（工商管理专业论文）旭辰公司的战略管理分析.pdf

北京交通大学硕士学位论文 摘要 本文就旭辰公司从2 0 0 1 年创立至今的经营战略作为研究对象，通过对 其三次主要的战略变革，对其战略管理进行分析。 中国的软件外包企业在2 0 0 1 年大部分做日本的外包，而日本的软件外 包市场只占全球市场的1 0 。国际软件外包市场的巨大潜力使旭辰公司从 软件外包入手，组建深圳公司，开发协作软件架设中美沟通管理的架构。 经过一段时间的经营，使旭辰公司的外包业务走上正轨。但突如其来的 “9 1 l 事件”让f 在成长的美国市场突然失去了动力。旭辰通过兼并m r 公司，控制运营成本，成功地度过难关。 在美国市场复苏乏力的情况下。旭辰看到国内市场的潜力，决定进入 国内市场，以企业信息化为主要业务，这是旭辰第二次战略变革。针对国 内小软件公司众多，竞争白热化的局面，采取了收缩客! ，面，即尽壤寻找 “优质客户”，并只关注一、两行业的解决方案，使旭辰在竞争t p 处于优贽 地位。 第三次变革是在旭辰的管理层注意到移动增值业务的巨大商机后开始 的。中国移动通讯的用户数量在2 0 0 2 至2 0 0 3 年增长迅速，同时增值服务 成为时尚在广大年轻用户中普及，这些都促进了移动增值业务的快速增长。 在m m s 、w a p 、j 2 m e 等新业务推出之际，正是进入该行业的最佳时机。 同时未来3 g 时代更是以增值服务为主要业务之一。 旭辰在4 年左右的经营活动中却进行了三次战略变革，本文通过对其 变革前外部环境的机遇和挑战，变革中的过程，以及变革后逐步形成的理 念提炼，对其战略变革进行分析；最后对旭辰的战略管理进行评价。 希望借由旭辰公司战略管理的实例分析，对其他类似的企业具有借鉴 作用。 关键词：软件外包战略管理战略变革 北京交通大学硕士学位论文 a b s t r a c t t h es t r a t e 口yo fo p e 阳t i o ns i n c ef o u n d a t i o no fu n i v e s s e n c ei st h es t u d y i n go b j e c to ft h i s 埘s s e r t a t i o n 1 ta n a l y z e st h es t r a t e g ym a n a g e m e n tb ys t u d y | n gi t st h r e es t r a t e g yc h a n g e s i n2 0 0 l ，m o s to fc h i n e s es o f t w a 陀o u t s o u 托j n gc o m p a n i e si sd e v e l o p i n g 】a p a n e s ep r 叫e c t s ， w h i c hl s 】u s a b o u ti 0 j n t e m a t i o n a im a r k e t t h ep o t e n t o fm a r k e tm a k e su n i v e s s e n c e s t a r t i n go u t s o u r c m gb u s j n e s s ，d e v e l o p n g c o a b 0 旧t l o n t i s ，s e t u pc o m m u n j c a t l o n i n f 阳s t r u c t u r eb e t w e e nu s a n dc h i n a h a v l n go p e 曙t e df o rs o m et i m e ，t h ec o m p a n yw a so n t r a c k t h eg r o w i n gm a r k e c0 fu s 1 0 s tp o w e ra f t e r “9 1 l 。e v e n t t oo v e r c o m et h e 州f n c u i t f e s u n i v e s s e n c ed e c i d e dt om e r g eh r ，c o n t r o io p e r a t i o nc o s ta n d 址w o r k e d w 缱ht h ew e a ku sm a r k e tp e r r o m l a n c e ，u n l v e s s e n c en o t i c e dt h ep o t e n t 怕10 fd o m e s t i c m a r k e ta n dd e c l d e dt oe n t e ne n t e r p r l s ei n f o r m a t i o ns y s t e mw a s 址m a i nb u s i n e s s t h i si st h e s e c o n ds t r a t e g yc h a n g e 1 寸c 。m p e t ew i t hm a n ys m a v e n d o r s ，u n i v e s s e n c e 幻c u so n ”e x c e i i e n t c | l e n ra n d5 0 u t i o n si no n eo rt w ol n d u s t r j e s t h i sm e a s u r e m e n te c 剖so t h e r si nc o m d e t o n w h e nm a n a 9 e m e n tl o o k e da tt h eh i 口hp r o 玳o fm o b i l ev a i u ea d d e ds e r v c e s t h et h j r d s t r a t e g yc h a n g et o o kp i a c e 1 - h en u m b e ro fm o b i l ep h o n eu s e r si n c r e a s e d 阳p i d i yd u n g 2 0 0 2 - 2 0 0 3 a i s o ，v a i u ea d d e ds e r v i c e sb e c a m ev e r yc o m m o na m o n gy o u n 口u 鸵r s i tb o o s t e dt h e v a l u ea d d e ds e r v i c e sg r o w 1 ti sr 嘧h tt i m j n gr o ru 5t oe n t e rt h i sm a r k e tw h i i em h s ，w a rj 2 h e ，e t c n e wb u s j n e s sj u s tc a m eo u t a n dl nf u t u r e3 ga g e ，帕i u ea d d e ds e r v i c e s 川b ei t so n eo fm a l n o u s i n e s s e s u n v i s s e n c ec h a n g e ds t 怕t e g yf o rt h r e et i m e sw 让h i n4y e a r s t h i sd i s s e r t a t i o ni st os t u d yt h e o p r t u n i t i e sa n dt h 憎a t so fe x t e r i o re n v i r o n m e n tb e f o r ec h a n g e ，t h ep r o c e s so fc h a n g ea n dt h e p h i i o s o p h ya b s t 哺c t e da f t e rc h a n g e ，t oa n a i y z et h es t 用t e g yc h a n g ea n dt oe 帕i u a t et h es t r a t e g y c h a n 口e h o p e f u y t h r o u g h t h ea n a l y s i s o f t h er e aj i n s t a n c e o f u n i v e s s e n c es t r a t e g y m a n a g e m e n t t h e o t h e rc o m d a n i e sw 川b e n 酮tf r o mi t k e y w o r d s ：s o 胁a r e ，0 u t s o u r c i n g ，s t 陀t e g ym a n a g e m e n t ，s t 阳t e g yc h a n g e 独创性声明 y 8 7 8 7 5 2 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作 及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京 交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的材料。与我一起工作的 同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 本人签名： 日期：丛年月日 背景 1 背景 随着全球化浪潮的推进，和中国i t 行业的长足进展，越来越多的国外 软件企业投资中国。软件公司经营战略在各细分的软件领域中各有不同。 如微软走的是由操作系统占领市场，捆绑各种微软应用程序的发展战略： 毋m 现在侧重i t 服务和咨询的发展战略。本论文研究的对象是软件外包公 司的在华战略。 中国软件业从零起步到1 6 0 0 亿元销售收入、2 0 亿美元的出口额( 2 0 0 3 年底数据) ，5 年增长了7 倍，这个后起之秀已经引起了世界同行的关注。 追溯2 0 多年的发展历程，其中承接软件外包是中国软件业向国际化进军的 重要途径。 中国承接软件外包最先是从承接日本单子丌始的。以大连这个国家软 件出口基地为例，去年大连口岸软件产品9 0 以上出口日本，大连有一半 以上的软件企业与日本有外包等业务合作；日本前十大软件企业均落户大 连，其中n e c 、松下公司等一批知名企业在大连建立了研发中心。大连已 成为全国软件出口r 本最大的城市。 软件外包是发达国家为了降低成本，专心研究新技术而转移的一利产 业。对于发展中国家来说承接外包又是发展软件和信息服务产业的一条 必经之路。基于语言和地缘的优势，承接嗣本软件外包造就了大连软件业 的起飞，中国软件业也得益于斯。 承接外包工程对中国软件业来说是一个重要的机遇只有抓住这个机 遇，中国软件业才能适应全球i t 业的发展，真正由低端向高端迈进，在应 用软件、基础软件和现代商务流程方面有突破，才能真正提高自身的能力。 世界著名战略咨询公司罗兰贝格国际管理咨询公司在一份咨询报告 中说，目前全球范围内已形成几个较为集中的软件及信息服务外包中心， 印度和爱尔兰是两大主要外包中心，中国外包的综合实力虽然逊于印度和 爱尔兰，但中国以其特有的优势已经成为一个新兴的外包中心。 旭辰公司就是在这样的背景下诞生的。公司的创始人从一开始就目光 首先盯在了软件外包这个市场上，希望能在中国投资一家全资子公司。使 之称为专业的软件工厂。 j ! 塞銮塑盔兰堡兰三堂丝堡三兰 在随后经营中随着经营环境的变化，旭辰两次战略变革，本论文将着 眼于旭辰的三个时期的战略管理，从实战中研究战略管理的理论和方法在 企业实际战略管理中的运用和对企业经营发展的作用。 2 初期战略 旭辰公司的创建初期，希望在深圳建立一个全资子公司，通过其于总 部的合作，构建外包服务的基础架构。总部在美国接软件产品或项目，由 深圳公司来开发。 2 1 目标的确定 2 1 1 软件外包企业外部环境的分析 a 市场方面 掘全球领先的i t 及通讯行业的市场咨询机构m c 统计，全球软件外 包市场规模已达到l o o o 亿美元。发包市场主要集中在北美、西欧和同本等 国家地区，其中，荚国占4 0 同本占1 0 。外包接包市场主要是印度、 爱尔兰等国家。现在。菲律宾、俄罗斯、澳大利亚等国也加入了全球软件 外包的竞争行列。 图2 1 世界软件外包市场分布图 中国外包市场目前主要是日本，欧美市场才刚刚启动。中国软件大约 2 初期战略 6 1 的出口额来自日本市场，在美国市场的销售收入，不超过我国整个出 口销售收入的1 5 ，在欧洲市场几乎是o 。所以开拓欧美主流市场的任务 还非常艰巨。 据调查显示，虽然现在印度公司一直是软件外包的最大受益者，由于 其已经影响了欧美国家白领的社会就业，加之其成本和国内稳定安全等因 素，发达国家( g 7 国家，包括加拿大，法国，德国，英国，意大利，日本 等，但7 0 阻上来自于美国) 的软件公司已经开始在中国积极寻找合作夥 伴，由印度向中国转移，这对中国软件产业发展来说是一个良好的机遇。 圈2 - 2 中国软件出口额分布圈 b 软件外包企业 但在旭辰公司成立的2 0 0 1 年，很多国内的外包公司仍然以日本软件出 口为主。以东软等为首很多软件企业由于地缘和语言等优势承接得更多 的是日本软件外包。此外，凭借目前的能力，中国软件业整体上还不能够 以强力进入欧美软件外包市场。 c 国家政策 科技部火炬高技术产业开发中心计划每年扶植1 0 0 家企业，帮助他们 筹备出口资源，产品出口欧美市场，最后实现海外创业。科技部希望更多 的企业申请加入中国软件欧美出口工程。科技部为贯彻国家振兴软件产业 的行动纲要，推进我国软件产业国际化，组织了中国软件欧美出口工程 3 北京交通大学硕士学位论文 ( c o s e p ) 。中国软件欧美出口工程，是科技部为贯彻国家振兴软件产业的 行动纲要，推进中国软件产业国际化，而组织发动起来的一个系统工程。 中国软件欧美出口工程不但强调软件企业的工程开发能力更强调培养企 业的国际市场营销能力。企业要培养营销能力，就要学会市场定位。 信息产业部也一直在推动中国软件企业进军欧美市场，鼓励企业通过 c m m 各级认证，并且在税收政策上给予了一些倾斜。资料显示，国内已 经有1 5 7 家企业通过了c m m 2 ，有4 8 家企业通过了c m m 3 ，1 0 家企业通 过了c m m 4 ，有6 家企业通过了c m m 5 。一个向欧美市场进军的势头已经 形成。 2 1 2 旭辰的内部环境分析 a 管理 旭辰公司的创始人拥有多年的商科技公司的管理经验。旭辰有着一整 套软件行业开发管理的规范。从设计到编码到质量保证都有完整的工作流 程体系。 b 人才 公司员工队伍是由一批技术骨干何项目管理骨干所组成。旭辰公司将 原金蜘蛛软件的优秀员工全部接收，在极短的时问内组建了技术力量强大 的歼发团队 c 资金 旭辰公司有d e a lf l o w 基金会投资建立，的创始人都曾经经营公司 在n a s d a q 上市，资金雄厚。 2 1 3s w 0 t 分析 4 韧婀胜略 旭辰公司的创始人拥有多年的高科技公管理水平高： 司的管理经验。 人才优势： 公司员工队伍是由一批技术骨干何项目 资金雄厚 管理骨干所组成。 旭辰公司有i d e a lf l o w 基金会投资 建立。 劣势 因素启示 旭版公司创建初期需要尽快解决人力问人力资源紧缺 题。流程模糊 需要尽快建设外包开发的流程 机会 阅索 伯示 全球软什外包市场规模已达剑1 0 0 0 亿市场浒力人： 荧元。发包市场主要耋 ：l 中在北楚、 i i 欧同业竞争青集中在日本市场 取1 日本等国家地区 图家政策支持 豳内的外包公司仍然以日本软仆山口为 士 科技部组织了中国软竹欧荧山口一l 鞋 ( c o s e p ) 威胁 因素启示 原以日本软t l ：山口的企业迅速转向欧美同业竞争 表2 1 初期战略s w o t 分析表 2 1 4 战略目标的确定 由以上对内外环境的分析，不难看出在软件外包市场是大有可为的。 结合旭辰的人才优势，直接开展对欧美的外包业务是个明智之举。因为这 ! ! 塞奎望查兰堡主兰丝堡壅 首先避开了国内很多软件公司都在做的日本市场，省却了重新摸索与日本 公司合作的途径和磨合的过程。另外，旭辰和那些也准备进入欧美软件外 包市场的公司都是站在同一起跑线上的。 8 角色定位 旭辰将美国的总部定义为以市场为导向的软件产品和服务的专业咨询 机构，其主要职能是在北美市场接洽客户；客户关系的维护；项目需求的 收集整理和高层次的系统设计。 旭辰在深圳的公司则定义为研发中心，其主要职能包括了对技术难点 的攻关和技术积累；软件工厂性质的项目组，负责北美项目的开发。 b 公司使命 从整个旭辰公司的角度来讲公司的使命就是首先开辟一个北美至深 圳的软件外包的业务管道，为客户提供质量商，价格具有竞争力的软件产 品和服务。既而在此模式运营成功之后推广成日本至深圳，欧洲至深圳等 多条管道的软件产品或服务的外包业务。 c ，公司的战略目标 旭辰公司对外包业务的前景充满了自信和希望，订的目标也比较商。 业务目标；第一年架设北美至深圳的业务框架，为实际的项目开发做 好准备，包括组织架构的准备人力资源的准备和系统架构的准备等等。 财务目标：第一年总部实现收支平衡，第二年集团实现收支平衡第 三年开始盈利。 组织结构：第一年完成对北美项目开发的组织架构建设。第二年在原 有的基础上增加对日或对欧洲项目开发的组织建设。 营业额目标：首年目标完成项目开发的总收入为5 0 0 万美元，第二年 为6 0 0 万美元，第三年为8 0 0 1 0 0 0 万美元。 资本市场：争取在公司运营两年后运作美国n a s d a q 市场上市。 2 2 战略方案的选择 2 2 1 可供选择的方案 为实现公司的战略目标。管理者考虑到多方面因素需要照顾，总结如 6 初期战略 f ： 作为软件外包的i t 公司，在团队建设和质量控制方面需要稳定提高： 在业务增长方面需要较快的增长以满足公司的生产力。所以从战略方案的 角度来看，稳定战略和增长战略同时称为可供选择的方案，另外，将稳定 和增长结合起来的战略组合似乎更符合旭辰公司当时的需要。 2 2 2 方案的分析和决策 稳定战略是一种风险相对较低的战略，对于那些曾经成功地在一个处 于上升趋势地行业和一个不大变化地环境中活动的企业会很有效。执行增 长战略的企业一般都要开发新的东西，无论是新产品还是新市场，或新的 商业模式；它们都倾向于获得比平均幅度要大的利润幅度；它们试图消除 在本行业进行的价格竞争的危险。 从适应性分析来看，单纯增长战略无法让公司人才、管理、资金等各 方面的优势发挥出来。因为作为一家高科技企业，初期阶段需要在团队建 设、流程组合上逐步地磨合。所以从发挥公司人才优势地角度出发稳定 战略更适合旭辰公司创建初期在团队组建、流程改造方面应用。 从可按受性分析来看，旭辰需要尽快地在市场方面实践自己的战略目 标同时验证自己的战略目标的设定是否正确。从这个角度来讲，在市场 方面的运用增长战略更符合需要。 综上所述，采取战略组合是各不错的选择。在内部管理上采取稳定战 略，以便团队的建设。在市场经营上采取增长战略，以便尽快取得经济效 益。 2 3 战略实施 2 3 1 计划的制订 旭辰公司在创建初期制订乐详细的实施计划，主要是三步走。第一步， 美国公司开拓市场，同时开发协作工具。第二步组建深圳公司的外包项目 团队，优化工作流程。第三步深圳公司完成全部外包职能的转变，全负荷 接单运转。 在就第一步计划作详细阐述前，先介绍下有关协作的概念。 7 北京交通大学硕士学位论文 说到跨国外包，不能不提协作问题，因为空间和时间上距离加大了双 方在协作上的难度。总部和国内研发部门的协作问题，以及客户和国内研 发部门的协作问题。最常见的就是互相覆盖对方的工作，或者一项任务悬 在空中，不知道该谁负责。 在提出解决方案之前，先解释协作的两个重要的维度，即时间和空间。 这样就有了四种协作方式，即同时同地，同时异地，同地异时，和异时也 异地。举几个例子说明下以便理解。打猎这项活动就同时同地的协作； 通电话就是同时异地的协作；两入共享使用同一台电脑便是同地异时的协 作；电子邮件和工厂的流水线为异地异时协作。在外包项目的开发当中， 最常见的协作方式即同时异地异地异时。 这两种协作方式的共同点是异地主要体现在国内研发部门和国外的 客户或总部之间的协作。双方通常以电话或网络即时聊天等方式进行同时 异地的协作；通过文件传输、电子邮件等方式进行异地异时的协作。由于 时差的原因，双方能同时的协作的工作量要小于异时的，所以一旦沟通、 理解出现偏差往往不能立刻发现，增加了项目的风险。 为解决协作的问题，我把各家公司的有益经验总结一下。 第一种。使用协作软件。软件公司很容易想到的就是开发一套软件。 帮助解决协作问题。其中一家公司使用了严重异地开发协作软件。该软件 主要提供两大模块，分别解决同时异地和异时异地的协作问题。第一个模 块能让双方在电脑上同时评估同一个工作内容，并提供即时聊天以便交流， 这样就避免了电话协作时，对着话简空讲，有时双方可能不是说同一个内 容。换句话说，避免了“鸡同鸭讲”的沟通偏差。另一个模块则偏重在项 目的异地管理上，它包含了版本控制、任务分派等功能也避免了版本问 冲突，任务不明确等情形的发生。目前这样的协作软件品种较少而且不 一定合适所以公司的需求，价格偏高。 第二种采取了标准化管理。把国内部门和国外客户的协作内容进行 总结分类，并制订出规范和协作规则。例如，制订同样的任务单版式，在 任务单中明确各中详细信息，如任务交期，由谁完成等。这种方式也能改 善协作的效果。但标准的执行需要花很大气力去培训，并需要配合奖惩制 度予以维持。因同时也需要国外客户的配合，虽然其成本较低，但执行难 宴 初卿战略 度大。 旭辰公司采取了两种结合的办法解决协作问题。所以旭辰在计划的第 一步中，在开拓市场的同时，开发协作工具。这套系统就是旭辰公司全力 开发c v f p a 系统。c a m p a ( c o m p u t e r - 加d e dm e d i ap m d u c t i o na u t o m a t i o n 计算机辅助媒体自动生成系统) ，是一整套专利的工业开发解决方案，为客 户制作队伍和合作伙伴提供简单流畅的互动和连接。该技术能用于网络 应用，网站制作，动面制作，游戏制作，和传统的电视、电影和网络的录 音、录像制作。 第一步，旭辰公司预计在半年内完成。 第二步就是要开始组建深圳的外包团队。借助在第一步计划中公司丌 发的协作工具的利器。逐渐磨合出有效工作流程。这里主要包含了兰方面 的内容： 1 团队建设一招聘架构设计师，软件工程师，荚工等项目相关的技术和设 计人员。 2 工作流程一美国和深圳的项目经理就工作漉程达成共识，以便项目外包 中避免差错。 3 标准化一美国的歼发员和深圳的软件工程师要就项目开发的细节，比 如，文档的格式架构细节，代码的格式等等以致到日常交流的格式作 全面的标准化让开发的过程更清晰。 当然，以上三方面的内容并不是一蹴而就的，需要双方在不断的磨合 当中不断补充和完善。这个过程大约需要一年时间。 第三步其实就是在第二步圆满完成外包开发团队和流程磨合的基础上 的推而广之。原先开发协作工具的开发人员便可以全部转到外包的项目之 中。由于有了第二步的经验，第三步会走得更为轻松、稳健。 以上的三步走也体现了旭辰公司战略上采取稳定和增长结合的大方 针。 2 3 2 配置资源 在这里主要包括人力和物力两个方面。按照战略计划，在第一步时美 国总部会把人力、物力各按5 0 分配给市场开拓和协作工具开发；深圳公 9 北京交通大学硕士学位论文 司全力协作工具开发。第二步时美国总部会把资源大致平分成三份，一部 分市场开拓，一部分协作工具得开发，一部分尝试性得项目外包运营。深 圳公司依然将5 0 的资源分配各协作工具得开发，另外得一半则用在外包 团队尝试性接单开发和磨合。第三步时，美国公司将暂停协作工具的开发， 将人力物力分给市场开拓和外包项目：深圳公司将全力投入外包项目的开 发。以下表格和图示说明资源配置方案 市场开拓协作工具外包项目 美国公司 5 0 5 0 第一步 深 i l公司1 0 0 美国公司 3 3 3 3 3 4 第二步 深拶i公司 5 0 5 0 美国公司 5 0 5 0 第三步 深土公司 1 0 0 袭2 - 2 初j l j 战略资源分配方案袭 图2 - 3 初期战略资源分配方案图 除了以上的资源配置以外，旭辰公司还特别设立了一部分预算用于美 国总部和深圳公司之间互派员工做工作访问，以便加强沟通。 1 0 初期战略 2 3 3 组织结构 企业不能从现有的组织结构的角度去考虑经营战略，而应该根据外部 环境的变化去制定相应的战略，而后以新的战略为依据调整企业原有组织 结构，使之适应战略的实施。 在本篇中旭辰公司初期战略以及实施计划都相应的确立，组织结构就 会按照实施计划来适应，也会按照三步来进行调整。 美国公司的组织结构主要是行政财务、市场部、技术部三部分。深圳 公司在第一步实施计划中，组织结构为行政财务和技术部，比较简单。第 二步时会增加外包产品部；第三步时会将技术部的大部分人员补充到外包 产品部，只留少部分做技术攻关。 在第二步开始由于正式介入了外包项目的开发所以美国公司和深 圳公司之间还需要按照项目组建立虚拟的组织。机构如下； 幽2 _ 4 初期战略项目管理组织凹 其中红色部分为深圳的项目组，黑色部分为美国部分。项目组的组织 结构因为需要跨国界，跨职能所以采取了矩阵的组织结构，各个项目组 成员在行政划分上属于原行政组织，当被划分到项目组后。业务上接受项 目经理的领导。这种组织结构更关注从多个方面考虑的优先顺序。该结构 生产经营复杂多变的战略项目。以及创新性、开发性的经营战略的项目的 实施。 企业战略组织的重要特性之一便是它的适应性。从旭辰公司在深圳的 组织结构的三步走同样可以看到，适应性强调企业组织能运用已占有的资 源去适应去也外部环境和内在条件的变化。这种适应是一种极为复杂的动 态调整的过程，它要求企业能一方面加强内部管理，另一方面则能不断退 2 韧期战略 出适应性的有效组织结构。 2 3 4 人力资源以及员工激励 旭辰公司为了较快地建立深圳团队，采取了接收原金蜘蛛公司的方法 以最短的时间，解决了深圳公司创建初期招募员工的困难。同时结合美国 公司对公司发展的战略要求，制订详细的招聘策略。这个人力资源的初期 策略应该说是非常有效的。 有了人，下一步就是如何留住人了员工激励就显得非常重要了。旭 辰得管理层经过多次得商议决定采用股票期权和项目奖金的方式的激励员 工 股票期权一旭辰公司的在资本市场的战略目标是在美国上市，其创始 人也都有经营公司上市的经验，所以股票期权对员工的激励会有相当的作 用的。 项目奖金一项目奖金对于以项目为单位的经营情况能在员工出色表 现后寄予及时的激励。其想过也是公认的而且也是大多数公司均采取的 方式。 如何将两种激励方式结合起来似乎成了旭辰公司管理层需要更多思考 的问题。因为股票期权是面饼项目奖金是现金。一个是远期的巨大利益。 另一个是近期的现金。所以在实施是还应充分考虑具体的实施细则。以便 有针对性的以晟合适的方式激励正确的员工。 2 4 战略控制和调整 2 4 1 战略控制 战略控制是战略实施的保证，它是指监督战略实施进程，及时纠正偏 差，确保战略有效实施使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手 段。下面我们看看旭辰公司在其主要的三步走实施计划的情形，看看其战 略目标实现的如何。 第一步实施计划比较顺利的实现了。旭辰公司为优化外部开发专门设 计的软件c a l 此八的1 o 版本在深圳公司成立后的第5 个月面世。虽然此 软件非商业软件，但其功能也已满足公司下一步计划的实施。在这中间有 北京交通大学硕士学位论文 一段插曲。由于该软件为软件外包开发所定制，很多类似的公司有意订购， 公司的管理层曾经有将此软件作简单包装并作商业软件进行推广。后来事 实证明这种“不务正业”的噪音干扰了旭辰公司前进的步伐。 第二步组建外包团队和尝试外包开发的步骤也顺利地开展了。但就在 这时，美国发生乐震惊全球的“9 1 l 事件”。美国的市场拓展团队感到了空 前的压力，原本有意向的客户无限期的搁置i t 建设计划，已经签署合同的 客户也纷纷要求削减预算，裁撤需求。有于这次事件造成美国经济巨大打 击，美国失业率居高不下，消费水平降低，企业失去活力，纷纷裁员或大 幅度控制成本。各种企业对i t 的需求也被搁置起来或大幅降低需求。 第三步的实施计划并没有执行，因外包环境发生巨大的变化，所以旭 辰公司及时做了调整。 下面我们从以下几个评价标准对前两步的战略实施计划的执行情况进 行评价： 业务日标：第一年架设北荚至深圳的业务框架，已为实际的项目歼发 做好准备，包括组织架构的准备，人力资源的准备和系统架构的准备，并 已经开始小项目的歼发，所以业务目标实现。 财务目标：第一年总部实现收支平衡已经在第二步实施计划中实现。 旭辰公司与2 0 0 1 年建立，运作至2 0 0 2 年总共接受项目开发订单额 $ 4 ，9 9 l ，6 3 4 5 0 。总部运营费用约$ 5 0 4 2 ，0 0 0 0 0 ，完成计划的9 9 ，总部基本 实现收支平衡。 组织结构：第一年完成对北美项目开发的组织架构建设，这在第二步 的实旅计划中实现 营业额目标：首年目标完成项目开发的总收入为5 0 0 万美元。从总共 接受的订单额看，基本实现。 总体来说，前两步的实施计划都执行的比较好，各战略指标都基本满 足，协作软件商业化的问题也及时得到了纠正并回归主业。以上这些都为 外部环境突然变化作了充足的准备。“9 1 l ”事件发生后。旭辰公司及时做 了战略调整并调整了战略目标。 4 中 1 日战略 2 4 2 战略调整 a 起因： 美国遭受“91 l ”事件的严重打击，经济出现严重滑坡，i t 的需求也 随之减少，旭辰在美国的市场拓展举步维艰。 b 调整： 考虑到大环境的因素，旭展公司需要稳定公司的商业模式，以待经济 复苏；同时旭辰需要降低成本，并同时维持订单额。为此，旭辰采用稳定 战略和企业兼并相结合的战略组合。同时旭辰管理调低原先的财务和营业 额目标为每年营业额5 0 0 万美元，以基本维持总部运行，希望度过这个经 济冬天。 c 具体实施计划： 旭辰公司在深圳停止招聘计划，停止人力资源扩张以节约成本。旭辰 公司同时兼并了和它一样面临美囤经济滑坡困扰的另外一家公司，媒体革 命公司( m c d i a r e v o i u t i o n ，简称m r ) ，然后进行业务和客户整含，裁撇多 余人员，这样基本上在人员增加不多的情况下，获得两家公司的业务最和 客户群。 d 战略调整的评价； 旭辰公司的战略调整非常及时，采取的措施也是非常明智的通过经 济困难时期的企业兼并，不仅消化了一个竞争对手，而且补充自己的_ 丌发 力量和客户群，同时为下滑的营业额打了一荆“强心针”，可谓一举多得。 3 中期战略 3 1 目标的确定 3 1 1 外部环境的分析 a 国际市场 如上一章所述，旭辰公司在国际市场，尤其在美国市场的开拓上因 “9 1 l 事件”的影响，项目接单受到影响。在并购m r 之后，情况有所好 “9 1 1 事件”的影响，项目接单受到影响。在并购m r 之后，情况有所好 北京交通大学硕士学位论文 转。但是仅仅靠现有的外包合同订单，只能维持总部的收支平衡，因深圳 公司只是研发基地，没有市场部门，同时也不在深圳签外包合同，整个集 团每年仍然要亏损深圳公司的运营费用。总之国际市场的外包合同不足是 整个外部市场的大背景。 b 国内市场 国内由于经济的持续高速增长，各种企业对i t 服务的需求与日俱增， 尤其是大型企业，由于信息化管理的需要，无论在内部管理和对外电子商 务的需要，都需要专业的软件公司对其流程、业务等方面进行信息化建设。 2 0 0 3 年，中国电子政务市场正逐步摆脱“重硬件、轻软件”的建设模 式在中国政府3 5 0 亿元的电子政务采购中，软件和信息服务的投入比例 逐渐提高，已达到3 0 左右。投资重点也逐步由基础软件转向应用软件。 管理软件、网络安全软件、操作系统等成为了2 0 0 3 年电子政务建设中需要 的主要的软件产品。 3 1 2 旭辰的内部环境分析 a 管理 旭展公司经过初期的发展，引进国外先进的软件开发的管理模式，经 过一年如右的推广。已形成有效的丌发过程。其他如行政、财务等部门都 能商效的配合- 丌发部门运营。 b 人才 旭辰的人才结构非常合理技术骨干、中级及初级程序员的员工比例 较好，同事各种技术方向的人才分布也较平均。 c 资金 旭辰的初期战略的第一步实施计划的目标完成，现金流充裕。 d 市场营锖 旭辰公司没有在国内拓展市场的经验深圳公司也没有市场部门，所 以国内市场销售的力量薄弱。 3 1 3s w 0 t 分析 6 中期战略 因素 启示 旭辰公司经过初期的发展引进国外先 管理水平高： 进的软件开发的管理模式经过一年左人才结构优势大： 右的推广已形成有效的开发过程。 资金雄厚 旭辰的人才结构非常合理，技术骨干、 中级及初级程序员的员工比例较好同 事各种技术方向的人才分布也较平均。 旭辰的初期战略的第一步实施计划的目 标完成，现金流充裕。 劣势 因素 启示 旭戚公司没有在国内拓展市场的经验 国山市场力量薄弱 深圳公司也没有市场部门，所以国内市 场销售的力量薄弱 机会 因素 启示 国内由丁经济的持续高速增k ，再种企国内市场滑力火： 业对l t 服务的需求与目俱增。i 乜予政务需求增人。 中国电子螋务市场软件帮l 信息服务的投 入比例逐渐提高 威胁 因素启示 国内软件企业众多尤其是小公司的成同业竞争 本优势明显 表3 l 中期战略s w o t 分析表 3 1 4 战略目标的确定 通过以上分析，旭辰在美国市场暂时不景气的情况应该适时开拓国 内市场，充分发挥旭辰在美国项目中应用的对开发流程、质量控制的有益 经验，提供优质的软件服务。 北京交通大学硕士学位论文 a 角色定位 在初期战略原有角色定位的基础之上，将深圳公司由原来单一的研发 中心的定位，扩展到负责国内、国外项目开发，技术研究中心和国内市场 开拓的中国总部 b 公司使命 旭辰的使命将单纯是提供优质软件外包服务，同时为所以( 包括国内 企业) 提供专业的r r 服务。 c 公司的战略目标 旭辰公司对国内、国外的业务分别拟定了战略目标。 业务目标：国外项目继续保持，加强客户关系维护，保持总部的收支 平衡，并度过“9 1 l ”后的经济萧条期：国内业务开拓优质客户。 财务目标：第一年弥补深圳公司一半运营费用的亏损，第二年使深圳 公司扭亏。 组织结构：在原有的组织基础上，将原丌发协作软件的人力资源组建 因内项目部门；同时成立市场部门。 营业额目标：总部完成目标完成项目t 丌发的总收入为6 0 0 万美元；国 内项目第一年目标完成开发收入2 0 0 万人民币，第二年为5 0 0 万人民币。 3 2 战略方案的选择 3 2 1 可供选择的方案 旭辰开拓国内市场的原因，是基于美国市场不景气和国内市场需求的 旺盛在公司已经组建优秀开发团队的前提下增长型战略是最合适的方 案 3 2 2 方案的分析和决策 一个需要开发新产品、新市场的企业，同时要消除本行业内的价格和 市场份额竞争的企业，通过快速增长的方式，能使其在行业中处于较为有 利的条件。 从适应性分析来看，增长型战略可以将旭辰前期的积累的管理优势、 人才优势等充分发挥出来，在国内市场增长的情况下，可以利用自己的优 【g 中期战略 势发掘外部环境中的有利机会。这也同时提高了旭辰的资源利用率。 从可接受性分析来看，旭辰需要在美国市场暂时不利的情况下开拓国 内市场，一方面可以逐步扭亏，另一方面也为美国市场复苏后转回国内市 场前作了很多的铺垫和尝试。 综上所述，采取增长型战略是合适的选择。 3 3 战略实施 3 3 1 计划的制订 为进入国内市场，旭辰公司制定了几步计划，以便配合销售的推进。 首先，需要为进入国内市场准备一些“硬件”。多数园内的企业比较认 同诸如“微软合作伙伴”、“i b m 合作伙伴”之类的认证，另外针对政府采 购，像“软件会员”认定也是很好的敲门砖。所以第一步就是为进入市场 作资质准备。 然后，结合国内市场的通行做法，制订旭辰针对国内市场的项目范围 管理、项目报价、付款条件等标准。 与此同时，市场部门积极展开项目接洽工作，以国外项目的成功案例， 吸引国内客户的注意力；在资源配鬣和组织结构上为国内市场的开拓作战 略调控。 3 3 2 配置资源 在初期战略的实施计划的第三步，原开发协作软件的人员会转入软件 外包的业务中。因美国市场萎缩软件外包业务无法消化这些资源，所以 丌拓国内市场正好将这部分人力、以及财务资源充分利用在国内项目组和 市场部运作。 3 3 3 组织结构 为配合国内市场开拓。将深圳公司的组织结构进行调整，组织图如下： 9 北京交通大学硕士学位论文 图3 - l 中删战略深圳公司组织圈 3 3 4 员工激励 在初期战略原有的激励计划的基础上旭辰为鼓励销售人员的积极性， 公以i 了项目佣会计划对成功签订项目合同的销售人员和介绍项目公司非 销售人员提侧盒奖励。 3 3 s 企业文化融合 在初期战略的实施中，软件外包的业务中。就出现了美国总部和深圳 公司的员工在文化差异上出现的问题。 出于软件外包项目的双方，即发包方和承包方所处不同的国家和文 化背景，常常在沟通理解上出现偏差。这一点其它的软件外包公司都有体 现。这些公司，有的承包美国的项目，有的承包日本的项目，虽然发包方 也都有不同文化具体问题不同，但都遇到了很多在文化层次上的沟通问 题。 美国人注重效率、质量，比较看重结果如何，对提交的产品评价很直 接。可能是中国人比较爱面子，当听到美方比较直接的对项目的缺陷等的 评价时，会觉得不舒服，仿佛对方有敌意。而其实他们只是比较直接的指 出项目的不足而已。 日本人做事认真，对细节非常严格，注重开发过程的控制和按期交付。 日本客户对细节的严格是出了名的，有时到了吹毛求疵的程度，在开发的 过程中也容易出现争执和误会。 2 0 中期战略 在实际的沟通中发现，有时会出现矫枉过正的情形。例如，原先美国 的技术人员对中国公司的工作比较直接的评论，引起中方技术人员微词， 于是美方改变了态度但改得有些过头了，以至于但凡中方问美方的反馈 意见，美方都是千篇一律的“g o o d j o b ”之类话。解决这种问题的办法其实 只有加强沟通这一个办法。比如双方互派员工到对方交换工作，就能很快 知道双方的情况，增进了解，消除误会。 3 4 战略控制和调整 3 4 1 战略控制 现在旭辰的业务分为国内和国外两部分，下面我们看看旭辰公司在两 块业务看看其战略目标实现的如何。 国外的外包业务进展顺利，兼并m r 后经过文化融合，其优势逐步体 现。与m r 的资源整合后，为旭辰带来了像索尼哥伦比亚影业公司和美国 本雨公司等大公司的项目订单。在这期间旭辰承接了电影蜘蛛侠、霹 雳娇娃等大片的官方网站的建设和本f 1 1 车友俱乐部网站的建设，逐步形 成了以娱乐业和电子商务两块核心业务，使软件外包业务不断增长。 国内业务刚起步，u 丌始承接的项目都比较小，无法体现公司的优终。 而且客户所在行业跨多个行业，出于旭辰需要了解各个行业对i t 的需求， 一时间处于比较被动的局面。很多小型的软件因成本优势，对旭辰造成了 很大的影响，使得旭辰不得采取价格跟随的策略。但由于旭辰的管理成本 比只有几个人小公司要高很多，价格跟随令项目不但没有利润甚至亏本。 下面我们从以下几个评价标准对战略实施计划的执行情况进行总结： 业务目标：国外业务进展很好形成核心客户和核心业务：国内业务 力量分散、多头出击，随略有崭获但得不偿失。 财务目标：2 0 0 3 2 0 0 4 年度总部的软件外包实现收入$ 6 ，1 5 2 ，0 0 0 0 0 ，不 计兼并m r 的费用仅就运营费用$ 5 ，3 4 4 ，0 0 0 0 0 看，已经略有盈利。国内 2 0 0 3 2 0 0 4 年度实现销售收入约1 0 0 万人民币，运营费用约4 0 0 万人民币， 距离收入弥补一半费用即2 0 0 万人民币的目标差了1 0 0 万，换句话说，国 内项目完成原定目标5 0 。 北京交通大学硕士学位论文 组织结构：深圳公司完成组织结构调整。 总体来说，国外业务的表现超过预期，国内业务开展不顺。 3 4 2 战略调整 a 起因： 国内业务开展不顺，价格竞争激烈。销售收入只完成计划的5 0 。 b 波特五力模型分析： 进入障碍国内i t 服务的进入障碍很低，只有几个人小软件公司也能 在市场上通过价格优势进行竞争。 买方议价力国内的客户普遍是价格杀手，在很多小公司存在的情况 下更是如此。 卖方议价力因软件公司基本是智力劳动，没有供货商，人力资源的 价格对其他公司都一致。 替代品威胁i t 软件服务本身是没有替代品的，只有i t 服务的技术 本身的类别而已。 行业竞争对手竞争对手众多。 c 调整： 山以上波特五力模型分析，可以明显看出旭辰国内业务被动局藕的原 因。为此旭辰需要调整国内业务的策略。 市场策略：寻找“优质客户”。而不是“全面撒网”。什么是“优质客 户”即知名大公司，对i t 服务的需求强烈有完善内部流程，并且在付 款条件和信用度良好。 业务调整：将视线集中在2 个行业的解决方案。发挥旭辰的在需求分 析和咨询方面的优势。 技术调整：针对大公司，将技术重点转移到n e t 和j 2 e e 的应用，放弃 其他技术的使用。 d 具体实旌计划： 旭辰公司在经过对本地客户的调研，决定将中国移动深圳公司和中广 核电集团作为核心客户和核心行业。通过对这两个行业的公关和对其管理 流程的了解，参与了这两家公司多个软件项目的竞标。同时谢绝了其他小 近期战略 客户的小项目。 e 。战略调整的评价： 旭辰公司的国内业务调整，采取了集中差异化的竞争战略，将目标客 户集中并集中在特定的行业和技术，使得自己的优势体现出来，只针对 大公司的大项目，避免了小公司的恶性价格竞争。在经过半年多的努力 中标多个中