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0 2 2 0 2 5 2 2 9 削杰 家电企业的供应商管理 中文摘要 随着价格战的日趋激烈，作为国际化程度最高、竞争最激烈的家电业的主要 参与者，如何降低企业的成本成为了家电企业不可避免的问题，而该问题的解决 又不得不依赖于供应商关系的处理。 以前国内家电企业“客大欺店”的现象非常严重，在采购管理中经常把目光 放在短期效益上，缺少一个长期发展的思路。随着原材料价格的上涨，上游零部 件供应商纷纷涨价，对国内家电企业能否继续保持低成本的优势带来了考验。国 内家电企业此时也开始关注供应商管理，借以提升企业的采购管理档次，以达到 稳定的降低企业采购成本，更好为企业的战略发展服务的目的。 本文就新的竞争形势下，家电企业如何发挥自身优势，加强供应商管理做了 一定的探索研究。以流程化的方式对供应商的管理所涉及的一系列问题进行了探 讨：从家电企业该为适应供应商管理做出哪些组织调整和提供哪些技术支持，到 供应商管理操作中引进、评估等一系列问题，一直到供应商谈判中可以采取的策 略等等。文章结合各家电企业的一些实践做法。提出在新型采购一供应商关系下 供应商引进的操作流程、供应商谈判策略以及供应商绩效评估的方法，并从供应商 管理的角度就如何对采购毒瘤“暗箱”操作进行控制以及采供双方如何互动协作 进行了探讨。希望能够为国内家电企业运营提供借鉴。 关键词：家电企业供应商互动 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰家电企业的供应商管理 a b s t r a c t t h e p r i c ew a r o fh o m e - a p p l i a n c ei n d u s t r yi sg o i n gm o r ea n dm o r ef u r y a sk e y p l a y e r s o ft h em o s t i n t e r n a t i o n a la n dm o s td r a s t i c c o m p e t i t i o n i n d u s t d 。_ h o m e a p p l i a n c ei n d u s t r y , t h eh o m ea p p l i a n c ee n t e r p r i s e sh a v et om i n i m u m t h ec o s t ，w h i c hh a sg o i n gt ob ea ni n e v i t a b l ep r o b l e m a l lo ft h o s ed e p e n do nt h e m a n a g e m e n to f s u p p l i e rr e l a t i o n s h i p i nt h ep a s t ，m o s th o m ee n t e r p r i s e sc o n c e n t r a t et h e m s e l v e so nt h es h o r t - t e r mp r o f i t t h e yh a v en os t r a t e g i cd e v e l o p m e n ti d e a p r e s e n t l yt h er a wm a t e r i a l s p r i c e sh a v er i s e n s t e a d i l y , a n dm o r es u p p l i e r sp r e p a r et or a i s et h e i rs u p p l yp r i c e s ，w h i c hi sah a r dt e s tf o r c h i n ah o m e a p p l i a n c ee n t e r p r i s e s f o rt h a tr e a s o n ，m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sa r e g o i n gt op a ym o r ea t t e n t i o nt os u p p l i e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n tt oi m p r o v et h e i rl e v e l o f p u r c h a s em a n a g e m e n ta n dr e a l i z e l o wc o s t s t r a t e g y i nt h i sp a p e r , t h ew a yt h a tt h eh o m ea p p l i a n c ee n t e r p r i s e ss t r e n g t h e nt h e i rs u p p l i e r r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n tb ye x e r t i n g t h e i ro w ns t r e n g t h si nn e wc o m p e t i t i o n e n v i r o n m e n tw i l lb es t u d i e d t h ep r o b l e m sa b o u tm a n a g e m e n tp r o c e s so fs u p p l i e r s w i l lb ed i s c u s s e d t h r o u g hs t u d y i n gt h ep m c t i c e so fh o m e a p p l i a n c ee n t e r p r i s e s ，t h e o p e r a t i o np r o c e s so fs u p p l i e ri n t r o d u c t i o n ，s u p p l i e rn e g o t i a t i o nt a c t i c sa n dm e t h o d so f s u p p l i e rp e r f o r m a n c ea s s e s sw i l lb er a i s e d f r o ma n g l eo fs u p p l i e rm a n a g e m e n t ，h o w t oc o n t r o lt h ep u r c h a s e b l a c kb o x a n dh o wt oi n t e r a c tb e t w e e ns u p p l i e r sa n db u y e r s w i l lb es t u d i e d h o p ei tw i l ls u p p l yr e f e r e n c et od o m e s t i ch o m e - a p p l i a n c ee n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：h o m e a p p l i a n c ee n t e r p r i s e s s u p p l i e r i n t e r a c t i o n 2 0 2 2 0 2 5 2 2 9 刷杰 家电企业的供应商管理 引言 家电业是国内发展最好、最为市场化的行业之一，现今正一步步地从国内市 场向国际市场进发。2 0 0 3 年家电行业出口总额达到1 2 5 7 6 亿美元，同比增长 4 2 4 ，其中微波炉、彩电、空调等等很多产品的产销量已经居于世界首位。家电 业是少数几个有实力直接和国际巨头竞争的产业，保持家电业的市场竞争力对国 内的产业发展具有重要的现实意义。 由于国内市场的饱和度提高，国际市场上面临的越来越多的贸易壁垒，家电 业竞争日趋激烈，竞争更趋向多元化、全方位。可以说国内家电企业在核心技术 研发创新的竞争中已经落后于国外企业，从国内企业最愿意以价格战作为“噱头” 可以看出国内企业最大的优势是家电的制造成本优势。 家电业是典型的装配型产业，每个企业都有成百上千的上游配套企业。在家 电企业的整个制造成本中，超过6 0 的费用是要付给上游企业的。因此如何控制 企业的外购成本成为家电业能否继续保持竞争力的重要方面。 随着原材料、零部件价格的上涨，家电本身价格却在不断下跌，已经严重影 响到家电企业的利润，所以家电企业也开始越来越多的把目光投向采购管理。国 内家电企业在这方面已经采取了诸多的方法以控制企业的采购成本，各企业采取 的方法和着重点也各不相同，但是不可否认很多企业基于自身的强势地位仍然把 榨干供应商的利润作为采购的主要任务，很难想象这样的初衷能够带来最后的成 功。 作者认为家电企业的当务之急是抓好采购管理的核心方面供应商管理， 因为采购管理的各方面都和供应商有着莫大的联系，做好供应商管理就意味着完 成了采购管理的一大半工作。本文通过对目前家电企业的一些操作实例的分析， 在结合采购管理的基本理论的基础上，对国内家电企业在供应商管理方面如何操 作提出了自己的见解和看法，并对供应商管理中的热点问题做了一些探讨。 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰 家电企业的供应商管理 采购与供应商管理概述 1 1 采购管理概述 作为为企业整体价值实现服务的一个职能，传统采购经常仅仅被人们作为企 业对外的价格谈判者，所以采购所负担的责任和在企业内的地位都较低。在新时 期竞争日趋激烈的情况下，提高产品的售价变得越来越困难，所以利润的另一个 来源被节约的企业采购成本成为企业竞相追逐的新方向。 新时期的采购管理的内容也随之扩大，主要包括四个方面：一是战略性的工 作，包括明确采购工作的重点与目的，分析采购需求，调查和分析市场状况，确 立供应商市场的开发战略等等：第二是处理与供应商的关系，包括对供应商的开 发、选择、评估、培养和考核等；第三是操作性的工作，包括谈判和签订合同等； 第四是行政性工作，包括处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货启动付款 等。 1 2 供应商管理概述 随着生产节奏的加快，生产周期的缩短，生产成本降低以及生产国际化等客 观形势的发展，强烈要求制造企业开发自己的供应商系统，因而也就需要对供应 商进行管理。从新时期的采购管理的内容来看，基本上采购所有的工作都和供应 商有关，如何对供应商进行管理，已经成为采购管理的最核心的内容了。 一直以来，供应商指的是那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报 酬的实体。由于交易内容简单，双方的交易关系自钱货两迄时就基本结束。在其 他条件一定时，交易价格则成为双方力争的焦点。2 0 世纪9 0 年代中后期，发达 国家的供应商与买方的关系开始发生战略性的变化。供应商管理的内容也远远超 出了压价。 简单地说，供应商正在从单纯的货物、服务的提供者转变为买方的商业伙伴。 买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买方通 过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商 采购量，提高供应商依赖度。 新的战略供应商关系已成为趋势。在更紧密的共同利益联系下，游戏规则从 单赢变成了双赢。某一项调查显示：1 9 9 8 年被调查公司的供应商数量平均比1 9 9 5 年减少了4 1 ，比1 9 9 2 年减少了5 4 。 在新的战略供应商关系下，供应链的双方有了共同目标。供应商成本的各项 4 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰家电企业的供应商管理 组成都成为买方的供应商管理的内容。例如：针对供应商的生产成本进行产品规 格改进，针对供应商的销售成本和运输成本进行共同流程改进，针对供应商库存 成本和管理费用重新设定服务水平，等等。 此外，供应商关系还反映出不同的行业特点。对于产品周期长的行业，如美 国的汽车业，供应商关系重点是缩短产品发展周期，降低成本；对于高物流成本 企业，如r 本企业，供应商关系的重点是提供物流合作，如跟随重点客户建厂， 提合理建议等：对于高库存成本的企业，如维修业和电子元器件业，供应商则通 过积极参与库存管理计划等方式降低库存成本。 对供应商的管理应建立在保证质量的前提下，并选择那些愿意和企业建立长 期供应关系的生产厂家作为供应商，本着双赢的目的寻找合作伙伴。供应商管理 的现实意义在于一方面现有供应商实旌有效的管理。另一方面对新的供应商的选 择提供依据。供应商的管理模式是多种多样的，但这些管理模式的基本目的是一 致的，就是确保供应商能够商效、准确的提供企业所需的产品和服务。 传统的企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、两者之间作为竞争对手 的关系。在这样一种竞争关系下，采购商和供应商的交易如同“0 - l ”对策，一方 所赢的则是另一方失去的，与长期互惠相比，短期内的优势更受重视。采购商总 是试图将价格压到最低，而供应商总是以特殊的质量要求、特殊服务和订货量的 变化等为理由尽量提高价格，哪一方能取胜主要取决于哪一方在交易中占上风。 在这种互不信任的交易过程中，由于采供双方获得信息的不对称使得企业不得不 在采购环节加大检验、监督管理力度，无形中加大了管理成本。 新型的基于供应链的采购商与供应商的关系模式，即合作模式受到越来越多 企业的重视。该模式下，供应商和采购商互视对方为“伙伴”，双方保持一种长期 互惠的关系。在整个供应链上，所有参与成员对自己所承担的工作负责，在获得 合理利润的同时，还兼顾其他成员的利益，减少了供应链成员之间的交易成本。 对供应商的管理当中：如何选择供应商、如何评价供应商、应该为供应商管 理配备什么样的组织结构以及供应商谈判中可能采取哪些策略成为重要的采购管 理内容。 1 3 供应商管理的意义 有效的供应商管理能够给采购方和供应商双方带来重大的影响，甚至成为了 很多企业发展的一个里程碑。 对采购方来说，供应商管理能够带来：供应商供应物料的顺畅，使生产不会 因为待料而停工；进料品质的稳定，又可以保障生产成品品质的稳定。供应商交 货数量符合要求，则可以使公司生产数量准确。此外，交期的准确、各项工作的 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰 家电企业的供应商管理 协调，能够保障公司出货期的准确，良好的配合使双方的工作进展顺利。由于供 应品质的提高和交期的准确带来的生产成本的节约和库存的减少。 对供应商而言，采购方有效的供应商管理能够带来：流程的规范、对采购方 信息的了解、更多影响采购方的采购内容的机会、安排生产的持续、库存和生产 资金占用的减少、外在的技术援助和经验交流。 6 0 2 2 0 2 5 2 2 9 间杰 家电企业的供应商管理 2 家电企业供应概况 2 1 家电业概况 家电产业是典型的加工装配型产业，最终产品对零部件的依赖性很大，最终 产品所需的零部件虽因品种而异，但基本上在数百件与数千件之间；虽然不及汽 车2 3 万件的水平，但最终产品对零部件的依赖性是较高的。家电产品的上述特 征决定了家电产业往往是一家装配企业与为数甚多的零部件企业组成庞大的产业 联盟，相互依赖、相互支持，这种形态被称为金字塔型生产体系。 家电企业从数十或数百家企业采购零部件配套，构成了一级分包关系，围绕 零部件企业又有许多二级、三级配套厂商。与家电企业进行交易的分包商主要有 三种类型：一是不限定产品和品种的“通用零部件制造企业”。这些企业独立性较 强，具有一定的业务实力，自己也有一套金字塔型生产网络。二是从家电企业接 受指示，按照订货要求对金属、塑料等原材料进行m t ，制造特定产品和品种的 “部件加工企业”。实际上，这是一些家电企业的专业配套厂家，以小企业居多。 三是将多种零部件进行组装的“部件组装企业”，也以小企业居多。家电企业与零 部件企业的交易途径是：首先由家电企业向前两种零部件企业定货，零部件企业 加工制造，然后向家电企业交货，在检验完毕后将多种零部件交给第三种企业进 行复合组装，形成相对独立的部件单元，最后由家电企业完成最终的装配。 在向零部件企业采购的同时，具备技术条件的家电企业也要自己生产一些核 心部件，如彩电的显像管、空调的压缩机、录像机的磁鼓等。因此，很多家电企 业不仅生产家电，而且还兼营重型电机、计算机和半导体等产品。家电企业交易 关系十分复杂，交易层次过多。为了提高交易效率、降低交易成本，家电企业对 金字塔型生产体系进行了多种调整，如通过合并来减少交易层次，减少内部交易， 将某些业务完全外包出去，这些措施使家电企业的生产体系更趋简洁和高效。 中国的家电企业经过激烈的市场竞争，目前能够生存下来的企业大部分具有 相当的实力，剩下来的一些实力不足的企业也将在竞争中逐步被淘汰出市场。可 以说家电业的发展之路也就是和外国的跨国公司的竞争之路，国内市场中已经很 难看到多少国外家电制造商的呼风唤雨，相反很多国内企业已经走出国门，把自 己变成了跨国公司，很多企业在国外设厂、研发中心，每年中国出产的家电都有 很大的比例是要出口到国外的，包括欧美等工业强国。主要家电产品的产能、产 销量已经居于全球前列：( 1 ) 2 0 0 3 年家电行业出口总额达到1 2 5 7 6 亿美元，同比增 长4 2 4 ；2 0 0 4 年上半年增幅更高，如空调出口1 7 8 0 8 3 万台，同比增长6 1 ；( 2 ) 不少产品产销量已居世界首位：彩电、d v d 、空调( 约占5 0 ) 、冰箱( 约占3 0 ) 、 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰 家电企业的供应商管理 沈衣机( 约占2 5 ) 、微波炉( 约占6 0 9 6 ) 。 对整个中国家电业来说，我们更多的是依赖我们低廉的劳动力成本，还有比 国外公司更近更大的国内市场，获得在制造业的竞争优势。国内企业的市场占有 率远高于国外企业，但是国外企业在技术占有率市场中则远远的将中国企业抛在 后面，我们一直没有将国外的一些核心技术消化吸收创新，一直在走引进的老路， 同时由于价格竞争的激烈，以至放弃了在核心技术领域的研发。白电核心技术严 重依赖先进国家，且是全球制冷核心部件压缩机市场的重要买家：在代表着未来的 高端黑电领域( 平板显示和数字技术) ，技术和上游材料也都受制于人。 随着国内外环境的变化，家电行业环境渐趋恶劣：首先，国家政策的转变， 出口退税下调1 0 ，此举对企业利润造成直接影响。其次，连续一年来钢材、塑 料、铜材等原材料价格的飞涨，给一向以低价拼抢市场的中国家电企业带来一个 大大的难题。随着钢价的上涨，作为钢材消耗大户的家电、电子设备制造行业的 生产成本大幅上升，使家电企业们叫苦不迭。尤其以“价格战”见长的国内空调 企业，在压缩机价格暴涨近7 0 的压力下，低成本策略正经受着严峻的考验。第 三，经营成本居高不下，其中包括营销费用以及管理费用，阻碍企业进一步拓展。 以20 03 年彩电上市公司中盈利最好的tcl 为例，它的毛利率为18 l 9 ，而整个家电上市公司的平均毛利率不到l5 。第四，随着国美、苏宁等 家电流通领域的巨鳄完成了原始积累，他们不断利用招标采购、买断等具有创新 意义的供销方式打破了传统的代销制，以承担风险的方式获得生产企业更大的让 利，实质上是商家利用自己销售终端的优势，获得更大的发言权，进一步削减了 制造企业的利润。第五，相对于原材料的价格上涨，家电的价格却不升反降，而 且外资品牌也相继加入了降价阵营，松下彩电、微波炉等产品价格一路下调：随 后，lg 等离子、夏普液晶电视也相继传出了降价消息。第六，国内市场渐趋饱 和，中国家电业对国际市场的依存度增加，更多企业向国外拓展，但同时也感受 到了出口地国家更多的贸易壁垒：反倾销和环保政策等壁垒。20 03 年6 月1 7 日，美国国际贸易委员会对中国彩电企业倾销案初裁认定，中国对美国的彩电 出口对美国本土彩电业已造成“实质性侵害”；随后出口彩电到美国的各大厂家都 被征收了惩罚性关税。这只是个开始，贸易壁垒将向整个中国家电业扩展。 2 2 家电企业供应概况 家电企业的发展带动了配套企业的发展，带动了整个供应链的价值创造，减 少了供应链内部的价值浪费。国内家电制造业供应链已经形成自己的特点： 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰家电企业的供应商管理 2 2 1 集群效应 中国家电业经过十多年发展，已形成广东( 以科龙、美的、格力、康佳、格 兰仕为代表) 、长江三角洲地区( 以西门子、伊莱克斯、小天鹅、春兰、l g 为代 表) 和山东胶东半岛( 以海尔、海信、澳柯玛为代表) 三大产业圈。广东以空调 器、电饭锅、微波炉、电风扇和小家电等为主要的产品；长江三角洲地区主要生 产空调器、饮水机、电暖器、洗衣机、电熨斗、吸尘器等为主；山东胶东半岛以 空调、洗衣机、电视、冰箱等黑白大家电为主。 在各产业圈的内部除了某些关键的国内未能掌握的技术产品之外，都有相应 的配套企业能够保证供货。由于形成了一定的产业圈，所以多数的上游供应商都 处于生产厂家的周围，这可以节约很多的供应链内部的交易成本，也减少了供货 的变化性，促进了上下游企业间的沟通，便于采购企业对供应商的考察和指导。 2 2 2 配套企业的实力增强 经过近2 0 年的发展，国内的家电配套厂商都已经具有很强的实力，无论从他 们的制造水平和管理水平来看都有了巨大的进步。很多配套企业已经能够提供准 时供货。而且对于一些具有技术含量的零部件，供应商基本都通过了i s 0 9 0 0 0 认 证，这为家电厂家的采购提供了便利的条件。 很多家电企业的供应商都是自己所在领域中的老大，他们对于成本的控制能 力、产品的技术研发能力、物流配送能力都有自己的经验，在企业的经营理念上 也非常成熟。和这样的供应商打交道当然是双赢的结果了。 2 2 3 供应企业更趋专业化 家电供应链中有很多的中小企业为大厂做配套，核心业务竞争力的思想在这 些企业中也很流行。出于竞争力的考虑，小型的供应商往往只做小的零部件中的 更细分的一部分，比如格兰仕有一个供应商，他只做电机中的一个很小的配件， 但是他把它做细做精，在这个市场中他占有率为8 0 ，在格兰仕同一零部件供应 商数量一般为3 家以上时，它却是唯一的一家该产品供应商。 2 2 4 关注长期性合作 以往采购企业和供应商都是“打一枪换一个地方”，注熏短期利润的攫取。但 是在市场情况日益不容乐观的情况下，无论采供双方都不愿意轻易的做出决策， 合作双方更需要相互间的信任，所以双方的关系也更趋向于长期有保证的“婚姻” 而不是暂时的“同床异梦”。家电业是一个倍受消费者关注的产业，而且受市场的 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰 家电企业的供应商管理 影响非常大。从目前原材料的涨价，但是家电价格并不上涨可以看出，家电业的 市场方面影响远超过了自身的成本的影响。所以如何保证家电品牌在消费者心目 中的印象好的价格、好的质量都是家电生产厂家必须重点关注的问题，没有供 应商的长期合作很难达到高标准的质量和平稳低廉的价格。 2 2 5 更重视供应效率 随着市场竞争的激烈，家电的价格一路下跌，而原材料的价格却一路上涨， 此时企业的利润也相应的一路下跌，美的微波炉总经理朱风涛对媒体宣称：“每台 微波炉的平均利润仅3 元多，利润已经到了底线。”此时如何降低自己的成本将是 家电生产厂商为数不多的提高利润的途径，这当中如何降低自己的采购成本将是 重中之重，因为普遍来说采购支出占到家电企业整个销售成本的6 0 以上。而由 于控制成本的动机更强，采购不可避免的要参与到更多的决策当中，没有采购的 参与，没有6 0 成本控制者的参与很难在总体成本的控制上有好的进展。很多家 电企业的采购负责人已经上升到企业的副总级别。 2 3 4 更关注总供应成本 目前的市场竞争，更多的时候是供应链的竞争，如果你的供应链比别人的更 有效率，就会在竞争中占据有利的位置。对供应来讲，总供应成本至关重要，因 为企业已经不再是单打独斗的时代了。总供应成本包括：规格、数量和时机、市 场考虑因素、供应连续性、产品开发。供应管理部门的职责也不再限于拿着制造 部门的订单去谈价格了，供应部门更多的介入企业的内外部各项职能当中，提醒 相关的设计和生产部门有关规格和交货可靠性的各种约束条件和机会；随时关注 供货市场状况，确保所需材料的库存水平能满足生产需要，应当考虑到价格变动， 能否买到、可能的短缺和过剩，以及客观条件和资金的限制等因素。随着产品寿 命的不断缩短，在第一时间，准时得到正确的零部件就变得越来越重要，在此问 题上，采购人员确实发挥着至关重要的作用。 1 0 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰 家电企业的供应商管理 3 做好适应供应商管理的前期工作 为适应新形势下的采购管理，企业必须在原来的基础上做出围绕供应商管理 的改进和改变，涉及到思想观念的变革和组织结构的改变以及信息技术的采用。 3 1 建立适应供应商管理的组织结构 制造企业新型的采供关系是采购与供应商双方的接触和合作不再是采购员与 销售员之间点对点的接触，而是扩展到双方各层次、各工种间的面的接触。在这 样的关系中，采购团队的建立是给制造企业提出的新课题。企业要调整组织的结 构方式来适应新型关系的管理和发展。 采购部门的组织结构常见的有两种形式，一种以所采购的原材料分类成组， 另一种以企业自身的产品线来分组，如图3 1 所示。 圈3 1 a 按采购的原衬料分类的采购部门结构图 圈3 1 b 按企业产品线分类的采购部门结构图 按企业的产品线分组，常会发生的问题是一家供应商供应的原材料引用与属 于不同产品线的产品而是同一家供应商有多个采购人员对口联系，造成与同一供 应商反复谈判，使企业对供应商的意见和建议在传达上发生混乱或是重复劳动， 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰 家电企业的供应商管理 要解决这一问题，常需对一家供应商实行集中控制，在内部管理上比较复杂。因 此，实际的企业运用中多采用按采购产品来分组的部门组织形式。 随着采购与供应双方由点到面的沟通范围的变化，采购小组的组成也不再仅 仅是传统的采购员这单一工种了。质量管理与控制人员、产品设计及工艺工程师 等都回家如到小组中来，形成功能性的采购团队。但是，如果企业在采购部门配 备专职的技术、质量管理人员和工艺工程师会因这些人员脱离实际生产而无法把 协调和发展供应商关系和生产需要很好的结合，同时也是人员配置与其他部门重 叠而造成人才资源配置和分工发生问题。因而传统的各部门( 如采购、工艺、质 量等) 自成一体的组织结构必须转向不同部门更为专业化且相互配合工作的、部 门间的矩阵结构( 如图3 2 ) 。新的组织结构中，采购仍按采购产品分成不同的商 品组，每组都由各其他相关部门派出固定或不固定的人员加入，使各商品组与各 自的供应商的沟通更为快捷和有效。同时，矩阵式的组织结构也更有利于企业与 其供应商开展全面的各层次的合作。 图3 2 矩阵式采购结构 企业在组织结构转变中，还要转变传统的以技术为核心的管理采供关系的方 式。在对立的采供关系中，只要供应商能满足企业的技术条件和标准，那么它通 过竟价就可以成为与企业开展业务的供应商。而新型的采供关系则重点考察合作 关系的建立是否有利于企业长期的发展，技术问题只是其中的一小部分而已，每 个采购商品组的责任在于管理其负责采购的材料成本和库存水平，以及开发供应 并促进供应商关系的发展。新的关系更为强调和重视采购人员在企业内部协调作 用，制造企业应赋予采购部门更高的权利和地位，让其领导好采购团队的工作， 以促进供应商关系的发展。 在松下的全球化供应商管理团队和在中国的合资企业的供应商管理团队中， 采购人员的团队领导地位十分突出。从供应商的选择、考察和认证到供应商合作 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰 家电企业的供应商管理 计划的执行和考评，都是在采购人员的组织与协调下，结合技术、工艺人员以及 质量管理人员的支持和参与来完成的。 3 2 建立供应商数据库 在和供应商的合作中，是否有完善的供应商数据库对企业供应商的相关数据 进行管理，成了企业供应商管理成败的关键因素之一。好的数据库能够为企业的 经营提供有效的支持，在数据库中可以实现的功能有：按供应商的分类查询、按 材料分类的查询、按交易价格的查询、按交易额汇总的查询等等，这些功能的实 现有利于企业确定自己的战略供应商、战略物资等等。 首先，在企业的实践中必须逐步完善供应商目录；对企业的供应商进行管理。 通过增加和删除供应商及对应采购物品，录入和维护供应商基本信息，及时定义 和细化企业采购范围，实现对企业供应商群体的动态管理。有条件的企业可以将 供应商目录与企业的b 2 b 电子商务系统结合，实现对企业供应商会员的统一管 理。供应商目录中可能包含的内容有供应商( 现行的，过去的，潜在的) 的基础 资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等；有关供货品种、价格、品质、 周期等方面的信息；供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录；潜 在的供应品种，能力等；审核、评估的、改进的记录：重要的沟通、或事件处理 ( 例如联络、退货、争议等) 记录；双方合作的项目，未来的发展计划； 其次，在数据库中建立采购价格监控机制：制定和管理企业采购物品的价格 体系，对采购价格的执行范围、方式进行规范和限制。通过对采购市场价格的跟 踪、历史数据的分析和预测功能，进行供应商询价、比价、价格合理性分析和判 断等，帮助企业实现科学准确的低成本采购。可以为企业b 2 b 电子商务系统提供 采购价格数据，实现快速、准确、合理的在线采购。 第三，企业采购合同管理：对企业采购物料、劳务等多种采购合同进行管理。 系统不仅对根据采购订单签订的多种合同进行详尽的多层次管理，而且对签订合 同的执行状态进行跟踪，为采购管理和供应商管理提供准确和详细的统计、分析 信息，实现对合同履行的全程控制和管理。 3 3 建立信息交换平台 在现今计算机及网络技术日益成熟，应用更加普及的环境中，利用现代通信 与信息传播手段来拉近采购与供应商的距离更为容易。快捷的电子沟通是传统的 采购准备时间缩短到只是按几下鼠标的时间，所有的预测信息、库存信息乃至生 产信息都可以实现在采购方与供应商之间共享，这对于优化库存结构，实行及时 生产与及时供货，消除因信息不灵而产生的多余库存和供给不足的现象，都会起 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰 家电企业的供应商管理 到极大的帮助。 家电企业建立新型的采供关系，必须要借助现代沟通手段，这样才能更有效 的优化供应链资源配置，实现更有效的合作。首先家电企业自身要实行计算机化 的生产管理，如采用m r p 2 的管理软件，与其供应商建立电子沟通之路。在家电 企业的沟通系统中，不仅应该包括自己的供应商，还应该包括下游的销售商，( 1 ) 了解每个销售商的库存情况，并可以根据情况进行库存调整；( 2 ) 灵活的安排发 货计划；( 3 ) 把总结出来的热销产品销后告诉所有销售商，来自销售的信息是企 业安排生产的根本依据。家电企业获得销售信息后，在通过其与供应商问建立的 沟通网络，把这些信息与供应商分享，通过信息化的网络，家电企业就能够真币 把自己企业与国内外的供应商，销售商联接成一个同步运转的组织，这样就实现 了在销售、生产和部件采购的每个阶段都能对市场需求变化做出及时反应。 在目前还不具备与供应商建立起局域网络的情况下，先采用电子邮件作为信 息传递的主要手段，合作比较紧密的采购双方可以通过电子邮件快速传递给供应 商j i t 采购的有关预测、订货等信息，供应商也把自己的生产安排从同样的途径 与公司进行分享，大大提高了双方运作的透明度，避免了因需求不确定、沟通不 及时而让供应商总在猜测中安排生产准备大量的安全库存，从而提高了双方的效 益。格兰仕在自己的企业网站增加了邮件列表和客户留言两个模块，可以从客户 和供应商那里直接获得有用信息。 海尔通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联 网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海 尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。 网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要手段之一：1 、网上订单管理平 台：1 0 0 采购订单由网上下达，实现采购计划和订单的同步管理，使采购周期由 原来的1 0 天减少到3 天。同时，供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存的 情况及时补货。2 、网上支付平台：支付准确率和及时率达到1 0 0 ，为供应商节 省近1 0 0 0 万元的差旅费，有效降低了供应链管理成本，目前网上支付已达到总支 付额的8 0 。3 、网上招标竞价平台：通过网上招标，不仅是竞价、价格信息管 理准确化，且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本。4 、在网上可与供应商进行 信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。 如河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5 台商用空调的定单，定单 号为5 0 0 0 5 4 1 ，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机 系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门 与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4 小 时以内及时送料到工位。七天后海尔商用空调已经完成定制产品生产，5 台商用 空调室外机组已经入库。 1 4 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰 家电企业的供应商管理 4 家电企业的供应商引进 供应商的引进是供应商管理的第一步，如何做好供应商的引进工作，对以后 的供应商合作工作的开展铺下坚实的基础。 4 1 供应商引进的流程 供应商引进的流程一般是根据采购物料的要求寻找可能供应商，然后向可能 的供应商发出供应商资料调查表，在供应商资料调查表的基础上对供应商进行初 步分析，筛选出几家相对更合适的供应商，然后要求潜在供应商提供样品交由设 计部门和工艺部门试验，一切过关后，可将该供应商加入合格供应商名单，该供 应商就可以进入小批量的试供货供应商行列了。 4 2 家电企业的供应商引进流程 相对一般的供应商引进流程，家电企业的供应商引进也有自己的特点和操作 方法，家电企业的供应商引进流程如下( 图4 1 ) ： 首先对采购的物料进行分类。对物料的分类主要由两种方法，一是将主生产 物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成a b c 三类；另一种方法是按材料成 分或性能分类，如：某企业将供应物料分为：电子类、机械类、辅助材料三大类。 电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机 械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、 胶带等杂物。 依据材料价值大小和数量的不同而对物料和供应商做不同程度管理的方法叫 做a b c 分类法( 见表4 1 ) 。a 类材料是指数量上仅占l o 左右，价值约占全体 的7 0 的物料，c 类材料刚好相反，是指价值仅占1 0 之物料，其数量约占全体 的7 0 ，b 类材料介于两者之间。 表4 la b c 分类 对a 类材料供应商主要是要注意发展长期关系。因为他们的价值量比较大， 占生产成本的比例也较大，此类物料的占用资金较多，减少这类材料的库存，不 仅能够减少资金的占用，而且也能够减少由于市场情况改变后计划调整的难度。， 图4 1 家电业供应商引进流程 采购人员要重点发展同此类物资供应商的关系，加强互相之间的合作，提高效率， 减少价格波动和供货波动。 对c 类物资供应商更多采用比价采购方式，供应商的长久合作关系并不是很 重要，因为这类材料一般技术含量不高，市场上的供应商很多，主要就是看谁的 成本较低，而且由于价值量较小，库存持有成本不高，采购可以保留一定量的库 存，一是增加价格谈判的砝码，二是减少多次采购人员的投入。 b 类物料的属性介于a 、c 之间，对b 类物料供应商的管理也介于两者之间， 不能投放过多的精力，但是也不可放松对之的管理，可以采取小批量、多次数的 供货方式，价格管理和质量管理、工艺管理并重。 1 6 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰家电企业的供心商管理 其次根据物料的分类，搜集生产各类物料的生产厂家。收集物料生产厂家的 资料首先从自己的供应商资料库寻找，某些供应商的生产品种较多，同自己原来 的供应商打交道可以省略后面的供应商情况考核，直接进入供应商产品认证，因 为供应商的其他能力是有保证的。收集其他厂家的资料可以通过各种不同的途径： 行业协会、行业杂志、网站、供应商推荐以及同行的信息渠道等等。根据企业的 材料需要量的多少和企业准备采取的供应商数量政策，确定需要联系的厂商数量， 数量较大且一贯采取多供应商策略的采购企业可能需要联系1 0 家以上的供应企 业，而采购量较小的或采取少量供应商政策的采购企业可能只需7 _ 8 家的厂商资 料。把收集到的生产厂家的资料登记在公司内部的物料生产厂商名单中。 第三，根据物料生产厂商的名单对各生产厂商进行调查，最普遍的做法是采 购部门将供应商调查表传真至供应商填写。供应商调查表包括的内容有： 供应商的地址、工厂地址、营业执照号码、注册资金、年营业额、法人代表、业 务负责人、联络电话、厂房面积、员工人数、管理人员人数、技术人员人数、材 料来源、品质管理情况、主要设备、主要客户、主要产品以及其他一些情况。t c l 对潜在目标供应商要求了解的内容包括：公司概况、生产规模、生产能力、给哪 些企业供货、i s 0 9 0 0 0 认证、安全认证、相关记录、样品分析等，然后就是报价。” 比较典型的供应商调查表如表4 2 ： 表4 2 供j 世商调查表 公司名称( 中文) ( 英文) tel：fax： 公司地址 工厂地址 营业执照号码注册资金 年营业额 法人代表 业务负责人联络电话 厂房面积员工人数 管理人员技术人员 有何先进管理 方法 材料来源品管状况 主要设备主要客户 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰家电企业的供应商管理 l 主要产品 l 备注 第四步，对照公司的对供应商的一些明确的基本规定，由负责同类物料采购 的采购业务人员共同对供应商的规模、技术管理情况做一个基本的判定，以决定 该供应商是否值得公司对其进行考察。 第五步，对通过采购小组初步评估的供应商，将由负责该物料的采购业务员 对其进行实地考察，此时主要考察的内容包括：供应商是否有文件化的公司政策， 是否有文件化的品质管理文件、品管文件的合理性和有效性、品管文件的执行情 况、产品的生产合格率、成本文件等等。 第六步，设计和工艺部门供应商提交的产品进行试验，以判断其产品是否符 合公司的要求。 第七步，由采购部门牵头组织由设计、工艺、生产、财务等部门人员组成的 供应商评估小组，根据供应商现场考察的反馈调查表，按规模、生产能力等基本 指标进行分类，按a b c 物料采购金额等等，进行综合评估，将合格厂商分类按 顺序统计记录。 第八步，在供应商评估小组对供应商的评估完毕之后，对暂时列为合格的供 应商可以实行小批量的供货，对供应商的生产调控能力、产品的质量稳定性、配 送能力予以考验，基本能够进入这个行列一般就可以进入合格供应商名单了，正 式供货的厂商必须出于该合格供应商名单。 t c l 对新供应商的初步的现场考察基本上按i s 0 9 0 0 0 的要求进行。最后汇总 这些材料交部晶管理小组讨论。在供应商资格认定之后，公司各相关部门，品质 部、部品部、采购部门等再进行正式的考察。如果正式考察认为没有问题，就可 以小批量供货了。供货期考察一般进行3 个月，若没有问题，再增加数量。 0 2 2 0 2 5 2 2 9 周杰 家电企业的供应商管埋 5 供应商谈判策略 在某个供应商被列入合格供应商之后，只是表明该供应商具有为企业配套的 能力，但是双方的合作还涉及到很多具体的问题，比如：价格、供应方式等等。 5 1 供应商价格谈判中的定价策略 在采购的过程中，在综合考虑价格影响因素的基础上，对采购价格的制定还 要采取一定的策略，这样才能保证采购中得到有利的价格。 5 1 1 成本加成策略 家电企业由于使用的量非常大，所以通常在谈判中都是处于强势地位。在企 业处于有利的交易地位时，成本分析是一种非常有效的降低价格的方法。通过成 本分析，可以清楚的了解供应商的成本结构和利润水平，从而可以选择合适的供 应商，帮助供应商减少不合理的成本费用，与供应商谈判以降低供应商过高的利 润期望。通过成本模型，还可以进行供应商成本趋势分析，从而可以发现具有长 期竞争力的供应商。如有a 、b 两家供应商的报价相近，供应商a 的人工成本占 成本总额的5 0 ，而供应商b 的人工成本仅占成本总额2 0 ，考虑到人工成本的 长期上升趋势，应该重点开发供应商b ，而非供应商a ，即使期目前的报价略有 优势。通过成本分析，还可以及时发现供应商的恶性报价( 如低于成本价的恶性 竞争) ，以避免因企业错误估计供应市场形势而采取错误的采购策略从而为将来的 业务发展埋下隐患( 如新供应商取代原有供应商后成为主要供应商而大幅度提高 价格) 。 采购根据成本定价的方法，一般是考虑到产品生产中的直接成本和间接成本， 然后综合计算该产品所耗用的总成本，再在总成本的基础上确定一定的利润率水 平，就可以确定产品的价格了。 在家电企业中运用成本加成定价策略采购某些企业自行设计的零部件设备 时，要特别考虑学习曲线的问题。学习曲线指的是因平均所用时间的减少而产生 的劳动力成本的减少。对一般自行设计的零部件设备来说，由于开始采购的量比 较少，学习曲线对于计算正确的价格非常有用。买方的问题是，第一个订单的平 均生产成本对于第二个订单受学习曲线的影响没有很好的指导作用。从其他可能 的供应商也得不到合适的报价，他们必须从第一次试验、第一个订单开始，逐步 积累经验，学习曲线为供应商的重复订单制定正确的价格方面能起到很大的帮助 作用。家电产品随着市场推广重复需求会比较多，所以会逐步给供应商加大批量 1 9 0 2 2 0 2 5 2 2 9 刷杰 家电企业的供应商管理 的订单，每批订单采用的成本就会因为学习曲线的存在而不一样，如果学习曲线 为8 0 ，第一次劳动时间为1 0 0 天，第二次就只需要8 0 天，第三次就只需要6 0 多天，成本当然会有明显的下降。在生产逐步达到大的规模以后，成本才会稳定 下来。 格兰仕的梁庆德认为，采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应 商的合理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上 各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品，他们对市场上1 0 元的 手电筒的分析是2 5 元就可以生产出来了。 5 1 2 浮动价格策略 固定价格合同对管理来说非常方便，但是在物价波动较大时，对卖方来说承 担的风险太大，所以在价格谈判的过程中，卖方所要求的价格必然高于正常的范 围，最后的成交价格可能较高。而对卖方有利的成本偿还合同采购方也难以承受 风险，如果接受就为自己公司的销售带来很大的困