业自身的竞争能力。 最近几年，随着中国市场需求的增加，中国连锁企业的迅速发展， 出现了像国美、苏宁这样的全国性大型连锁企业。从长远来看，中国 的连锁企业还需要向宜家、沃尔玛们学习战略采购的管理和执行能 力，建立自己的战略供应联盟，让自己能在未来的竞争中立足于不败 之地，持续稳定的发展。因此，我们希望通过本文的研究，借助一个 全球成功的连锁企业的采购战略的分析，来让大家对于如何建立采购 战略体系有一个清晰的认识。同时，本文在研究宣家的中国采购战略 的同时，结合宜家的全球经营策略，品牌文化，发展历史，通过不同 的方面揭示采购战略的深层次含义。 二、研究方法和主要内容 本文在参阅战略管理、战略采购等相关理论文献的基础上采用了 人员访谈、资料收集等方法。首先通过资料收集，了解宜家家居在中 国的采购战略设计和管理，以及供应商开发理念和标准；然后采用系 统分析的方法，从采购战略观念、供应开发和管理、供应商评估标准 以及采购竞争力四个方面，逐一对宜家家居中国的采购战略进行介绍 和讨论，发现问题，分析原因，并提出解决方案和建议。 全文各章主要内容如下： 前言说明论文选题的意义和主要研究方法。 第一章介绍采购战略的概念和如何建立战略采购体系，并明确研 究对象。 第二章介绍宜家家居的发展历史、经验现状进行介绍，特别是和 其战略采购体系紧密相关的i o s ( 宜家集团总部) 、分销中心、商场 和产品进行介绍。 第三章从宜家家居的经营战略、中国采购体系组织架构、采购战 略的体系和如何执行的具体环节以及其中国采购竞争力进行分析和 介绍并和战略采购理论相结合。 第四章针对宜家在中国采购所遇到的问题，对其中国的采购战略 提出相关建议 三、论文主要贡献 本文根据现代战略采购知识，同时结合企业文化、市场营销理论 全面系统的分析了宜家家居的中国采购战略体系，由于宜家家居特别 在于其是集销售品牌和渠道于一体，对于这种大型零售企业的战略采 购体系类似的研究在国内比较少。本文试图在此研究领域作一些有益 的初探，为学者的进一步研究提供一些思路和借鉴。 四、论文未来研究方向 由于战略采购的复杂性，加之宜家家居是一个全球性的大型企 业，本文仅仅基于宜家家居中国区域的实际进行了个案研究，研究对 象和结论都是基于公司的实际情况做出的，一些结论和方法不具有普 遍性。 关键词：采购战略供应商标准战略伙伴成本意识 a b s t r a c t p u r c h a s i n gi so n eo ft h em o s ti m p o r t a mf a c t o r so ft h ee n t e 印r i s e sv a l u e s a n ds t r a t e g i e sb e c a u s ei tc o u l di n f l u e n c et h ed e s i g n ，q u a l i t y ，c o s t ，p r o d u c t l i f e ，a n di tw i l la 虢c tt h ep r o ma n dt h ec o m p e t e n c e p u r c h a s i n gi sr e l a t e d t oa l m o s ta l lm e p a r r t so ft h ee n t e 印r i s ei n c l u d i n gt h ec u s t o m e r ，s u p p l i e r ， d e s i g n ，p r o d u c t i o n ，f i n a n c ea n dm a r k e t ，e t c t h ek e yc o m p e t e n c ef a c t o r o ft h ee n t e 印r i s ei sh o wt oe s t a b l i s ha ne f ! e i c i e mp u r c h a s i n gs y s t e m a so n eo ft h el a r g e s th o m ef h m i s h i n gc h a i ns t o r e si nt h ew o r l d ，i k e a g e t st h ep r o d u c t ss u p p l y i n gm a i n l y 仔o ma l m o s t2 0 0 0s u p p l i e r si nt h e w o r l de x c e p ti t so 、v nf a c t o r i e s t h es u p p l yc h a i nr u n st h r o u g ht h er a w m a t e r i a ls u p p l y i n g ，s u p p l i e r s ，d e s i g n i n gc e n t e r ，d i s 埘b u t i o nc e n t e r sa n d s t o r e s t h ek e ym i s s i o no ft h ei k e a ，sp u r c h a s i n gd e p a r t m e n ti st of m d t h es t r a t e g yp 撕n e r s a n dt h r o u g ht h er e s e a r c ho fi k e a sp u r c h a s i n g s t r a t e g y ， w ec a nf i n daw a yt o w a r dh o wt oe s t a b i i s has u c c e s s m l p u r c h a s i n gs t r a t e g y n o wc h i n ai sb e c o m i n gt h em a n u f a c t u r i n gc e n t e ro ft h ew o r l d ，t h e r ea r e m a n ym a n u f a c t u r e r sf o rd i a 、e r e n tp r o d u c t s h o wt oe s t a b l i s hm es t r a t e g y p u r c h a s i n gb a s ei nc h i n ai sv e 巧i m p o r t a n tt oi k e ai n c l u d i n gh a v i n ga w e l lp e r f i o m e dp u r c h a s i n go r g a n i z a t i o na n dt h es u p p l i e r s e v a l u a t i o na n d m a n a g i n gs y s t e m a l s oi k e a h a st of a c et h ec h a l l e n g e si n c l u d i n gh e l p i n g t h ec h i n e s e s u p p l i e r s t ou n d e r s t a n dt h e r e q u i r e m e n t s抒o m d i f f e r e n t m a r k e t si nt h ew o r l d ，h e l p i n gt h e mt ol o wd o w nt h ep r o d u c t i o nc o s ta n d i m p r o v et h ee 伍c i e n c y ，a n dl e a d i n gt h e mt ob et h es u p p l i e rw h oi s r e s p o n s i b l ef o rt h es o c i a la n de n v i r o n m e n t a lr e s p o n s i b i l i t i e s 0 nt h eo t h e r s i d e ，t h ec h i n e s es u p p l i e r s 、v h ow a n tt oe n t e ri n t ot h eg l o b a lm a r k e t s h o u l di m p r o v et h e i ro 、v nc o m p e t i t i o na n dg e tt ok n o wt h er e q u i r e m e n t s o fi k e a ，s ，w a l m a r t s ，e t c t h i sw i l lh e l pt 1 1 e mt oe n t e rm e 9 1 0 b a lm a r k e t q u l c k l y n o w a d a y st h ec h a i ns t o r e sd e v e l o pr a p i d l yi nc h i n aa st h eb i gd e m a n d s 丘o mt h em a r k e t ，t h e r ea r es o m en a t i o n a lc h a i ns t o r e s ，s u c ha sg o m ea n d s u n i n g t h e ys t i l ln e e dt ol e 锄t h em a n a g i n ga n de x e c u t i n gc 印a b i l i t yo f s t r a t e g yp u r c h a s i n g 疗o m9 1 0 b a le m e 印r i s e s ，e s p e c i a l l yi k e a ，w a l m a r t ， e t ci ft h e yc a ne s t a b l i s ht h e i rs t r a t e g ys u p p l y i n ga l l i a n c e ，t h i sw i l lh e l p t h e mt ow i nt h ec o m p e t i t i o ni nt h e 胁r ea n dd e v e l o ps t e a d i l y t h ep 印e ri sd i v i d e di n t of o u rp a r t s f i r s t l y ，t h em e a n i n go fs t r a t e g y p u r c h a s i n gi s t ob ei n t r o d u c e di n c l u d i n gt h eg o a l ，d i f 琵r e n c e ，如n c t i o n ， a n dt h ed e v e l o p m e n to fs 乜a t e g yp u r c h a s i n g s e c o n dp a r tw ei n t r o d u c e d t h eh i s t o r y ，s i t u a t i o ni n c l u d i n go 唱a n i z a t i o n ，b r a n d ，c u l t u r e ，t h ec o r e d e p a n m e n to fi k e a ，p r o d u c t se t c o fi k 卫a ? s ，a n da r g u e st h ei n n u e n c e w h i c hw ei m r o d u c e dt ot h es t r a t e g yp u r c h a s i n g t h i r d l y ，b a s e do nt h e i n t r o d u c t i o no fi 三a sh o wt os e tu pa n de x e c u t et h ep u r c h a s i n gs t r a t e g y i nc h i n at os h o wt h ew a yt oe s t a b l i s ht h es t r a t e g yp u r c h a s i n gs y s t e m 。 l a s t l y ，b e c a u s eo ft h ep r o b l e mw es e e ，m i sp a r tp o i n t so u tt h ep r o b l e m w h i c hi k e af a c e di nc h i n aa n dg i v e st h es u g g e s t i o nt ob o t hi k e aa n d t h es u p p l i e r si nc h i n a k e yw o r d s ：p u r c h a s i n gs t r a t e g y ； s u p p l i e r e v a l u a t i o ns t a n d a r d ； s t r a t e g yp a r t n e r ；c o s tc o n t r o ic o n s c i o u s n e s s 2 西南财经大学工商管理硕士( 船a ) 毕业报告( 学位论文) 原创性几知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的毕业报告( 学位论文) ，是本人独立进行 调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除正文对直 接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本毕业报告( 学位 论文) 不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获 得西南财经大学或其他教育机构等证书而使用过的材料。对本毕业报 告( 学位论文) 做出重要贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文 中以明确方式表明。因毕业报告( 学位论文) 引起的知识产权纠纷概 由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本毕业报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有。 特此申明 毕业报告( 学位论文) 作者签名：自堑盥 2 0 0 8 年1 1 月2 8 日 上l 刖舌 一、研究的背景和目的 在经济全球化的背景下，采购的职能已经成为企业发展战略的重 要组成部分。在企业集中精力发展自己的核心业务的同时，会将这些 核心业务的部分附加值行为外包出去，部分基础原材料的采购将转变 为对零部件的采购，次要产品的组装和物流服务等也常常转向外包。 采购在非核心业务分离中起着关键作用。同时，现代企业的竞争实质 上是供应链之间的竞争，在市场竞争日趋激烈的时候，企业如何建立 战略采购体系对于企业在产品、价格和交货周期以及保证稳定的货物 供应具有非常重要的作用。采购战略承担着承担着与上游企业建立供 应链伙伴关系的重任，关系到本企业在市场中的地位与利益。因此， 对企业战略采购体系的研究是非常必要的，特别是在2 0 0 8 年1 0 月份的 商界评论上商业模式的评选中的上榜企业家一国内知名电器连锁 企业苏宁电器的董事长张近东也强调现在的企业也不能只靠优化自 己，单打独斗，而是链条对链条的竞争1 。所以，我们希望通过本文 对全球知名家居连锁企业宜家家居的中国采购战略的研究，结合 相关理论知识，分析如何建立成功的战略采购体系，为其他企业的采 购战略设计、执行提供参考。 而宜家家居集团作为全球最大的家居连锁企业之一，其营业额已 经达到每年1 0 0 多亿欧元，全球拥有2 0 0 多家面积在两万平米以上的商 场，因此，如何保障这些商场的充足的产品供应成为其发展的非常重 要的因素，可以说宜家家居的采购体系是其经营发展的基础。所以， 宜家家居的采购体系值得我们进行研究，了解其是如何建立这套成功 的战略采购体系，对于我们国内的商业企业、工业企业以及希望通过 借助国际大买家进入全球市场的企业具有积极的帮助作用。 1 张近东苏宁电器张近东：“内向扩张领跑行业 j 商界评论，2 0 0 8 年1 0 月号副刊2 0 0 8 1 我的商业 模式2 0 0 8 年度最佳商业模式入围4 0 强自述精选 1 二、研究方法和思路 首先，笔者作为曾经负责宜家贸易( 香港) 有限公司负责中国西 部地区家具和纺织品的采购主管，开发和管理过多家供应商，并且和 宜家多位资深员工共事，共同完成了中国西部地区纺织品、木制品采 购调研报告，这些宜家的资深采购专家包括宜家全球纺织品开发专家 i n g m a rg u n n a r s s o n 、亚太区原副总裁s e v e na r n e ，特别是在宜家集 团工作了4 0 多年的g 1 e n nb e r n d t s s o n ，这位在宜家集团内部为数不多 可以直接向工厂包括新工厂下订单的人，为我的论文撰写提供了许多 非常有用的信息。同时，作为采购负责人，本人曾参加了2 0 0 4 、2 0 0 5 年底宜家集团在总部举行的全球采购战略大会，并曾多次在宜家总部 ( 工0 s ) 的不同部门实习和参加培训，这些对于完成本项研究提供了 有力的帮助。同时本文的数据也主要来源于2 0 0 4 年至2 0 0 6 年之间。 其次，本文通过对战略采购的解释，借助对宜家的发展历史、经 营战略、品牌和文化以及组织架构的介绍，让大家以宜家为样本了解 战略采购的基础，并通过对宜家在中国采购的成本控制策略、采购组 织架构、开发供应商的策略和其采购竞争力的分析，结合相关采购专 著和文献，让读者能够了解如何实际去建立一套战略采购体系，对战 略采购有一个直观的了解，并最后给出建立战略采购的步骤，希望能 对我们国内的企业提供参考，同时帮助供应商了解如何与宜家、沃尔 玛这类全球大买家合作，并提高企业竞争力，这就是我们撰写本文希 望达到的最大目的。 研究的创新与局限性 本文将战略采购的模式与宜家家居在中国的采购相结合进行分 析，并根据宜家家居在中国的采购策略和供应商开发理念，并借鉴其 他相关采购的研究包括对全球最大的零售连锁超市沃尔玛的采购研 究文章和美国采购供应专业协会关于采购管理的专著进行对比和联 系，向读者阐明了一个成功的战略采购体系。同时，把采购从一个战 术层面提升到战略的层面，和企业的竞争战略相结合，从竞争战略来 分析了采购的重要性。 并且最后从供应商的角度来看待宜家家居的中国采购战略，让国 内的企业认识到和这类大买家合作的意义，而不仅仅局限于从销售的 角度。通过对宜家家居的中国采购战略的研究为国内大型连锁企业建 立战略采购提出了相关建议。 研究的局限在于本人只是在宜家家居中国区域西南片区负责家 具和纺织品两个类别的采购主管，对宜家家居的整个采购战略的认识 还具有相当多的局限性，在把采购从战术层面提升到战略层面还缺乏 理论和实践的基础，因此给出的分析和建议也具有局限性。 第1 章采购战略概述 第1 节采购的战略意义 自2 0 世纪末开始，商业环境的急剧变化，使竞争空前剧烈。每个 企业都在致力寻找迅速超越对手的法宝，建立适合自己的竞争战略。 在信息技术的崛起，使企业从客户到供应商的资源整合成为可能。一 些企业更是依靠全新的资源整合革新了行业标准，创造出全新的竞争 优势，从而将竞争对手甩在身后。在经济低迷时期，大大小小的企业， 从管理层到基层，提及最多的就是“成本”。节省成本的措施贯彻到企 业的方方面面，从文具的购买，差旅费的报销到市场推广费用的精打 细算等。作为企业的一项重要业务活动，采购的成本控制和效率改善 意义重大，因为在大多数企业，产品和服务的采购是最大的支出，基 本上会占到企业总收入的一半。波特在他的成名作竞争优势中， 提出了总成本领先、差异化和聚焦三种战略。而聚焦战略是在特定的 情境下的总成本领先或者差异化战略。在总成本领先这种战略模式 下，企业对成本的关注度更多，采购战略则是其核心的一部分。虽然 大家直觉会认为这是一种很容易的战略思想，但相反的是，有效建立 了总成本领先定位的公司其实是很难被模仿的。你或许可以达到总成 本领先所需的规模经济，可以购买更先进的生产技术和设备，然而， 最核心的是这种竞争战略的文化却很难树立。因为文化通常是企业在 过往的历史中逐步形成的，而且包含了难以分析的社会复杂性。因此， 采购战略中的文化影响也是最重要的，是我们本文关注的重点之一， 企业的文化对供应链从最开始的产品设计到生产和配送都具有积极 的影响。 面对全球领先的竞争对手，中国企业的自身资源的整合具有一定 的弱势。很多中国企业的采购流程依然是零散的、本能反应式的，缺 乏系统性和整体性，因而很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。 建立高效率、低成本的采购网络，成为中国企业不得不认真思考的核 心管理问题。我们对宜家家居一这个全球领先的家居零售商的分析和 研究，通过它在中国地区采购战略的分析，旨在帮助中国零售连锁企 业在供应链管理上借鉴世界领先的经验，结合中国企业的实际经营环 境，找出并建立自己新的战略采购竞争优势。同时，全球的制造越来 越集中，而且，越来越集中到中国和印度这两个国家，因此采购也会 随着越来越集中。2 中国作为全球主要的家居产品生产和出口国家， 特别是成都作为中国主要的家具生产基地，通过对宜家这种大型家居 产品连锁企业采购要求的了解和学习，提高自己开发海外市场的能力 及高效率的营运管理能力。因此，高效率，低成本的采购战略对于企 业整体的发展战略具有非常重要的意义。 第2 节如何建立成功的战略采购体系 作为企业职能层的采购战略管理问题，是与企业总的战略保持一 致，从宜家设定的商业理念，“提供种类繁多，美观实用，老百姓买 得起的家居用品。”我们可以看出其实行的是成本领先战略，保持货 物稳定和充足的供应以及新产品的开发在其采购战略管理中具有重 要的地位。因此，宜家在开发供应商的时候非常严格的按照自己的要 求去寻求合适的，能够长期合作发展的战略合作伙伴。 一、首先，我们了解一下战略采购和常规采购的区别。 战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的 采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最 低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠 道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交 易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成 本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。 二者之间的区别如下表所示： 2f r a n kd e n g 为国际连锁企业供货 j 世界经理人文摘，2 0 0 2 年8 月 5 表卜1 常规采购模式与战略采购模式区别 常规采购模式战略采购模式 注重的要素是单一最低的价格 注重的要素是最低采购总成本 缺乏考量全局的观念 充分平衡企业内外部优势 以产品规格为导向以用户为最终导向 短期合作，注重个体利益长期合作，具备双赢思想 关注战略层面，从企业的整体经营策略、文 关注战术层面 化相结合进行设计和组织 采购商与供应商互通长、短期计划，共担风 双方信息沟通不及时，不顺畅 险与分享机遇 涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付 涵盖局部流程，无法实现全程管理 款的全程管理 通过表1 我们了解上述的区别，但是开发有效的采购战略，建立 稳定的竞争优势并不是一件容易的事情。建立、维护和改进供应商联 盟给企业该来许多优势，但许多情况下，这种关系则以失败而告终， 原因有多种多样，如企业间的战略不一致、缺少承诺、无法实现目标、 丧失信任等等。虽然我们强调“成本领先”，但通过简单地“威胁、压 迫”供应商以获取低成本的做法，被证实有损于买家和供应商的关系， 并最终导致质量恶化；因为供应商和想方设法来偷工减料，以确保他 们说期望的利润。要确保一个长期的采购计划取得成功，必须要辅助 以长期的供应链和商业战略，同时供应商一定要能够从中获利。 二、战略采购管理实施对策 一般而言，目前的战略采购管理实施主要有集中采购，建立采购 总体成本思想；发展良好的供应商基础，评估和选择合格的供应商， 和供应商建立战略联盟并实施认证；优化采购流程；统一产品管理和 服务管理等四种方式。同时，企业需要持续评估和改进采购方式。如 前面我们所提的，采购职能在任何一家企业都是对价值提高影响最大 的因素，如今的企业都寄希望于采购人员来降低成本、改进质量和服 务时，它们应被视为企业内部的战略供应商，如宣家的采购部门，他 们的全称是宜家贸易有限公司( i k e at r a d i n gc o l t d ) ，全球宣家 集团的商场通过宜家贸易这个全球采购网络从其他国家或本国的供 应商采购产品，因此，对于宜家集团内部来说，它就是整个集团内部 的战略供应商。有了这样的观念，企业的管理者会要进行阶段性地监 控采购职能运行的情况。 1 树立采购的总成本控制思想 总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本 模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需 要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的 因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维 护成本等。 间接费用一般包括：仓库、运输、以及供应商销售人员的管理费 用等；人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品的持有 总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。一个有效的成 本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。 以上讨论的是商品采购完成后，持有成本对总成本的影响。持有 成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的成本因素，为做 进一步战略上的思考，我们还必须弄清楚由供应商控制的成本驱动因 素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模 型会反映这样一个事实：所有的供应商的情况并不完全相同。例如， 距离较远的供应商其运输费用在持有成本中，占有的很大的比重。建 立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所 有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管 理费用和预期利润。除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些 资料作为现场考察的一部分。 但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会 对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直 接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能 不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要 因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅 是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。 2 发展良好的供应商基础，评估和选择合格的供应商，和 供应商建立战略联盟并实施认证 如前述我们所言，供应链管理成为关系企业生存和发展的关键， 而供应商评估和选择则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运 行的基础和前提条件。通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻 找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅 可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升 公司的水准。企业需要在供应链管理中扮演积极的角色，努力减少从 表现不良的供应商处采购物品，转而向绩效优秀的供应商处增加采 购。为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几点进行 着手：。 2 1 建立相互的依存性和目标的一致性关系 只是相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依 赖和目标一致。针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随 着供应商销售量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一 种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一 家或两家供应商，一是能够是供应商数量合理化，同时也增加了对个 别供应商的依赖性。 部分企业的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对 能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立 战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。 为实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业问题。 即使在合作关系中，也是市场购买力供需关系在起作用。企业获 得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块 蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依 赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。 2 2 建立有效和及时的信息沟通渠道 战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了 双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴 之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立 了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关 系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享，定期召开合作策略回 顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会 议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会 等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋 势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享 技术成果，致力于技术成果的应用的主要途径。通过技术交流，企业 与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术 发展计划结合起来。 建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能 小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应 商关系。 2 3 建立供应商评估体系 实现供应商基础最优化需要有与企业战略和特定供应链相关的 运营标准。当从战略合作伙伴或协作关系来考虑供应商时，评估标准 就非常重要。在这种情况下，采购成本变得暂时相对不太重要，因为 长期合作会使供应商致力于降低成本。评估供应商需要建立一个跨职 能的项目小组来针对不同的供应商进行评估，应该包括采购人员，产 品设计人员，技术或质量控制人员以及生产技术人员，同时拥有一套 完整、科学、全面的综合评价指标体系。3 我们将通过宜家的采购小 组和供应商评估体系来详细解释。 2 4 签订战略合作文件和协议 签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期 性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时，尤其是 高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多 时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终 止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。4 签订战略合作协议目的之二关注双赢机会，尤其是在制定合 作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通 3 林克评估供应商的策略 j 世界经理人文摘，2 0 0 1 年5 月 4 美 安娜弗林、萨姆法尼著采购供应管理领导过程 m 李伊松、鞠颂东译北京：电子工业出版 社，2 0 0 5 年1 月 ， 9 过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。 发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求 双方能携起手来，共同合作，从而解决分岐。这些关系的特征是实现 双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结 果。成功战略合作关系的双方都会定期观察分析市场环境，从而发现 新的机会。 2 5 建立供应商认证体系 供应商认证可以成为确定战略联盟伙伴的一种方法。在许多情况 下，我们所说的认证项目都是基于国际组织的认证，如国际标准组织 的i s 0 9 0 0 0 系列质量认证。不幸的是，当这项行业认证变得非常普遍 的时候，企业很难对同样是通过认证的供应商进行比较。对于积极管 理供应链的企业来说，仅靠这类认证是不够的。而只有最好的供应商 才会成为合作伙伴，因此，很多全球企业开发了自己专门的认证项目， 鉴别出最好的和值得信赖的供应商，如宜家的q w a y ，1 w a y 等。 3 优化采购管理流程 制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环 节( 要素) 避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有： 货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商问的博弈机制，选择最符 合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成 本( 交通、通讯、运输等费用) ；通过批量计算合理安排采购频率和 批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜 单式”购买。 4 。统一产品管理和服务管理 在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换 代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异 性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购 优化的充分体现。 第3 节战略采购的未来发展 战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初 由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更 高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该 在发展之初就有组织地构建战略采购框架实施战略采购。显然，采购 已经不单纯是个成本的问题，它是当今企业打造核心竞争力，取得竞 争优势的关键之一。5 要想在全球一体化的经济环境中求存制胜，中 国企业必须系统全面地考察自身的采购流程，并围绕企业的整体战略 不断完善自己的采购体系。当然，降低成本将继续是企业战略的核心 组成部分，因此，降低成本任然是采购管理的重点，未来的发展趋势 企业将更关注总成本的整个供应链的高效运作。 随着全球化的不断强化、网络的合理化、外部采办和供应链的集 成，供应环境将在今后1 0 年以更快的速度改变。先进的信息技术和电 子商务的兴起带来了新的影响力。尽管中国的电子商务只是刚刚开 始，中国的企业任然面临做好基础的信息应用的问题。中国企业必须 因地制宜，迅速建立起快速应变市场的采购策略。 5j e f fz h o u 、l i s as h i 高效采购，直面竞争 j 世界经理人文摘，2 0 0 2 年6 月 1 1 第2 章宜家家居介绍 第1 节宜家家居的发展历史 1 9 4 3 1 7 岁的英格瓦坎普拉德用“i k e a 的名字注册了一家公司。 i k e a 是由他的名字和姓氏及他所居住的社区及城镇的名称的第一个 字母合并而来的，即i n g v a rk a m p r a d ，他所居住的小镇e 1 m t a r y d 和城 镇所在的社区a g u n n a r y d 。这一社区也是他的出生地。开始创业阶段， 宜家公司只是一个经营邮购业务的公司，出售诸如钢笔、明信片和袜 子等各类商品。宜家的发展历史如下： 1 9 5 0 一宜家公司经营的产品系列开始包括家具。 1 9 5 卜公司出版第一本产品目录册。 1 9 5 2 一宜家公司所出售的低价家具在斯德哥尔摩交易会上引起轰 动。 1 9 5 3 一宜家公司向消费者展出陈设在展示房间中的家具。 1 9 5 5 一宜家公司开始设计自己的家具。 1 9 5 6 一公司引入由顾客自行组装的家具并开始实行平板式包装。 1 9 5 8 一宜家第一个商场在瑞典南部的a m h u l t 开业。 1 9 6 3 一宜家的第二家商场在挪威奥斯陆开业。 1 9 6 5 一在斯德哥尔摩的第一家商场一k u n g e n sk u r v a 开业。这是截 止2 0 0 4 年宜家在全球最大的商场。面积为4 6 0 0 0 平方米。 1 9 7 3 一宜家在瑞士的第一家商场开业，这是宜家设在北欧以外的 第一家商场。 1 9 8 5 一第一家宜家商场在美国开业。 1 9 9 卜宜家建立自己的工业生产集团一s w e d w o o d 1 9 9 8 一第一家宜家商场在中国开业 2 0 0 0 一第一家宜家商场在俄罗斯开业 2 0 0 2 一宜家集团拥有的铁路公司开始营运 第2 节宜家家居现状 、宜家家居经营现状 宜家集团公司在全球3 3 个国家地区拥有2 2 0 家商场( 2 0 0 6 年8 月) 。宜家目前经营的产品除了服装和家电，基本上包含了家庭装饰 的众多产品。商场销售宜家的家居产品包括沙发、桌子、椅子、纺织 品、厨房用品、浴室用品、灯具和植物等。此外，在15 个国家地区 还有2 4 家商场获得宜家集团的特许经营权。宜家在0 5 0 6 财年到访宜 家商场的人数达到4 1 亿，宜家在世界3 3 个国家中设有4 3 个采购贸易 办事处。 在2 0 0 6 年福布斯全球富豪榜上，宜家家居的老板英格瓦坎普 拉德排名全球第四。在宜家集团2 0 0 5 年度财政( 2 0 0 4 年9 月1 日一2 0 0 5 年8 月3 1 日) 销售额为1 4 8 亿欧元，如下图所示。 ，9 9 5 2 0 0 5 年锗售额 销售前五位的国索 1 9 1 1 1 1 9 8 2 0 0 5 以十1 z 数元计 采购前五位的国雾 中陵 1 8 波兰1 2 瑞鲤9 羹擎盈，国采购占其 镳酱6 。 国圈圈国约篱荛荚法黼 ，4 l r 售非 销购 其采球全 ( 图2 2 宜家集团全球销售和采购区域排名) 其员工状况如下： ( 图2 3 宜家集团员工构成示意) 二、宜家集团组织架构 宜家作为一个独立的所有权组织，整个宜家集团的架构如f jj _ j ( 图2 4 宜家集团组织架构示意图) 注：以上数据及图表来源于宜家集团内部公布的资料与数据( 2 0 0 4 2 0 0 5 财政年度) 从其集团架构上我们可以看到，宜家采购是其集团下独立运作的 一个企业，和其紧密相关的企业有产品系列( i k e a0 fs w e d e n ，我们 以下简称工o s ) ，货物配送( 物流) 以及零售( 商场) ，整个集团是扁 平的架构构成。我们将在第四点重点介绍工0 s 的功能，因为它是整个 宜家全球采购体系的中心，也是我们论文将要讨论重点。 宜家的企业文化与品牌 。作为典型的北欧企业，一直崇奉简单是种美德的文化。企业的 缔造者英格瓦创立了宜家基于尊重金钱、崇尚创新和勇于承担责任的 独特文化。同时，他本人是对发展这一文化贡献最大的人。1 9 8 6 年， 他辞去集团总裁的职务，但继续作为高级顾问不知疲倦地为公司工 作。他是一个善于批评的宜家顾客、一个对宜家概念和质量的监督者、 一个梦想家和一个鼓舞人心的无穷源泉。他永远对人性和宜家的改造 和创造能力抱有极大的信心。他的一句战斗口号一“我们想要做的， 我们可以并且必将能够做到。齐心协力，共同创造灿烂辉煌的未 来! ( 选自1 9 7 6 年著述的一位家具商的宣言) ，这是宜家员工耳 熟能详的一句箴言。 他一直在努力工作，为宜家的理想作出了重大贡献，即“为大众 创造更美好的日常生活”。这是一个独特的牢固基于人道主义和资本 主义结合体之上的理想。这个斯马兰农民的儿子虽然如今已是全世界 声名显赫的企业家，但名誉并未削弱他的热情，就是要让每一位顾 客在宜家得到实惠。他对种种实用细节的直觉是无人可比的，而这种 直觉同时伴随着他在家具设计和制造方面所具有的一种令人难忘的 的洞察力。他自己曾说：“没有人比我犯过的错误更多。” 自我批评、人道和弥补一个人自身缺点的能力是宜家文化基石的 一部分，一如既往地为英格瓦坎普拉德自己所身体力行。而这种文 化体系也在宜家采购传播，成为其与供应商合作的一种纽带。同时， 英格瓦在宜家内部的形象始终是一个提着宜家的黄色购物袋，乘坐经 济舱，住招待所的的节俭老头的形象，他把这种节约的文化传递给每 一个宜家的员工，包括和宜家合作的供应商。 在品牌策略上，宜家也是反其道而行之。2 0 0 5 年9 月，商业周刊 和i n t e r b r a n d 公司联合推出的全球最佳品牌榜上，宜家排名4 2 位，品 牌价值为7 8 17 亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居全球最 佳品牌的前5 0 名。而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。 事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬 性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语：它不仅仅是一个店， 它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。宜家深谙 口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。宜 家就是这种品牌宗教的教会，分布于全球的2 2 0 多个宜家商场就是散 步在各处的教堂，宜家的员工就是这种品牌宗教的神职人员，在经过 系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给教 民，吸引每年3 亿多进入宜家的顾客。而宜家的成功的基础是提供给 买方的期望“价值模型”。6 购买者走进宽大的商店，通过不同装修的模 型房间直接体验家的概念。 为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家的个重要策略 就是销售梦想而不是产品，为了做到这一点，宜家不仅提供广泛、设 计精美、实用、低价的产品，而且也把产品跟公益事业进行联姻。大 约1 0 年前，宜家集团开始有计划地参与环保事宜，涉及的方面包括： 材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等