（管理科学与工程专业论文）学习型企业文化建设研究.pdf

华中科技大学硕士学位论文 摘要 7 学习型组织作为一种理想的企业组织形式，要求从个人修炼到系统思考全面反思 、 企业的学习能力。企业要真正把自身改造成为学习型组织，必须有适应这种形式的企 业文化来保证。本文把这种企业文化称之为学习型企业文化。从企业文化的角度，探 讨为了适应建立学习型组织的需要，企业应该营造一种什么样的企业文化，或者说企 业应该向哪个方向引导自身的组织文化。本文重点分析了学习型企业文化具有哪些特 一 点以及如何引导和营造这种组织文化。 本：乏在总结企业文化理论兴起和发展的基础上，认为学习型企业文化是今后企业 文化发展的方向。相对于一般的企业文化，学习型企业文化着眼于提高个人、团队乃 至组织的学习能力，使企业能够获得持续不断的学习能力。在快速变化、竞争激烈的 经营环境里一个企业要想拥有持续的竞争优势，就必须营造学习型企业文化，以适 应建立学习型组织的需要。 从提高企业学习能力的角度，本文概括了学习型企业文化的六大特点：注重知识 共享、协同发展：营造“学习+ 激励”的文化氛围；富有探索和创新精神；提倡柔性 管理和导师式的管理者；以深入人心的企业价值观和经营理念为基础。 基于学习型企业文化的上述特点，结合国内外知名企业建设学习型企业文化的实 践经验，本文总结了营造学习型企业文化的途径：建立系统的知识管理体系；培育知 识共享、协同发展的观念；全方位强化学习理念；鼓励团队学习和共同创造；包容失 败，倡导充满激情的创新精神；建立共同愿景。 关键词：学习型企业文化学习型组织知识共享 华中科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t a sa ni d e a lo r g a n i z a t i o n a ls y s t e mo ft h ee n t e r p r i s e ，l e a r n i n go r g a n i z a t i o na s k st h et o t a l r e t h i n k i n go f t h ec o r p o r a t el e a r n i n gc a p a b i l i t yf r o mp e r s o n a lm a s t e r y t os y s t e m s t h i n k i n g t o r e b u i l di t s e l fa sa l e a r n i n go r g a n i z a t i o n ，t h ee n t e r p r i s em u s t h a v et h ep r o p e rc o r p o r a t ec u l t u r e t oe n s u r ei t ss u c c e s s t h i sk i n do f c o r p o r a t ec u l t u r ei sc a l l e dt h el e a r n i n gc o r p o r a t ec u l t u r ei n t h i sp a p e r o nt h ep o i n to fv i e wo fc o r p o r a t ec u l t u r e ，t h i sp a p e rd i s c u s s e sw h a tk i n do f c o r p o r a t ec u l t u r et h ee n t e r p r i s es h o u l db u i l dt os a t i s f y t h eg o a lo fb e c o m i n gal e a r n i n g o r g a n i z a t i o n i no t h e rw o r d s ，i n w h i c hd k e c f i o nt h ee n t e r p r i s es h o u l dg u i d ei t so r g a n i z a t i o n a l c u l t u r e t h ee m p h a s e si nt h i sp a p e ra r ew h a tc h a r a c t e r i s t i c st h el e a r n i n gc o r p o r a t ec u l t u r eh a s a n dh o wt og u i d ea n db u i l dt h i sk i n do f o r g a n i z a t i o n a lc u l t u r e o nt h eb a s i so f t h es u m m a r yo f t h e t h e o r yo f c o r p o r a t ec u l t u r e ，t h i sp a p e r c o n c l u d e st h a t t h el e a r n i n gc o r p o r a t ec u l t u r ei sw h e r et h ef u t u r ec o r p o r a t ec u l t u r es h o u l dg o c o m p a r e dw i t h g e n e r a lc o r p o r a t ec u l t u r e ，t h el e a r n i n gc o r p o r a t ec u l t u r ei s a i m e dt oi m p r o v et h el e a r n i n g c a p a b i l i t yo fe m p l o y e r s ，w o r kt e a ma n dt h ee n t e r p r i s e t h ee n t e r p r i s ec a ng e tc o n t i n u o u s l e a r n i n gc a p a b i l i t y f r o m i t f a c i n g t h e r a p i d l yc h a n g i n g e n v i r o n m e n ta n dc u t t h r o a t c o m p e t i t i o n ，t h ee n t e r p r i s eh a st o b u i l dl e a r n i n gc o r p o r a t ec u l t u r et o s a t i s f yt h en e e do f l e a r n i n go r g a n i z a t i o ni fi tw a n t s t oe m b r a c et h ec o n t i n u o u sc o m p e t i t i o na d v a n t a g e f r o mt h ep o i n to f i m p r o v i n gt h ec o r p o r a t el e a r n i n gc a p a b i l i t y ，t h es i xc h a r a c t e r i s t i c s o ft h e l e a r n i n gc o r p o r a t ec u l t u r e a r es u m m a r i z e da s b e l o w ：e m p h a s i so nt h e s h a r eo f k n o w l e d g ea n dc o n u l l o nd e v e l o p m e n t ，b u i l d i n gt h eo r g a n i z a t i o n a lc l i m a t eo fl e a r n i n gp l u s m o t i v a t i o n ，t h es p i r i t so f e x p l o r i n ga n di n n o v a t i o n ，t h ef l e x i b l em a n a g e m e n ta n dt h el e a d e r s a st h et u t o r s ，o nt h eb a s i so f t h e c o r p o r a t ev a l u e sa n d t h ec r e d oo f m a n a g i n g o nt h eb a s i so ft h ea n a l y s i so ft h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h el e a r n i n gc o r p o r a t ec u l t u r ea n d c o m b i n e dt h ep r a c t i c e sa n de x p e r i e n c eo ft h eo u t s t a n d i n ge n t e r p r i s e s ，i ti sd i s c u s s e dh o wt o b u i l dt h el e a r n i n gc o r p o r a t ec u l t u r e t h ea p p r o a c h e sa r es u m m a r i z e d ，w h i c ha r eb u i l d i n g t h ek n o w l e d g e m a n a g e m e n ts y s t e m ，b r i n g i n gt h ev i e w so fk n o w l e d g es h a r i n ga n d c o m m o n d e v e l o p m e n t ，s t r e n g t h e n i n gt h et o t a ll e a r n i n g ，e n c o u r a g i n gt e a ml e a r n i n ga n dc o m m o n c r e a t i v i t y ，c u l t i v a t i n gt h eo r g a n i z a t i o n a lc l i m a t eo f t o l e r a n c eo ff a i l u r ea n di n n o v a t i o nw i t h g r e a te n t h u s i a s ma n ds h a p i n gs h a r e d v i s i o n k e y w o r d s ：l e a r n i n gc o r p o r a t ec u l t u r el e a r n i n go r g a n i z a t i o n k n o w l e d g es h a r i n g i i 华中科技大学硕士学位论文 1 绪论 学习型组织作为一种理想的企业组织形式，引起了理论界和企业界浓厚的兴趣。 许多企业宣称要把自己改造成为学习型组织，以适应越来越复杂多变的外部环境。但 是，在实践过程中，企业往往面临这样的困惑：学习型组织的目标是令人振奋的，但 是往往难以用具体的措施去引导和实施。结果大量建立学习型组织的实践最后都流于 形式，效果并不显著。本文认为，学习型组织作为一种从个人修炼到系统思考全面反 思企业学习能力的组织形式，必须有适应这种形式的企业文化来保证。没有与之配合 的企业：乏化，学习型组织就如同建立在沙滩上的高楼，没有真正牢固的根基。这样的 企业必定很难使员工切实感受到“在学习中工作、在工作中学习”的真谛，也无法真 正提高企业自身适应环境变化的能力。因此，本文认为，只有有意识地引导企业文化 适应未来学习型组织的需要，才能有效地推动企业建立学习型组织的尝试。有鉴于此， 本文试图从企业文化的角度，探讨为了适应建立学习型组织的需要，企业应该营造一 种什么样的企业文化，或者说企业应该向哪个方向引导自身的组织文化。 企业组织作为一个系统，其面临的环境正经历着前所未有的变化：全球经济一体 化步伐加快，企业分崩离析、连横合纵，竞争日益激烈，技术进步一日千里，社会变 化日新月异。在快速变化、竞争激烈的经营环境里，一个企业要想拥有持续的竞争优 势，就必须比它的竞争对手学习得更快，行动得更快，变革得更快。否则，要么沦入 二、三流的境地，要么被市场无情地淘汰。正如圣吉所言【1 4 1 ：“当世界更息息相关、 复杂多变时，学习能力也要更增强，才能适应变局。企业不能再只靠像福特( h e n r y f o r d ) 、斯隆( a l f r e dp s l o a n ) 或者沃森( t h o m a sj w a t s o n ) b g 样伟大的领导者一夫当关、 运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入， 并有能力不断学习的组织”。企业通过营造学习型企业文化，可以使组织保持一种积 极进取、和谐高效的风貌，使组织充满活力，而不是稳定发展以后就陷入保守和封闭 的困境。这种学习型企业文化要求抛弃所有那些不利于形成学习型组织的条条框框， 例如等级森严、官僚主义、厌恶风险、知识封锁等等，员工之间建立一种平等、自由、 互动良好的关系，能够进行建设性的交流和沟通；企业内部形成一种知识共享、协同 华中科技大学硕士学位论文 发展的组织氛围，员工能从中不断获得发展机会；作为管理者，领导的角色更像是员 工的导师，而不是高高在上的指挥者。这些转变，对于企业适应瞬息万变的环境和提 高组织学习能力，是至关重要的。 在管理理论领域，一直令管理学家们困惑的问题是，相同的管理方式、管理制度 在不同的国家会有明显不同的效果。管理学界对以往盛行的理性主义方法论有了反 思，非理性方法论倾向使人们重视企业中人的非理性、非逻辑、情感性等软的、不易 测量的、非线性的东西。 理性管理模式是以分工、等级、权威为基础的，注重从组织结构、责权分配、规 章制度等方面来进行，它是从外部、外因进行的管理，其特征是具有权威性和强制性， 是支配到服从的方式，具有法的约束力。对人行为的影响是以服从和奖惩为基础的， 方式直接效果明显但短暂，而且缺乏灵活性和创造精神，在某种程度上是以理性代替 人性，极易使被管理者产生逆反心理。此外，在运作的过程中，经常会受到来自主体 及其以外各种因素的影响，这些影响因素有正向的，也有负向的，需要教育主体主动 地调节自身状态，才能排除内外部干扰，使其发展方向不偏不倚地符合已定的目标。 非理性管理模式是建立在尊重、信任、合作的基础上的，是一种人性化的管理。 它采用非强制方式和非权力性影响力，在人们心目中产生潜在的说服力，从而把组织 意志转变为自觉行动的管理，它主要不是靠制度约束，而是靠人际关系协调，不是靠 奖惩措施，而是主要靠感情交流。其特征是具有启发性和变动性，强调人们的主动性 和刨造性。 纵观管理理论的发展演变，经历了以泰罗的科学管理和法约尔的管理过程理论为 代表的古典管理理论阶段、行为科学管理理论阶段、现代管理丛林阶段，又出现了向 管理文化为标志的文化管理理论阶段发展的趋势。企业应建立以学习为基础的公司文 化，当面临变化剧烈的外在环境时，企业应力求精简、下放权力、灵活应变、终身学 习、不断自我改进，以维持组织的竞争力。 随着经济和社会的发展，企业与员工的关系正面临着深刻的变化。在许多专门从 事研发和设计的企业中，高素质的员工成为企业最重要的资产，企业为培养员工付出 的成本越来越高，关键岗位的员工的流失对这类企业来说可能成为致命的打击。劳动 力的流动对于劳动者个人和对于整个国家经济来说都是不可缺少的，但是离职率过 2 华中科技大学硕士学位论文 高，企业不得不花大量的时间、精力和金钱进行员工的招聘、选拔、培训等工作。同 时，员工离职也会造成技术流失和商业秘密泄漏的问题。这已不是单纯地职业道德的 约束所能做到的。而员工对企业软环境的要求也越来越高，创造适合本企业的有吸引 力的企业文化成为现代企业竞争的重要手段。调查表明，大部分员工认为，企业经营 管理理念、个人发展成长机会以及工作氛围和人际关系是影响员工工作态度和努力水 平最重要的因素。有必要营造学习型企业文化，让员工能够在工作中不断扩展个人能 力，在学习中愉快、高效地工作，把个人的发展同企业的长期目标结合起来，实现共 赢。许多著名的跨国公司，j i i g e 、微软、i n t e l 、i b m 等，在这方面已经探索出一条成 功的道路。国内的一些公司，也正在朝这个目标努力。因此，结合这些成功的经验， 探i - j 女n n 营造学习型企业文化，具有很强的现实指导意义。 本文结构安排如下：第二章总结企业文化和学习型组织的相关理论：第三章分析 企业文化的定义、类型，指出学习型企业文化是今后企业文化发展的方向；第四章讨 论学习型企业文化的特点；第五章结合企业建设学习型企业文化的实践经验，讨论如 何营造这种文化。 3 华中科技大学硕士学位论文 2 1 企业文化理论 2 相关理论评述 2 0 世纪8 0 年代初，威廉大内的z 理论、特雷斯迪尔和艾兰肯尼迪的企 业文化、阿索斯和沃特曼的寻求优势以及理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯合 著出版了，日本企业管理艺术这四部专著的出版掀起了企业文化研究的热潮。8 0 年代， 企业文化的研究以探讨基本理论为主，如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与 企业管理各方面的关系等。企业文化的研究在2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代成为管理学、组 织行为学和工业组织心理学研究的个热点，这2 0 年也被称为管理的企业文化时代。 文化具有共享性，文化是一整套由某个集体共享的理想、价值观和行为准则，是 使个人行为能够为集体所接受的共同标准。因此，企业文化阶段不同于以往过分重视 物或过分重视人的管理，它正在把对人与对物的管理以及被西方历史传统分割开来的 人的物质生活和精神生活，努力统一于企业管理之中，从不同的角度提出并阐明了企 业文化的某些基本理论问题。 2 1 1 霍夫斯坦特的文化四指标说 1 9 8 0 年，荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦特( o e e rh o f s t e d e ) ，根据他对4 0 个 国家的企业员工所作的大量问卷调查，写了文化的结局( c u l t u r e sc o n s e q u e n c e s ： i n t e r n a t i o n a l d i f f e r e n c e s i n w o r k r e l a t e d v a l u e s ) 书，提出了对企业管理会产生重大 影响的文化差异的四个指标，即“权力差距”可接受程度的高与低、“防止不肯定性” 的迫切程度、个人主义与集体主义及男性化与女性化。 霍夫斯坦特认为，这四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织结构和激 励内容，会产生巨大影响。首先，对企业领导方式影响最大的因素是“个人主义与集 体主义”及“接受权力差距的程度”。 其次，对企业组织结构影响最大的因素，是“接受权力差距的程度”和“防止不 确定性的程度”。这是因为组织的主要功能，就是分配权力以及减少或防止经营中的 不确定性。 4 华中科技大学硕士学位论文 最后，对企业激励内容影响最大的因素是“个人主义与集体主义”、“防止不肯 定性的迫切程度”和“男性化与女性化”。 通过大量研究，霍夫斯坦特得出了这样的结论：管理不是处理具体的东西，而是 处理对人有意义的“信号”。这种信号是在家庭、学校、社会等文化背景下形成的， 因此文化渗透于管理和组织的全过程。他还指出，现代管理产生于美国，二战后的所 有管理文献几乎都由美国主宰，但美国有其独特的文化，它的管理理论和经验对其他 国家并：不完全适用。 2 1 2 特雷斯e 迪尔和阿伦a 肯尼迫的企业文化五因素、四类型说 美国哈佛大学教育研究院的教授特雷斯e 迪尔和著名的麦肯锡管理咨询公司 的专家阿伦a 肯尼迪于1 9 8 1 年7 月出版的企业文化现代企业的精神支柱 一书，是企业文化理论诞生的标志性著作。 迪尔和肯尼迪认为，企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化 网络五个因素所组成，这五个因素作用各异。迪尔、肯尼迪所说的“企业环境”并不 指企业的内部环境，而是指企业“经营所处的极为广阔的社会和业务环境”，包括市 场、顾客、竞争者、政府、技术等等的状况。严格地说，这是企业文化系统之外的东 西，不能视作企业文化的组成因素。价值观是指企业价值观，它是企业文化的核心或 基石。 对于怎样塑造出个丰富而又优秀的价值观体系，迪尔和肯尼迪提出了两点 3 8 i ： 第，企业的价值观不能凭空捏造，而是企业长期实践经验的概括，是企业员工 在特定经济环境中进行尝试后知道什么可行、什么不可行的总结； 第二：，企业价值观的形成与企业英雄人物的影响是分不开的。迪尔和肯尼迪所说 的英雄人物是企业文化的人格化，是企业员工行为模仿效法的具体典范。英雄具有一 定的标准：英雄是企业价值观的化身，是企业的支柱和希望；英雄有着不可动摇的个 性和作风；英雄的行为虽然超乎寻常，但离常人并不遥远，它往往向人们显示“成功 是人们力所能及的”；英雄的行为可以起到鼓励员工责任感的作用。习俗与仪式，是 企业文化的外在表现，是在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明 文规定的东西。美国企业中习俗类型有游戏、聚餐等，常见仪式有问候仪式、赏识仪 式、工作仪式、管理仪式、庆典、研讨会或年会等，他们在一定程度上提高了企业形 华中科技大学硕士学位论文 象增强了员工的凝聚力，并且提高了员工的技能。迪尔和肯尼迪所说的文化网络，是 指企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道。 迪尔和肯尼迪的企业文化五因素说揭示了企业文化建设的历程。 第一，企业所处的环境选定企业文化建设的模式； 第二二，通过树立英雄人物使全体员工认同企业价值观： 第三，利用仪式等巩固企业价值观； 第四，通过文化网络传播企业价值观； 第五，最终实现企业文化建设的目标形成企业价值观。 对于企业文化这一新的理论体系，迪尔和肯尼迪的企业文化从最深层、最核 心的企业价值观一直到最为表象的企业文化仪式，都作了具体而生动的阐述，将企业 文化作为一门理论加以系统化，并确立了企业文化的理论体系。 2 1 3 威廉大内的z 理论 美国加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学院日裔教授威廉大内于1 9 8 1 年出版 了z 理论美国企业界怎样迎接日本的挑战。在该书中，他把典型的美国企 业管理模式称为a ( a m e r i c a ) 型，把典型的日本企业管理模式称为j ( j a p a n ) 型，而把 美国少数几个企业( 如i b m 、p & g 公司等) 自然发展起来的、与j 型具有许多相似特 点的企业管理模式，称之为z 型。z 理论，就是主张日本和美国的成功经验应相互 融合。 大内自1 9 7 3 年开始对日本和美国的企业管理作深入地比较研究，他指出，美国长 期以来忽视对管理的研究，现在必须向日本人学习。美国企业需要向日本学习的关键 是，每一个企业都有一种充满信任感、微妙性和亲密感的人际关系，即要把企业员工 作为复杂的“社会人”来9 d 只t 4 3 1 。该书详尽分析了美国盛行的“a 型组织”和日本赖 以成功的“j 型组织”的各自特点后，创造性地提出了“z 型组织”的管理模式。该 管理模式具有如下特点： ( 1 ) 实行长期或终身雇佣制，使员工在职业有保障的前提下，更加关心与自身前途 关系重大的本企业的长远利益。 ( 2 ) 对员工实行相对缓慢的长期考核和逐步提升制度。 ( 3 ) 采取“非专业”的方式，培养能适应各种工作环境的多专多能的企业人才。 6 华中科技大学硕士学位论文 f 4 管理过程中既严格各种科学技术的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细 致有效的启发诱导。 ( 5 i 采取集体研究与个人负责相结合的“统一思想式”的决策方式。 ( 6 1 在员工中贯彻平等主义原则，在整体利益指导下，每人都可以对事物作出判断， 独立工作，以自我控制代替等级指挥，上下级间建立融洽的关系。 威廉大内指出，为了建立“z 型组织”，必须倡导一种“z 型文化”。这种“z 型文化”深刻揭示了经济与社会、管理与文化的内在联系，而且从案例分析和实际操 作的角度，提出了企业文化的概念，从而为企业文化的理论发展奠定了基础。 2 , 1 4 理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯的“7 s ”管理框架 1 9 8 1 年，美国斯坦福大学商学研究院教授理查德帕斯卡尔和哈佛大学工商管理 研究院教授安东尼阿索斯合著出版了日本企业管理艺术，该书把日本企业管理 方式提高到一种艺术的高度来认识，并以此来深刻反思美国企业管理中的失误，从而 被美国著名的麦肯锡管理咨询公司总经理丹尼尔誉为剖析美国企业管理错误的“里程 碑”和企业管理思想研究的“指南针”。 该书总结出管理的7 个要素，提出了“麦肯锡7 s 框架”，所谓“7 s ”指的是【3 1 1 ： 战略( s t r a t e g y ) ，指“一个企业如何获取和分配它的有限资源的行动计划”：结构 ( s t r u e m r e ) ，指“一个企业的组织方式是分权还是集权，重视直线人员还是重视 参谋人员，即在组织机构图上是怎样排列的”；制度( s y s t e m ) ，指“信息在企业内 部是如何传送的。”这三者是硬管理要素。其余四个是软管理要素，即人员( s t a f f ) ， 指“企业内部整个人员的组成状况”；技能( s k i l l ) ，指“企业和它的关键性人物的特 长，他们的竞争对手所没有的卓越能力”；作风( s q l e ) ，指“最高管理人员和高级管 理人员队伍的行为型”，“也可以指整个企业的作风”；最高目标( s u p e r o r d i n a t eg o a l ) ， 指能真正激励员工、并将其个人目标和企业发展目标结合在一起的指导思想或价值目标。 帕斯卡尔和阿索斯认为，这七个要素是相互关联而决不是孤立的，任何企业的成 功，都必须紧紧抓住这七个要素。美国企业之所以在严酷的竞争面前显得疲软，是因 为他们在管理过程中过分重视3 个硬性“s ”，即战略、结构、制度；而日本企业则 在不忽视3 个硬性“s ”的前提下，较好地兼顾了其余4 个软性的“s ”，即重视企业 文化，因此使整个企业具有一种良好的文化氛围，更加充满生机和活力。 华中科技大学硕士学位论文 2 1 5 托马斯j 彼得斯和小罗伯特h 沃特曼的革新性文化八种品质说 1 9 8 2 年，由美国麦肯锡管理咨询公司的研究人员托马斯j 彼得斯和小罗伯 特h 沃特曼合著的成功之路美国最佳管理企业的经验问世了，该著作提 出了革新性文化理论，认为，超群出众的企业“有套独特的文化品质，是这种品质 使它们脱颖而出，鹤立鸡群”。 彼得斯和沃特曼在“7 s ”管理框架基础上，提出革新性文化的根本标志，是它所 具有的八种品质【1 9 1 。第一，贵在行动，它包含有两层含义：一是强调“组织的流动性”， 二是提倡“企业实验精神”。 第二，紧靠顾客和用户。这主要表现在对服务的执着、对质量的执着、开拓合适 的市场和倾听用户的意见四个方面。 第三，鼓励革新，容忍失败。 第四，以人促产。优秀公司总是把普通员工看作提高质量和生产率的根本源泉， “对员【要当作成年人来对待，当作同伴来对待，待之以礼，尊重他们”。 第五，深入现场，以价值观为动力。以价值准则为轴心，把公司内部的各种力量 凝聚于企业目标。 第六，不离本行。出色的企业不搞多行业的经营，尤其不依靠购买和兼并其他企 业来搞多种经营。这是因为，所买进来的企业无疑具有不同的价值观，从而很难实现 各部门间的协同配合。“作为一般规律，经营绩效最佳的企业主要是通过内部发生的 多样化来获得进展”。 第七，精兵简政。许多优秀企业的管理体制，可以近似地用三根支柱来描述： 符合业务高效率需要的稳定性支柱；符合经常性革新需要的创业精神支柱：符合 避免僵化需要的打破旧习支柱。 第八，张弛有度，善于处理矛盾。出色的企业既有松散的特性，又有严格的特征。 俱乐部式的、校园一般的环境，灵活的组织结构，允许自愿参加的革新活动，强调咀 一种略为紊乱的方式把东西搞出来的广泛的试验活动，这些都属于松散特征。严格的 特征则有：一套认真奉行的共有价值观，注重行动，强调极其频繁的信息沟通和迅捷 的反馈，不使不协调的、严重偏离主流的情况发生，简洁的公文和讲求实用，规定一 两条主要的纪律，坚决按用户要求办事，坚持大抓质量等。 一_-_-_-_-_一 s 华中科技大学硕士学位论文 从这八条特征中得出的结论是，这些出色公司都是以企业文化为动力、方向和控 制手段， 2 1 6 曼弗雷登马丁和加丁波尔纳的“渐进式管理”理论 德国学者曼弗雷登马丁和加丁波尔纳1 9 9 4 年出版的重塑管理形象中提 出“渐进式管理”理论。这部书分析了过去企业管理中曾经获得成功的模式不灵的原 因。在过去的企业管理中有不少法则，逻辑思维、直线思维和理性思维被认为是唯一 达到理想境界的途径。认为一切都是可以组织的，排斥混乱；认为一切都是可以计划 的，可以在战略上预先考虑到的，否认动态性、不可预见性、多元性、甚至创造性； 认为一切都有明确的原因、相互作用，排斥综合性、多层次性等【3 5 】。 事实上，企业不仅是一种赢利的组织，也应该是一种社会和文化的单位。静态的 逻辑的思维方式是有局限性的。在企业管理上也应该用动态的进化的方式来考察，以 图企业得以发展。由此，曼弗雷登马丁和加比波尔纳提出了“渐进式管理模式”。 他们把企业从低到高动态地分为七个级别。 第一级企业，是以保障生存和渡过难关为限的，组织结构是简单的、线性的，企 业行为带有自发的条件反射性，领导方式是棍棒式的，缩脑袋和低头是员工常见的反 应，利用生存需求来调动积极性。他们认为甚至有些现代企业在总体水平上还没有超 过这个级别。 第二级企业，典型的形式是家长制的家庭企业式管理形式。员工没有责任感，但 追求安全感是其积极性的来源。企业重视对员工、顾客和银行的关系领导作风是家长 式的，权力自然是老板拥有。企业管理中坚持适用已证明正确的生产管理程序。这种 企业缺乏内在的动力来提升自己。通过重视家庭和邻里关系，私人友谊和私人关系以 及在群体中获得的归属感和认同感作为对工作的重要补偿。 第：三级企业，技术统治明显，强调刚性管理，追求合理性和工作效率，而个人发 展、销售、市场分析、竞争和系统地观察竞争是主要的管理手段。其特点为决策和行 动必须是正确的，企业外部平静而内部争斗尖锐，人们争夺权威、地位、收入、影响、 职位。企业领导通过控制和平衡并用的方法保持企业权力机构的平衡。人们相信高度 发达的系统和技术。如果价值、市场、环境迅速变化，那么企业必然陷入困境，但第 三级企业看不清自己的困境。技术统治型领导方式往往使员工之间的协作归于失败。 9 华中科技大学硕士学位论文 在第三级企业中，决定个人是否成功的因素是学历、理性、技术水平、自我控制的能 力、魄力、业务能力、有条理的思想和行动、理智性和善于辞令，这也包括适应能力、 协调性和伪装得很好的个人主义。 第四级企业组织依靠参与者的高度自我负责精神和内在的主动性，乐于创造和革 新是企业文化的基础。 第五级企业，领导很有人格影响力，能激发热情，创造信任的气氛。 第六级企业中有想象力的领导是关键的，这种领导把远见卓识变成为自己的行为 准则。 第七级企业领导有一种全球意识，具有很高的魅力。 迄今为止，企业的组织形式大概只到第三级，只能在现代企业的局部或个别点 上才能看到第四至第七级的影子。未来企业取得突出成就的关键因素是企业共同的 想象力、个性、信任机制、创造性、革新和相互尊重。这是现代企业文化的重要内 容。 2 2 学习型组织 1 9 9 0 年，m i t 斯隆管理学院教授彼特圣吉( p e t e rm s e n g e ) 出版了第五项修炼 学习型组织的艺术与实务( t h ef i f t hd i s c i 口1 i n e ：t 1 l ea r ta n dp r a c t i c eo ft h e l e a r n i n go r g a n i z a t i o n ) 一书，系统地提出了学习型组织的理论。该书于1 9 9 2 年荣获 世界经营学会( w o r l db u s i n e s sa c a d e m y ) 最高荣誉的开拓者奖( p a t h f i n d e ra w a r d ) ， 圣吉本人同年也被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一。1 9 9 4 年， 圣吉与同事合著第五项修炼实践篇：创建学习型组织的战略和方法，深入地探讨 了学习型组织发展之路，并提供了落实五项修炼的实例和各种工具。1 9 9 9 年又发表了 实用手册变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战，总结了多年来培养学习能 力的企业的最新实践经验，为领导者们应对挑战制订战略。 s e n g e 将学习型组织定义为具有以下特征的组织，“在这种组织里，你不可能 不学习，因为学习已经完全成了生活的不可分割的一部分。”同时，他认为学习型 组织是一群能不断增强自身的创造能力的人组成的集合或团队。他说，我更愿意这 样来定义学习型组织，“一个有自己的哲学的组织，它在预期、对变化的应对和反 华中科技大学硕士学位论文 应，复杂性和不确定性等方面都有自己的一套”h 2 l om c g i l l 等人认为“能够通过改 变信息处理和评估的规划、方式来适应新的信息的要求的一个团队”可以称为学习 型组织。 学 - 1 型组织( l e a r n i n go r g a n i z a t i o n ，l o ) 是一种精于、灵巧、信息化、层次少、 柔性高、应变力强，能不断自我学习、革新，充满活力与创造力，能持续开拓未来的 组织。简而言之，它是一种“高柔性、扁平化、学习型的组织”，是一种善应变、能 不断学习、创新、不断自我超越的组织。学习型组织中的成员有共同理想、目标与前 景，富有进取精神，善于思索，能相互切磋、共同发展。 圣占认为：企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习 型组织正是人们从工作中获得生命意义，实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。 学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学 习型组织。他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建 立愿景埤能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最 成功的学习型组织。”圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型： ( 1 ) 自我超越( p e r s o n a l m a s t e r y ) ：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、 培养耐心、实现自我超越。 ( 2 ) 改善一t l , 智模式( i m p r o v i n gm e n t a lm o d e l s ) ：心智模式是看待旧事物形成的 特定的思维定势，会影响对待新事物的看法和态度。 ( 3 ) 建立共同愿景( b u i l d i n gs h a r e d v i s i o n ) ：共同愿景是组织中人们所共同持有 的意象或愿望。它能使不同个性的成员凝聚在一起，朝着组织共同的目标努力。 ( 4 ) 团队学习( t e a ml e a r n i n g ) ：发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。 团队学习的修炼关键在于如何使他们能形成一个能默契配合、充分发挥潜力的集体。 ( 5 ) 系统思考( s y s t e m st h i n k i n g ) ：系统思考是一种分析综合系统内外反馈信息、 非线性特性和时滞影响的整体动态思考方法，要求人们用系统的观点处理组织发展中 的问题。它是五项修炼的核心。 根据上述理论，学习型组织应该有一个为绝大多数成员赞同的共同理想，在工作 中能够抛弃旧的思维方式和常规程序；成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的 相互作用进行思考，自由地相互沟通；人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的 华中科技大学硕士学位论文 共同构想一起工作。所谓学习型组织，就是要充分发挥每个成员的创造性和潜力，努 力形成种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩 效得以大幅度提高。 埃斯帕乔( e s p e j o ) 在圣吉研究的基础上，增加了第六项修炼，即高效的结构。因 为进行五项修炼还不足以使组织进行变革或解决问题，必须要考虑到组织的“细节复 杂性”，即组织结构【4 叭。这种组织结构要能给予个体提出问题和实施变革的有效工作 空间。圣吉提出五项修炼主要是针对个体的，而埃斯帕乔提出的第六项修炼主要是针 对组织的。这样的话，通过个体层面和组织层面的综合修炼，就会提高组织学习的能 力，克服“组织学习失误”。 一_-_-_一1 2 华中科技大学硕士学位论文 3 企业文化的发展与演进 3 1 企业文化的概念 企业文化这一概念正式面世，是近年来的事。1 9 7 0 年美国波士顿大学组织行为学 教授s m 戴维斯在其比较管理组织文化展望一书中，率先提出组织文化 ( o r g a n i z a t i o n a lc u l t u r e ) 这一概念。1 9 7 1 年德鲁克在其管理学一书中，把管理 和文化明确联系起来，认为“管理也是文化，它不是无价值观的科学”。1 9 8 0 年，美国商业周刊以醒目标题报道“企业文化”( c o r p o r a t ec u l t u r e ) 问题。接着， 美国权威性杂志斯隆管理评论( s l o a nm a n a g e m e n tr e v i e w ) 、哈佛商业评论 ( h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ) 、财富( f o r t u n e ) 等，先后以突出篇幅讨论“企业 文化”的问题。众多的管理学家从不同的角度分析和研究企业文化这一课题，有的冠 以“组织文化”的概念。一般说来，组织文化的概念涵盖的范围比企业文化要广，包 括了企业、政府机构、医院、军队等等不同的组织形式。不过这个领域的大多数研究 都是围绕企业进行的，基本上等同于企业文化，在许多文献资料中都是同时使用，并 没有加以严格区别。因此，本文在引用相关文献资料时，不再对“组织文化”作特别 的说明。 目前，对于企业文化的确切定义国内外尚无统一的说法。美国学者约翰p 科特 和詹姆斯l 赫斯克特认为，企业文化“是指一个企业中各个部门，至少是企业高层 管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践是指企业中一个分部得各个 职能部门或着地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象郴l 。特雷斯i 直 尔和阿伦a 肯尼迪认为，企业文化是“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、 企业环境” 3 8 1o 威廉大内认为，企业文化就是传统气氛构成的公司文化，它意味着 “公司的价值观，诸如进取、守势或者灵活性这些价值观构成公司员工活力、意 见和行为的规范” 4 3 1o 管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。 中国社会科学院工业经济研究所研究员韩岫岚认为 2 6 1 ：“企业文化有广义和狭义 两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化； 华中科技大学硕士学位论文 狭义的企业文化是指企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准 则的综合。” 西方学者所说的企业文化，大多是指个企业内所形成的文化观念、价值观、价 值准则、历史传统、习惯、作风、道德规范、生产经营观念等。在我国的有关研究中， 有种代表性的定义较有说服力，即“企业文化包括企业在长期生产经营中形成的管 理思想、管理方式、群体意识和行为规范”【3 4 】。 企业文化是社会大文化中的一种。相对于主流文化，它是种亚文化；相对于核 心文化，它是一种次文化或边缘文化；相对于社会宏观文化，它是一种微观文化，同 时它也是行业文化、组织文化、管理文化的一种交织。企业文化可能有积极作用于社 会，也可能有消极作用于社会。企业文化有如下特征：突出的民族性或传统性，具有 较浓的民族传统文化色彩：较强的效益性或功利性，意在效率，图谋更充分赢得企业 发展：鲜明的手段性或应用性，即必须有可操作性。 3 2 企业文化的类型 ( 1 ) 按企业文化的外在表现特征划分 迪尔和肯尼迪根据企业文化的外在表现特征，把企业文化分为四种类型，即强人 文化、“拼命干、尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。 强人文化( 又称作硬汉式文化) 形成于高风险、快反馈的企业，其特征是：崇尚 个人明星，领导者更多的是依靠个人魅力而不是权力指挥，机遇扮演着重要角色。 “拼命干、尽情玩”文化形成于风险极小、反馈极快的企业，其特征是：工作努 力、玩时尽兴，工作数量扮演重要角色，崇尚优胜群体，着迷于更有刺激性的活动等。 攻坚文化形成于风险大、反馈慢的企业，其特征是：崇尚创造美好的未来，权威、 技术能：与、逻辑和条理性扮演重要角色，以企业例行会议为主要仪式。 过程文化形成于风险小、反馈慢的企业，其特征是：祟尚过程和细节，小事扮演 重要角色，仪式体现严格的等级观念。 ( 2 ) 按企业文化的策略特征划分 哈佛商学院著名教授约翰科特( j o h np k o t t e r ) 对大量的企业进行了长期的研 究。在组织文化与经营业绩( o r g a n i z a t i o n a l c u l t u r ea n dp e r f o r m a n c e ) 书中，科 特总结了他们在1 9 8 7 1 9 9 1 年期间对美国2 2 个行业、7 2 家公司的企业文化和经营状 况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化。 1 4 华中科技大学硕士学位论文 强力型文化的理论有缺陷，因为仅仅有力量强大的文化是不行的，还必须有正确 的方向和恰当的内容。策略合理型理论强调适应性的概念，认为不存在四海皆准、适 应所有企业的“克敌制胜”的企业文化，只有适应于