（工商管理专业论文）基于按需交付的手机行业供应链管理研究.pdf

家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 讶旗 导师签名： 签字日期：，。年加，弓日签字日期：o 年历月，弓日 中图分类号： u d c ： 学校代码：1 0 0 0 4 密级：髓么彳 北京交通大学 专业硕士学位论文 基于按需交付的手机行业供应链管理研究 s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tf o rm o b i l ep h o n ed e l i v e r yo nd e m a n d 作者姓名：郭沛鑫 导师姓名：鲁晓春 专业学位：工商管理 学号：0 8 1 2 1 0 7 4 职称：副教授 学位级别：硕士 北京交通大学 2 0 1 0 年6 月 导下完成的，鲁晓春教授严 影响。在此衷心感谢三年来 作，在学习上和生活上都给 心的谢意。 多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 在实验室工作及撰写论文期间同学们对我论文中的研究工作给予了热情帮 助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 中文摘要 摘要：随着全球手机用户的迅速增加，手机行业在快速发展的同时也迎来了更多 挑战，中国作为手机制造和消费的大国，自然走在了激烈竞争的最前端。国内外 手机厂商在拼完渠道、外观、价格等后，把注意力聚焦到尚有一些空间的手机供 应链上面，国内外手机厂商意识到高效的供应链管理能够有效的降低企业的运营 成本、提升企业对市场需求的快速反应能力，进而获得长久的竞争优势。传统的 供应链管理模式已不适应手机行业的快速发展，部分优势手机企业正在探寻一种 新型的供应链管理模式按需交付的供应链管理模式。运用供应商管理库存的策 略，以达到整体供应链上的库存最小，并且具有市场快速反应能力的特点。本文 介绍了按需交付的供应链管理模式的产生、特点和优势外，还分析了手机企业应 用这种模式的条件和方法。希望能为中国手机企业的供应链管理起到一定的借鉴 作用。 关键词：手机；供应链管理；按需交付 n l a bs t r a c t a b s t r a c t ：i nt h em o v e m e n tt h eg l o b a lm o b i l ep h o n ed e m a n di n c r e a s e di ns h o r t o r d e ra n du n s t a b l e ，s ot h em o b i l ep h o n ei n d u s t r i a lc o m p a n i e sf a c em o r ec h a l l e n g e s d u r i n gt h ep r o d u c t i o nd e v e l o p m e n t c h i n ai st h eb i g g e s tm o b i l ep h o n ep r o d u c t i o nb a s e a n dc o n s u m e rm a r k e ta l lo v e rt h ew o r l d , w h i c hw i l ll o o ko u to nt o om u c hm o r e c o m p e t i t i o nb o t ht h ep r o d u c t i o na n dc o n s u m e a f t e rt h ec o m p e t i t i o nf o rs a l e s ，a s p e c t a n dp r i c ea n ds oo n , t h e ya r ef o c u so nt h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t h ee f f i c i e n t s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tc a l lr e d u c et h ep r o d u c t i o nc o s ta n ds t e pu pt h ef l e x i b i l i t yt o m e e t m o r ec u s t o m e rd e m a n da n da v o i dt h er i s k t h et r a d i t i o n a l s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n tm o d ec a n tmt h em a r k e td e m a n d , s os o m ee x c e l l e n tm o b i l ep h o n e c o m p a n i e sr e s e a r c hf o rt h en e ws u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tm o d e - - d e l i v e r yo nd e m a n d t om a t c ht h eu n s t a b l ed e m a n d t h e d e l i v e r yo nd e m a n di s b a s eo nt h ev m i ( v e n d e rm a n a g e m e n ti n v e n t o r y ) s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tm o d e t h ed e l i v e r yo n d e m a n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tm o d ec a nm a i n t a i nt h em i n i m u ms t o c kb o mt h e f i n i s h e dp a r t sa n dl a wm a t e r i a l si ne v e r yp r o d u c t i o nl e v e l ，a n dm o r e f l e x i b i l i t yt om e e t t h ec u s t o m e rd e m a n d t h i st h e s i si n t r o d u c e st h ed e l i v e r yo nd e m a n ds u p p l yc h a i n m a n a g e m e n tm o d eb a c k g r o u n d ，c h a r a c t e r i s t i ca n da d v a n t a g e ，a n da n a l y s i st h ec o n d i t i o n a n dm e t h o dw h e nu s e di t h o p ef o rg i v i n gt h ec h i n an a t i o n a lm o b i l ep h o n e c o m p a n i e s a n dr e l e v a n ti n d u s t r i a lc o m p a n i e ss o m er e f e r e n c ea b o u tt h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：m o b i l e p h o n e ；s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ；d e l i v e r yo nd e m a n d 机制造商在提升自身产品设计能力与速度、实现小批量、多批次的生产、成本控 制和库存管理的能力上都有了更高的要求。只有建立能够及时应对市场变化的供 应链管理体系才能满足上述要求，在未来的竞争中确保优势。在过去的企业供应链 结构中，供应商、生产商、物流服务商及分销零售商，在从设计到产品达到终端 用户的供应链上都是各自独立运作的实体，彼此缺乏透明度，而当前的手机制造 商需要的则是协同、高效、透明的供应链平台，通过这样的信息平台保证供应商、 手机制造商、自有工厂、分销商、零售商等链上的不同业务角色能够实时的共享 供应链上的信息，并通过跨企业的信息系统建设保证供应链中核心业务流程畅顺， 从而使链上的伙伴能及时准确对供应链上的变化做出应对，在做到优秀的成本控 制的基础上快速响应终端市场。 而手机行业出现的一种新型的供应链管理模式按需交付供应链管理模式正 是运用了供应商管理库存的策略，以达到整体供应链上的库存合理，并且具有市 场快速反应能力的特点。整合了资源，优化了配置，实现了零库存运作和规模经 济。在激烈的价格战下仍保持了很高的利润率。 本文的目的是通过对按需交付供应链管理模式的介绍和分析，使这种模式能 够引起更多的重视，在手机行业能够得到更广泛的推广，从而提升中国手机行业 整体供应链管理水平，使中国的手机企业在激烈的价格战中也能立于不败之地。 当然对其他制造行业也有借鉴意义。 本文首先回顾相关的理论，分析手机行业供应链管理中存在的问题并提出解 决措施；其次介绍按需交付供应链管理模式的产生和特点，分析手机行业应用按 需交付供应链管理模式的条件和方式；再次介绍成功案例；最后得出结论。 1 2 论文的思路及结构2 2 文献综述及基本理论4 2 1 供应链管理的基本理论介绍4 2 1 1 供应链的概念4 2 1 2 供应链管理的概念5 2 1 3 牛鞭效应。7 2 2 供应链管理模式v m i 的基本理论介绍9 2 2 1 v m i 的概念一9 2 2 2 v m i 的实施1o 2 2 3 v m i 的运行方法1 1 2 2 4 v m i 的工作流程设计1 2 2 3 精益生产( j i t ) 的基本理论介绍。1 3 2 3 1 精益生产( j i t ) 的定义1 3 2 3 2 精益生产( j i t ) 的特点1 4 2 3 3 精益生产( j i t ) 的作用1 5 2 4 第三方物流的基本理论介绍1 6 2 4 1 第三方物流的定义1 6 2 4 2 采用第三方物流的优势16 2 4 3 第三方物流的发展趋势1 7 2 5 产业集群的基本理论介绍1 7 2 5 1 产业集群的定义1 7 2 5 2 产业集群的经济效应1 8 2 5 3 产业集群的库存管理1 9 3 手机行业供应链管理现状分析2 0 3 1 手机市场的发展现状2 0 4 2 按需交付供应链管理模式的基本理论2 8 4 2 1 按需交付供应链管理模式的背景2 8 4 2 2 按需交付供应链管理模式的概念j 31 4 2 3 按需交付供应链管理模式的三个阶段31 4 2 4 按需交付供应链管理模式基于精益生产( j i t ) 的实施3 1 4 2 5 按需交付供应链管理模式基于v m i 与产业集群管理模式的储备 库存管理的实施。3 3 4 3 索尼爱立信供应链服务流程分析3 5 4 4 按需交付供应链管理模式案例3 6 5 结论3 9 5 1 按需交付是一种适应手机行业发展的新型供应链管理模式。3 9 5 2 按需交付供应链管理模式存在的问题。3 9 参考文献4 0 作者简历4 1 独创性声明4 2 学位论文数据集4 3 1 引言 1 1选题的意义、背景 随着全球手机用户的迅速增加，手机行业在快速发展的同时也迎来了更多挑 战，中国作为手机制造和消费的大国，自然走在了激烈竞争的最前端。国内外手 机厂商在拼完渠道、外观、价格等方面后，把注意力聚焦到尚有一些空间的手机 供应链管理上面，国内外手机厂商意识到高效的供应链管理能够有效的降低企业 的运营成本、提升企业对市场需求的快速反应能力，进而获得长久的竞争优势。 供应链( s u p p l yc h a i n ，s c ) 的概念在8 0 年代末提出，近年来随着全球制造 ( g l o b a lm a n u f a c t u r i n g ) 的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种 新的管理摸式。受目前国际市场竞争激烈、经济及用户需求等的不确定性的增加， 技术的迅速革新等因素的影响，供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n u f a c t u r i n g ，s c m ) 提出的时间虽不长，但己引起人们的广泛关注。但是，另一方面，实施供应链管 理需要耗费大量的时间和财力。即使在美国，也只有一部分企业在实施供应链管 理。实施供应链管理需要有理论指导和实践经验的帮助。国际上一些著名的企业 如惠普公司、m m 公司、d e l l 计算机公司等在供应链实践中取得了巨大的成绩， 使人更加坚信供应链是进入2 1 世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸 引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。 2 1 世纪以来。企业之间的竞争越来越激烈。如何在市场中生存成为每个企业 研究的课题。在研究的过程当中，企业意识到除了在高科技应用和创新方面加大 投入以外，对供应链的完善也成为一个不容忽视的重要关键问题。在市场变化莫 测的今天，对市场做出快速响应，同时降低成本，赢得利润，需要有强大的完善 的供应链作为后盾支持。所以供应链的好坏，直接影响到企业的发展。上世纪9 0 年代以来，供应链管理成为众多研究学者所研究的课题，供应链管理的研究和方 法获得了极大的发展。现代企业逐步意识到企业是一个资源依赖系统，企业的生 存和发展依赖于与之相关的外部资源系统的竞争中获胜，企业才能获得更好的发 展。而供应链管理也揭示了市场竞争已经由企业与企业之间的竞争，转变为供应 链和供应链之间的竞争。供应链包括了核心企业，供应商群体，第三方物流群体 等等。 在中国努力希望成为“世界工厂”的今天，在管理中需要投入的成本已经达 到前所未有的程度。成功的供应链管理不仅仅关注于成本效率，而且同样着重战 式。供应链管理作为一种先进的管理技术，其目标是将市场，配送网络、制造过 程和采购活动整合在一起，以更高的服务水平和更低的总成本来满足客户的要求。 从客户满意度方面考察物流与供应链管理。 企业的经济效益主要由销售与采购两个环节来决定，企业的利润率的增长可 以通过提高销售价格或者降低采购成本来实现。对绝大多数企业而言，采购费用 的略微降低将对公司的盈利产生重大影响，一般来讲，采购成本每降低l ，企业 利润率将可以提高1 0 至3 0 ，甚至更高。因此，如何运用有效的采购成本管理 方法对企业来说至关重要。在供应链管理中，采购扮演了一个重要的角色。一个 以制造型企业为核心的供应链里面，采购物料的种类，数量很多，那么采购金额 占销售额的比重通常超过5 0 ，远远超过其他支出所占的销售额比重。采购管理 直接影响供应链的反应速度，产品质量，资金周转和核心企业的利润率。 如果企业或者合作伙伴都使用同样的物料，而且供应商也是相同时，那么供 应链管理模式的选择就可以在成本控制上取得很大的优势。在企业发展过程中发 现，固然采购金额所占比重较大，但是如果采购来的物料在很短时间内能够消耗 掉，进而转换为产品销售出去后，资金周转和企业的利润就能不断提高。但事实 上是，固然在特定时期用比较有竞争力的价格采购来的物料，如果长期没有使用， 积压在库存中，那么也在很大程度上影响了企业的成本和资金周转。所以库存对 于供应链的成本和服务水平都有重要的影响。库存在企业生产中占用大量的流动 资金，增加了企业的成本负担，严重的甚至导致企业亏损或者破产。但是库存对 于企业生产却是必不可少，为保证企业生产的连续性，库存在企业生产经营中起 着缓冲的作用。在库存管理中容易出现的问题就是企业有许多不必要的库存，消 耗速度很慢，结果变成呆滞物料，甚至死库存，最后不得不报废。而在供应链上 的各个企业，无论客户还是供应商往往都以自己的利益为中心，整体资源不能得 到有效利用，各个企业的核心竞争力不能得到有效的保证和发展。 供应链至今尚无一个公认的定义，在不同的领域，不同文献中对其有不同形 式的定义。这主要与它的发展历程有关。我国的学者在研究国外学者给的众多定 义分析的基础上，给出了一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信 息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品， 2 直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 由于供应链概念源于多个领域，沿不同途径发展而来，因此，供应链管理也 没有一个公认的定义。在通过对众多供应链管理的解释分析的基础上，我们认为 供应链管理就是对从原材料的获得，产品制造到最终消费在顾客手中的整个过程 中的物流、资金流和信息流，包括售后服务和资金回收以及物料回收整个过程的 计划、组织、协调、控制和领导。 在过去的十年中，采购与供应已经上升到了组织的核心地位，因为采购和供 应管理能为组织的成功做出巨大贡献。这一点已经被越来越多的管理者清楚地认 识到。除了直观地降低产品与服务的采购价格以外，采购能够在各个方面对组织 进行价值增值，包括支撑组织战略，改善库存管理，与关键的供应商建立密切关 系，以及积极关注供应市场的趋势。 本论文主要目标是运用m b a 所学的运作管理，战略，以及供应链管理等相关 知识，来探索一种供应商运营管理的结合模式。结合手机行业的具体例证，归纳 总结内外部供应链的运营模式。从而为解决手机行业目前在供应链方面存在的问 题，提供新的解决思路，也为广大中国本土企业引进和贯彻先进的供应链管理理 念提供借鉴。 ， 2 1 1 供应链的概念 供应链( s u p p l yc h a i n ) 定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务 的厂家、供应商、零售商等组成的网络。 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材 料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到最终用户手中 的将供应商、生产商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络 结构模式( 见图1 1 ，供应链的概念图) 。可见，供应链其实是一种业务流程，它 在核心企业、供应商、供应商的供应商、用户和用户的用户之间构造了一个网络， 完成由消费者需求到给消费者提供商品与服务的整个过程。 形象一点，供应链就像一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理 商则是主干；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主干、 枝与干的一个个节点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。 图1 - 1 ，供应链的概念图 从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的 4 供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点 企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。现代供应链组织具有四大特征： ( 1 ) 超组织性。供应链是一个复杂的网络，这个网络是由具有不同目标的节点 企业构成的，每个节点企业处在供应链不同的位置，在供应链中代表一个 经济实体以及供需的两个方面，从上游企业处接受原材料或半成品，向下 游企业提供半成品或服务。 ( 2 ) 关系复杂性。由于供应链的节点多，包括核心企业、供应商、客户等，每 个节点都有自己的利益诉求，使得供应链成员间的关系错综复杂，协调难 度增大。 ( 3 ) 增值性。供应链的待征还表现在它是增值的和有利润的，否则就没有存在 的必要。供应链成员要在供应链中感到有效益，并都能从供应链中获得效 益。 ( 4 ) 需求驱动性。供应链的形成、存在、重构，都是基于顾客的需求。首先， 供应链是由顾客需求拉动而形成的；其次，供应链的运行以市场导向进行 生产经营活动。最后，供应链需要根据顾客需求的变化不断进行更新和重 构。可以说顾客需求是供应链中信息流、物流和资金流运作的驱动源。 2 1 2 供应链管理的概念 什么是供应链管理? 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ) 是对供应链中的信息流、物流和资 金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和 效益。供应链管理是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确 的产品或者服务送到正确的地方。供应链管理是在企业资源规划( e r p ) 的基础上 发展起来的，供应链管理把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并 在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与 合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。供应链管理帮助管理人员有效的 分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。 供应链管理提出的时间虽不长，但已引起人们的广泛关注。供应链管理系统 能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。因 此供应链管理也是对e r p 的补充，供应链管理提供进一步的职能决策支持信息， 使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。 在一条典型的供应链中，厂商首先进行原材料的采购，然后在一家或多家工 厂进行产品的生产，把产成品运往仓库作暂时储存，最后把产品运往零售商或顾 客。为了降低成本和提高服务水平，有效的供应链战略必须考虑供应链各环节的 相互作用，由此引出了企业供应链管理的概念。 供应链管理是企业为了在快速多变的市场中处于领先地位，而对企业所处的供 应链中的各种竞争能力和资源进行集成，并对供应链中的各种运转进行同步化、 集成化管理，从而形成高度竞争力，为客户提供最大价值。在供应链的管理和协 调中，既要考虑整个供应链的资源配置，实现供应链效益的最大化；又要考虑各 成员企业的个体利益，科学合理地进行供应链的利益分配，从而确保供应链的正 常运转。 供应链管理的主要特点，覆盖了从供应商的供应商到顾客的顾客的全部过程； 以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；主要内容包括采购、制造、分销、 库存管理、运输、仓储、客户服务等；是一种集成的管理思想和方法，包含供应 链中从供应商到最终用户的物流、信息流、资金流的计划、组织、协调和控制等 管理职能；目的在于满足顾客需求的过程中，实现供应链整体效率最优。 供应链管理面临的挑战 供应链很难集成，主要有两方面原因：其一，供应链是一个集成的系统，要 求有内聚力的决策，以便优化系统收益和价值。在集成的系统中，供应链成员会 有不同的相互冲突的目标。其二，供应链是一个动态系统，有自己的生命周期， 在不断的发展。比如，客户需求随时间在不断变化，供应商能力在变化，供应商 关系也在不断变化。 在这个多变的时代，竞争无时无刻不在以空前的规模和速度发生。供应链管理 可以让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的摩擦，令整个供应链产 生强大的竞争力。但这就需要企业之间的互相合作和信任，使供应链上的成员有 机配合，分工合作。如何有效协调供应链成员之间的利益，维持和润滑链上企业 之间的关系，无疑是供应链管理面临的重要挑战。【l 】 合理控制库存 在分析采购时，一定要结合库存情况。在确保供应与生产的前提下，是库存 量保持一个合理的水平。掌握库存动态，适时，适量提出订货。避免库存积压或 者缺货。减少库存空间占用，降低库存总费用，控制库存资金占用，加速资金周 转。 库存量多大所产生的问题：增加仓储面积和库存保管费用，提高了成本。占 6 用流动资金。造成产成品与原材料的损耗。影响企业的资源配置和优化。 库存过小所产生的问题：造成生产所需原材料供应不足，影响生产进度，是 订货次数增加，订单成本提高。 供应链的分类 内部供应链，是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产 部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。 外部供应链是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原 材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。 内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品 到消费者的供应链。可以说内部供应链式外部供应链的缩小化。如对于生产制造 商，其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。内部供应链与外部供应链的区 别只在于外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间的协调更困难。 2 1 3 牛鞭效应 “牛鞭效应”是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而这种 失真被逐级放大的结果，从而波及到企业的营销、物流、生产等领域。供应链的 有效运作是受很多因素制约的，例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征 等。但是，其中最根深蒂固的影响因素当属“牛鞭效应”。许多实证研究与企业调查 发现，这种现象广泛的存在于制造业的供应链结构中。当供应链的各节点企业只 根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或制定供应决策时，需求信息的不真实 性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，而各节点企业分别从自身角度 进行预测，并倾向通过增加库存来应付需求的不确定性。在这种需求放大效应的 影响下，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平，这与在挥动鞭子时 手轻微用力，鞭梢就会出现大幅摆动的现象类似，故形象描述为“牛鞭效应”，即需 求放大效应。在传统的手机行业的供应链管理中，这种现象很普遍。手机产品的 加工环节很多，一条供应链上处于不同节点的企业也就很多，加上各自为政，没 有先进的信息共享平台，常常产生库存过高或供货不足的情况，根本满足不了市 场需求的快速变化。 产生“牛鞭效应”的原因主要有6 个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价 格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。需求预测修正是指当供应链 的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放 大。例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1 0 0 0 件，但下月 正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加a ，于是 7 设) 为1 2 0 0 0 件，批发商为了保证零售商的需要又追加b ，于是批发商向生产商 下订单( 1 + b ) 1 2 0 0 0 件。生产商为了保证批发商的需货，虽然生产商明知其中 有夸大成份，但生产商并不知道具体情况，于是生产商不得不至少按( 1 + b ) 1 2 0 0 0 件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，生产商又加量生产， 这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。 在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一 个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个 周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规 避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增 加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货， 此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为 提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。 价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数 量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会 动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量， 因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买， 这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如， 总的供应量只有订货量的4 0 ，合理的配给办法就是按其订货的4 0 供货。此时， 销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求 降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛 鞭效应”。 库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上，通常的做法是供应商先 铺货，待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商 ( 批发商、零售商) 结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的 地方，而销售商并不承担货物搬运费用； 商还需承担调换、退货及其它相关损失， 在发生货物毁损或者供给过剩时，供应 这样，库存责任自然转移到供应商，从 而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作 为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的 价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；再之，销售商 掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向 于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。 应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。自 8 然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。销售 商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不 确定性的增强，库存量也会随之变化。当对不确定性的预测被人为宣染，或者形 成一种较普遍认识时，为了保持有应付这些不确定性的安全库存，销售商会加大 订货，将不确定性风险转移给供应商，这样也会导致“牛鞭效应” “牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的 供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、 营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要 前提。 解决牛鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会 很小。透过高效的供应链管理系统，可以减少牛鞭效应，直接降低企业的营运成 本，实现实时响应客户需求的理想境界。”高效的整合供应链被认为是解决方法的 最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过 分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新 的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。 传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控制 目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可 避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。 主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上，供应链各个环节的活动都应 该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求，必须从 这两方面入手解决问题。在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理- v m i ( v e n d e rm a n a g e di n v e n t o r y ，供应商管理库存) ，正在成为生产制造的避免“牛鞭效 应”的突破点。v m i 与r m i ( r e t a i l e rm a n a g e di n v e n t o r y ，零售商管理库存) 的传 统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共 同管理的“第三方库存”。 2 1 2 2 供应链管理模式v m i 的基本理论介绍 2 2 1v m i 的概念 v m i ( v e n d o rm a n a g e di n v e n t o r y ) 是一种以用户和供应商双方都获得最低成 本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和 修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的 9 j e 塞銮道太堂童些亟堂僮途塞塞赵绫鲨拯基奎堡论 集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。 目前v m i 在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。 对于供应商管理的库存( v e n d o rm a n a g e di n v e n t o r y ；v m i ) ，因为有最低与最 高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库 存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升 高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和 供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。 v m i 管理模式是从q r ( 快速响应，q u i c kr e s p o n s e ) 和e c r ( 高效客户响应， e f f i c i e n tc u s t o m e rr e s p o n s e ) 基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户 企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进 行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可 能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供 应链的总成本。 2 2 2v m i 的实施 v m i 的实施主要分为以下几个部分： v m i 的前期准备阶段：主要体现在战略层次上，包括采取哪种供应商管理库 存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系 以及供应的目标。即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要 求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理 供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强 大的实力推动v m i ，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享 信息等目标框架协议。 v m i 的实施阶段：实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上， 包括适应供应商管理库存的组织机构的变革，买方企业和自己的合作伙伴供应商 共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商管理库存是如 何具体运作的。由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一 般按核心企业的位置不同分为两类，a 供应链下游为核心企业；b 供应链上游 为核心企业。由于核心企业在v m i 系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙 伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流，而在下游时 可以选择自营物流，也可以选择外包物流。这会导致v m i 运行结构的变化。下面 将分别针对a 、b 两种情况提出相应的运行模式。 v m i 的实施评估阶段：根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标， l o 确定一些经济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就进入全面实施 阶段，如果达不到就返回到阶段1 或2 ，进行改进和完善，直至通过再进入供应 商管理库存的全面实施阶段。如索尼爱立信与供应商展开v m i 合作时，明确目标 是：产品2 4 小时送货，供应商管理的成品库存不能小于2 周的需求等；v m i 在实 施过程中要求生产商提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定 的地方，这一点生产商的要求尤其高。 2 2 3v m i 的运行方法 v m i 运行中针对数据传输部分，主要采用e d i 方式，e d i 是英文e l e c t r o n i cd a t a i n t e r c h a n g e 的缩写，中文可译为“电子数据互换”，它是一种在公司之间传输订单、 发票等作业文件的电子化手段。它通过计算机通信网络将贸易、运输、保险、银 行和海关等行业信息，用一种国际公认的标准格式，实现各有关部门或企业与企 业之间的数据交换与处理，并完成以贸易为中心的全部过程。国际标准化组织0 s o ) 将e d i 描述成“将贸易( 商业) 或行政事务处理按照一个共认的标准变成结构化的事 务处理或信息数据格式，从计算机到计算机的电子传输”。由于使用e d i 可以减少 甚至消除贸易过程中的纸面文件，因此e d i 又被人们通俗地称为“无纸贸易”。 供应商制造商v m i 运行方法，在这种运作模式中，除了要为核心企业以 外，一般还有如下特点。 生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的 需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1 天的零配件， 有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频 率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到9 9 以上。 由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件 或原材料。如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经 济的。因此，可以制造商的附近建立一个v m ih u b 。加入v m ih u b 具有以下效 果： 缓冲作用。由于一个客户要对应n 个供应商，假如客户对供货频率要求较高， 那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会 出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。有了 v m i h u b ，可以以专业的陪送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。 增加了深层次的服务。在没有v m ih u b 时，供应商彼此都是独立的，送达的 货物都是彼此分开的，当有了v m ih u b 后，它会在发货之前先提供拣货的服务， v m ih u b 会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再发送给 生产商，这样就提高了生产商的生产效率。 v m i 在正常实施的时候，不仅仅要求供应商与v m ih u b 之间交换库存信息， 还包括生产计划，需求计划，采购计划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存 情况等信息。生产商与v m ih u b 之间的信息交换是完全地，实时地，自动地。 当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，v m i h u b 中的库存不 能及时满足生产商的需求时，这时v m i 的实施结构做出了相应的改变。如图2 ： v m ih u b 直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行 补货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过v m ih u b 而直接向生产 商进行补货的行为称为越库直拨( c r o s s d o c k i n g ) 。 在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与。原因如下： 在供应商生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争 力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。显然，让供应商或者生产商 去管理v m ih u b 都是不经济的。 基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这v m ih u b 或仓库是最 合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。况且供应链管理强调的 是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企 业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。 2 2 4v m i 的工作流程设计 生产商和供应商实施v m i 后，必须设计针对v m i 的工作流程来保证整个策略 的实施，如图2 1 ，v m i 的工作流程图所示。 整个供应商管理库存的实施都是透明化的，生产商和供应商随时都可以监控。 v m i 的工作流程主要分为两个部分： 库存管理部分：其实是由销售预测和库存管理以及和生产商生产系统共同组 成的，因为实施了供应商管理库存( v m i ) 之后，这几个部分的工作主要由供应 商和生产商共同相协调来完成，所以要把这些归为一种模块来处理：首先由生产 商那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商， 然后由供应商管理库存( v m i ) 系统做出决策：如果供应商现有的仓储系统能够 满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将 产品直接及时配送给生产商，如果供应商现有的仓储系统不能够满足需求，就必 须通知供应商的生产系统，生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给 生产商。其中，在正式订单生成前，还应该交由生产商核对，调整后再得出最后 1 2 订单。 整合信息输入 v m i 信息预测系 第一步：( 1 ) 销售量 ( 2 ) 现有库存数量 第二步： 第三步：产生初始产品订单 第五步：供应 商生产系统提 供生产计划 ( 3 ) 在途数量 ( 1 ) 确认资料的有效 ( 2 ) 将所得信息归类 第四堋1 ) 安全库存 供应商库存管理系统 生产商提供销售 数据与库存信息 第十步： 开始运输 配送产品 第七步：生成正式初始订单l 第六步：返还给生产商核对，修正 第八步：传送正式订单 仓储运输配送系统 第九步：配送线路、配送 方式的编排 图2 1 ，v m i 的工作流程图 仓储与运输配送系统：一方面负责产品的仓储：产品的分检入库以及产品的 保存；另一方面负责产品的运输配送：产品按要求及时送达生产商手中，同时负 责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输 的线路和时间编排以及安排承载量等等。 3 1 2 3 精益生产( j i t ) 的基本理论介绍 2 3 1 精益生产( j i t ) 的定义 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革， 使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的 东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的 大生产方式不同，其特色是“多品种”，c 卟批量”。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，把目标确定在尽善尽美上，通 过不断地降低成本，提高质量，增强生产灵活性，实现无废品和零库存等手段确 保企业在市