（工商管理专业论文）连锁零售企业绩效管理体系研究与设计.pdf

中文摘要 零售业全面对外开放对我国连锁零售企业的发展产生了巨大的冲击，其在与 外资企业的抗衡与自身飞速发展的过程中也出现了一些问题和阻碍，而对绩效进 行全面、有效的管理已经成为企业获取竞争优势的重要手段之一，如何设计和建 立一套科学的、符合企业需求的绩效管理体系，对国内连锁零售企业来说，是一 个十分重大的课题。鉴于此，本文针对连锁企业基于系统、战略、流程等思想的 绩效管理体系建立进行探讨和研究，通过对绩效管理体系的理论基础及相关模型 方法的归纳、总结和应用，结合连锁零售企业的特点，通过扎实、系统的工作， 为连锁零售企业设计了基于平衡计分卡的三层级绩效管理体系。在绩效评估环 节，采用了层次分析法对指标权重进行确定，并运用模糊综合评价对评估体系中 定量指标和定性指标进行评估，使得考评工作更加科学合理。 本文首先对连锁企业和绩效管理理论进行概述，说明绩效管理不同于绩效考 评；接着就连锁零售企业在绩效管理中存在的问题加以分析并给出对策；进而提 出本文的设计思想并给出具体实施框架和采用的工具、方法，建立了针对连锁零 售企业特点的完整的绩效管理体系，对国内连锁企业建立绩效管理体系有一定的 借鉴意义。 关键词：连锁企业绩效管理体系设计平衡计分幸层次分析法 a b s t r a c t t h ef u l l s c a l eo p e n i n go fr e t a i l i n gh a sb e e ni m p a c t i n gt h ed e v e l o p m e n to f c h a i nr e t a i l i n gc o r p o r a t i o ni no u rc o u n t r y , w h i c hh a ds o m ep r o b l e ma n do b s t a c l e d u r i n gc o m p e t i n gw i t hf o r e i g nc a p i t a le n t e r p r i s e a st h ec o m p r e h e n s i v e & e f f e c t i v e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h eo n eo fk e yf a c t o r st ow i nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s ， h o wt od e s i g na n de s t a b l i s hs c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt h a ta c c o r d i n g t oe n t e r p r i s e sn e e dh a sb e c o m et h ei m p o r t a n tq u e s t i o nf o rd i s c u s s i o nt oc h a i n r e t a i l i n gc o r p o r a t i o n s ot h i sp a p e ra i m sa td i s c u s s i n ga n dr e s e a r c h i n go l lh o wt o e s t a b l i s h p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e d o nt h ei d e ao fs y s t e m a t i s m ， s t r a t a g e m ，p r o c e s s i ti n d u c i n g ，s u m m a r i z i n g t h ec o r r e l a t i o no f t h e o r i e sa n da p p l y t h em e t h o d st od e s i g n sat h r e e - h i e r a r c h i c a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o u n d e d o nb s cf o rc h a i nr e t a i l i n gc o r p o r a t i o nv i aw e l l k n i ta n ds y s t e m i cw o r kw i t l lt h e i n t r o d u c t i o no fm a t h e m a t i c a lm o d e la h p ( t h ea n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ) ，t h ei s s u e o fi n d e xw e i g h tc a nb es o l v e d ，w h a t sm o r e ，t h ec o m p r e h e n s i v ef u z z ya s s e s s m e n ta r e u s e dt oe v a l u a t et h eq u a l i t a t i v ei n d e xa n dq u a n t i t a t i v ei n d e x ，t h e s ea i m sa tm o r e r e a s o n a b l e ，s c i e n t i f i ca n ds a t i s f a c t o r yr e s u l t si ne v a l u a t i n gp r o c e s s s t h ep a p e rm a i n l yc o n s i s t so f3p a r t st h ef i r s tp a r ti sa b o u tt h et h e o r yo fc h a i n c o r p o r a t i o na n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t，a n di l l u s t r a t et h ed i f f e r e n c eb e t w e e n t h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ta n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf o l l o w i n go ft h i st h e p a p e rp o i n to u tt h ei s s u e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nc h a i nr e t a i l i n gc o r p o r a t i o n a n dp r o v i d es o m ep r o p o s a lt h et h i r dp a r tt h ed e s i g ni d e aa n dt h et h e o r ya r c h i t e c t u r e s a n dm e t h o d sa p p l i e d ；i n t e g r a t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma c c o r d i n gt ot h e c h a r a c t e r i s t i co fc h a i nc o r p o r a t i o ng i v e n i tp r o v i d e sr e f e r e n c ef o rs o m ed o m e s t i c e n t e r p r i s e k e yw o r d s ：c h a i n r e t a i l i n gc o r p o r a t i o n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s y s t e m d e s i g n , b s c ，a h p 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名郑爻斫签字吼如拇6 月，9 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤壅盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：鬈p 爻幕气 签字日期：。口舌年占月f q 日 导师签名： 签字日期：2 一嵋年6 月f7 日 第一章连锁零售企业概述 第一章连锁零售企业概述 连锁经营是一种新型的流通组织形式。既有大型综合超市、百货店、服装店、 餐饮店、洗染店、仓储式商店、又有便利店、专卖店等业态形式。作为市场条件 下一种成功的零售业、服务业组织和经营形式，连锁业近年来在我国经济比较发 达的城市中兴起，给流通领域带来了新的气象，也受到了广大居民群众的欢迎， 其发展态势凌历，有助于提高流通企业的组织化程度和规模效益、促进经济体制 改革和形成正常的流通秩序，在振兴经济、满足需要、繁荣市场等方面也意义重 大，作用显著。 1 1 认识连锁经营 1 8 5 9 年，世界第一家颇具规模的现代连锁店一一由乔治f 吉尔曼和乔治 亨廷顿哈特福特创办的“大美国茶叶公司”( 后于1 8 6 9 年更名为“大西洋和太 平洋茶叶公司”) 一一诞生于美国纽约，在此后的1 0 0 多年中，连锁经营从零售 业开始发展，然后拓展到餐饮业、酒店业、汽车经销业、房地产业等，带来了零 售业的“第三次革命”。从全球范围来看，美国连锁业在连锁经营发展的历程中 始终充当着“领跑者”的角色，由山姆沃尔顿创办的沃尔玛连续多年一直盘踞 着“零售老大”的位置。但随着世界经济的发展，各国的连锁业也有声有色地发 展起来，并在经营和管理领域取得了一些成绩，比如目前为我国人民普遍接受的 以综合大卖场见长的法国“家乐福”，便利店的佼佼者一一日本“7 1 l ”，以仓 储式售货为主的“麦德龙”以及购物中心在我国遍地开花的“新世界百货扎”。 在我国，1 9 8 4 年8 月首家以商标特许形式在北京落户的皮尔卡丹专卖店的开 业，被视为中国连锁经营的开端。1 9 8 6 年，天津立达集团公司创办了天津利达 国际商场并在国内率先组建连锁店拉开了我国本土连锁经营的序幕。此后在短短 的2 0 年里全国各地的连锁业迅猛发展，已成为零售行业一道最为亮丽的风景线。 虽然连锁作为一种企业组织形式在中国起步较晚，但是生命力强劲。连锁的发展 在2 1 世纪初被提上了政府工作的重要议事日程。2 0 0 2 年3 月1 5 日，国务院总 理朱镕基在政府工作报告中指出：“积极发展第三产业特别是现代服务业， 逐步推行连锁经营。”同月，国家发展委员会主任曾培炎也在“报告”中倡导要 “大力发展连锁经营”；目前，我国连锁企业有多种形式，尤其以商品零售、食 第一章连锁零售企业概述 品、餐饮、洗衣、美容美发、家电、建材行业等最具代表性。从国外到国内，连 锁经营已经不再局限于快餐、家电、汽车或是商品零售业，它还涉足了服务的大 多数行业一一洗衣、房产中介、教育、图书音像、汽车维修 1 2 连锁经营的概念 连锁经营，作为一种企业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的 若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动 的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，使复杂的经营活动在职能 分工的基础上实现相对的简单化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从 而实现规模效益的一种经营组织形式。 美国是连锁经营的始国，也是走在世界连锁经营事业前列的国家，美国对连 锁业的定义如下：“一种存在于总公司和加盟者之间的持续关系。总公司赋予对 方一项执照、特权，使其能经营生意，再加上对其组织、训练、采购和管理的协 助。反过来总公司相对的也要求加盟者给予相当的代价，作为报偿。” 1 3 连锁经营的类型 按连锁经营王国一一美国的分类，连锁经营可分为两大类：一种是“商品商 标型连锁经营”( p r o d u c ta n dt r a d e m a r kf r a n c h i s i n g ) 简称p & t 型连锁，另一种 是“商业模式型连锁经营”( b u s i n c s sf o r m a tf r a n c h i s i n g ) ，简称b f 型连锁。商 品商标型连锁是传统的连锁加盟形态，加盟店和总公司的关系犹如其经销商或代 理商。加盟店专门销售某一家公司的产品，甚至是某一公司的特定产品。从总公 司得到的仅是商品的供应和商标的借用。商业模式的连锁是较新型的加盟方式， 也是一般所指的连锁加盟店。因为它除了提供商品、商标外，还提供给加盟店全 套的管理和行销制度，甚至财务上的融通。 而我国目前较为广泛采用的是日本对连锁的分类，( 1 ) 正规连锁r c ( r e g u l a r c h i n ) 直营连锁；( 2 ) 特许连锁f c 客户维度( 要实现我们的设想，我们应向客户展示什么) 财务维度( 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么) 学习与发展维度( 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力) 运营流程维度( 要股东和客户满意，哪些业务和管理我们应有所长1 啊t 田4 一l 平衡计分卡鼠四十维度来看企业 第四章连锁企业绩效管理体系设计基础 平衡计分卡的四个维度不是简单的拼凑组合，它是从较为完善的多角度入 手，强调通过各维度下一系列有因果联系的绩效评价指标，对整个企业的经营思 想进行系统化的表述。在每一个维度中都含有一定的运营要素，这些要素通过因 果链紧密联系。具体的内在因果关系可以用示例描述：假如一个连锁零售企业希 望采取措施使经营水平再上一个台阶( 反映在资本效益和运营方面的提升) ，那么 为了这个目标就需要提高顾客的满意度，以此使顾客增加重复购买率和购买量 ( 客户维度) 。而顾客会不会青睐企业销售的商品又取决于产品的价格和可得性。 产品的价格优势来源于企业运营流程的规范、较低的库存和供应链的集成度( 运 营流程维度) ，同时良好的产品可得性则来源于运营流程的规范和供应链的集成 度。最后，企业要想获得长久的竞争优势必须从员工的培训、企业管理与文化以 及信息技术设备( 学习与发展维度) 这些核心软硬件抓起。因此，一条相互加强的 因果关系链贯穿于平衡计分卡的四个评价方面。 从以上分析可以看出平衡计分卡是一个基于愿景与战略的绩效评价系统，它 反映商业运作中最重要的维度。平衡计分卡( b s c ) 通过推动对目标的理解，以及 联合组织各部分的行动来实现对战略规划与实施支持，通过执行对战略实施的评 价来推动企业战略执行和管理的改进，能充分体现出系统性、战略性、流程和层 级管理的角度，因此本文把平衡计分卡作为连锁企业绩效评价体系的理论框架。 4 3 2 平衡计分卡运用在连锁企业绩效评价中的优点 1 从更广的内容进行评价。传统的以财务为核心的一维评价指标存在许多 缺陷，如重视短期财务结果、轻视企业长期的发展利益；只倚重财务信息作为决 策信息，由于财务信息反映的是历史财务信息，在时间上很滞后，从而使做出的 决策不科学。平衡计分卡克服了传统绩效评价理论的缺陷，将评价内容从单一的 财务内容扩展到客户、财务、运营流程、学习与发展四个方面。从而满足了对企 业效绩的全面评价要求。 2 将企业战略转化为可测量的目标。以战略为导向的平衡计分卡方法帮助 管理人员进行更为明晰地层层分解，将企业的战略转化成可以测量的目标和影响 因素。有利于管理人员更准确地筛选反映企业各层级效绩的数据信息，使企业管 理人员可以平衡好当前和未来的企业运营情况。 3 将“平衡观”贯穿于评价体系中。平衡计分卡对企业运营进行评价时兼 顾整体思想和局部概念。从以下几个方面发挥了传统绩效评价体系不能发挥的平 衡作用。外部衡量和内部衡量之间的平衡；所要求的成果和这些成果的执行动因 之问的平衡；强调定量衡量与强调定性衡量之间的平衡；短期目标和长期目标之 间的平衡；财务与非财务量度之间的平衡；滞后指标与领先指标之间的平衡。 第四章连锁企业绩效管理体系设计基础 4 4 确立岗位考评指标的工具一一k p i k p i ( k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标， 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强 企业的核心竞争力和持续取得高效益。k p i 有效地将企业战略转化成可以考评的 标准，转化为业绩体系，通过业绩体系牵引员工、推动员工，将员工的行为和企 业的战略紧密结合在一起。k p i 指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在 建立k p i 指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定 企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业 绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩 标准进行再分解，确定对应于该职位的k p i 指标。k p i 指标共同指向了组织成功 的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来 说是一种有效的方法。 在确定了绩效标准后，我们需要通过各种各样的手段对绩效表现进行跟踪。 有些数量化的指标，例如销售额、生产的数量等，可以直接从相关的记录中获得。 而有些来自客户的评估的数据则无法穷尽地获得，只能通过取样的方式获得部分 数据。在确定了工作产出，并且设定了关键业绩指标和标准后，还需要进一步对 这些关键业绩指标( k p i ) 进行审核。审核的主要目的是为了确认这些关键业绩指 标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。 4 5 “三层级绩效评价体系”指标权重的确定工具 1 层次分析法( 蛙田) 一一确定企业级考评指标的权重确定工具 美国运筹学家，匹兹堡大学的萨迪( t l s a a t y ) 教授于2 0 世纪7 0 年代提出了 层次分析法( t h ea n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ，简称a h p ) 。尽管从表面看a h p 是 一个数学分析工具，但从本质来讲，它是一种思维方法。a h p 把复杂的问题分 解成各个组成因素，又将这些因素按一定的支配关系分组形成递阶层次结构，通 过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性。然后综合决策者的判断，确 定决策方案相对重要性的总的排序。a i - i p 的整个分析过程体现了人的决策思维 的基本特征，即分解、判断综合。它同时又是一种定量和定性相结合，将人的主 观判断用数量形式表达和处理的方法。a h p 改变了决策者和决策分析者无法沟 通的情况，使决策者可以直接使用a h p 进行决策，因此是一种十分有效、可靠 的分析方法。 层次分析法( a i - n ) 是将与有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此 第四章连锁企业续效管理体系设计基础 基础上进行定性和定量分析的一种决策方法。在考核指标的权重体系确定上，同 样可以采用这种方法。采用层次分析法确定权重的基本步骤是：在指标划分模型 的基础上，采用1 - 9 比率标度进行同次两两因素问的相对比较，构造判断矩阵m 。 这一过程由若干专家来进行。求解判断矩阵m 的特征根，其解即为同一层次各指 标的权重系数，然后进行ahp 一致性检验。这种方法的优点是在对复杂的决策 问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量 信息使决策的思维过程数学化，为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题 提供简便的决策方法，它尤其适合于如确定考核指标的权重等这种对决策结果难 于直接准确计量的场合。但其缺点是整个操作过程繁琐费时，成本较高，而且需 要操作人员掌握一定的数学计算方法，对人员配置的要求较高。 2 确定部门级和员工级绩效指标权重的工具一一按重要性排序法 顾名思义，按重要性排序法就是将考核指标按照其相对重要性依次排序，最 终根据每个考核指标的重要程度得分在绩效考核整体重要程度得分之和中所占 的比重来确定各个考核指标的权重。按重要性排序法的具体操作方法有多，例如， 一种做法是，对于上述同一层级上的三项指标a 、b 、c ，首先将最重要的指标 b 找出来，赋予其分值4 分，然后找出次重要的指标a ，赋予其分值2 分，最后， 赋予最不重要的指标c 分值1 分，则指标a 的权重为2 ( 4 + 2 + 1 ) = o 2 9 ，指标 b 的权重为4 ( 4 + 2 + 1 ) = o 5 7 ，指标c 的权重为1 ( 针2 + 1 ) = o 1 4 。按重要性 排序法也是一种比较简便易行的权重分配方法，同时，这种方法允许多个决策者 各自做出判断，并将其判断结果以统计分析的方法进行综合处理，因此，可以从 一定程度上消除主观片面性。这种方法的缺点在于其打分过程仍然在较大程度上 受主观判断的影响，因此，其结果的客观性、准确性仍然存在欠缺。但这种方法 的优点是易于操作，所以对于部门和员工级的绩效指标权重确定可以采用这一工 具。 4 6 绩效评价工具 4 6 1 企业、门店绩效评价一一模糊综合评价法 模糊方法是本世纪6 0 年代美国科学家扎德教授创立的，是针对现实中大量 的经济现象具有模糊性而设计的一种评判模型和方法，在应用实践中得到有关专 家不断演进。该方法既有严格的定量刻画，也有对难以定量分析的模糊现象进行 主观上的定性描述，把定性描述和定量分析紧密地结合起来，因而，可以说是一 种比较适合企业绩效综合评价的评价方法，并且也是近年来发展较快的一种新方 第四章连锁企业绩效管理体系设计基础 法。由于对于连锁企业企业级或部门级的绩效考评中，往往存在着多层级的绩效 指标，有些指标的边界是无法明确划分的，人们对他们的评价只是一个模糊的概 念，用确定数学的方法去整理本来模糊的评价结果，就是用精确数学去处理不精 确的现象，这是不科学的。本文认为可采用多级广义模糊综合评判方法对连锁零 售业企业绩效中一些无法定量的指标进行评价。 多级广义模糊综合评价方法的基本原理： 假设：因素集u = f u i ，u 2 ，u n ，评语集v = v 1 ，v 2 ，v m ； ( 1 ) 一级模糊综合评判： 将因素集划分为若干个子集合，每一个子集合再可以继续划分。那么，每 个子集合即为二元模糊关系矩阵。h = ( 1 l i j ) n x m ；设因素权数矩阵：w = ( w i ) l x n 合成运算结果：r = w h归一化( r 1 ，r m ) ； ( 2 ) 二级模糊综合评判： 把前级各子集合进行初始模糊综合评判的结果视为后一级的因素集，得到 新的二元模糊矩阵l = ( l i j ) n x m ，设因素权数矩阵：g = ( g i ) l x n 合成运算结果：b = o l 归一化( b 1 ，b m ) 多级广义模糊综合评价方法的基本步骤 多级广义模糊综合评价遵循综合评价方法的一般步骤： 找出被评价的对象集：x = x l ，x 2 ，x n ) ； i 、找出评价因素集：u = f u l ，u 2 ，u r n ； i i 、计算评价矩阵：v = ( v i i ) ，v i i o ，l 】 i i i 、确定各级评判权重系数：w ，g ， g l ，g k i v 、 计算第k 级评判结果b k = g k l k ； 以b k 为因素集计算b k i ，如此递推，一直计算出b 、h ，再由( 1 ) 得到 最终的评判结果r 。 4 6 2 员工绩效评价一一岗位 i 及量表测评法 我们前面提到过，有些岗位可以直接分解出k p i 指标来，而有些职位则无法 将工作具体到某一指标，因此我们对员工的工作绩效就采用岗位k p i 及一系列标 准的量表( 比如：行为量表、态度量表、能力量表等) 综合评价的方式。当然这 些评价是建立在岗位分析的基础上的，由考评者针对员工具体工作进行考评，并 按统计分析规律进行综合分析，得出考评结果，把握有关人员的某些情况和状态。 2 7 第五章基于平衡计分卡的三层绩效考评体系设计 第五章基于平衡计分卡的三层级绩效考评体系设计 基于前述管理体系设计基础的提出，以平衡计分卡为框架，把三个层级的 目标结合在一起，建立适合连锁企业的绩效管理体系，见图5 1 所示 茎旦星墨i i 产生 调整 企业战略l i 转化设置 企业级目标广一 1 分解 主 设置 部门级目标广一 财务指标厂 客户指标厂 流程指标厂 学习成长指标 财务指标厂 客户指标r 流程指标厂 学习成长指标 j 坌竺设置一 个人绩效目标卜_ - 1 尘堑垫堡堡 反馈 反馈 反馈 图5 一l 连锁零售企业平衡计分卡管理循环过程 5 1 总部绩效考评体系设计 5 1 1 制定总部平衡计分卡指标框架 建立总部平衡计分卡评价指标系统的主要思路是以可控性、目的性、定量与 定性相结合的原则对平衡计分卡的各项评价指标分别进行识别分类和分解处理， 先对企业平衡计分卡评价指标体系的四个纬度分别进行评估，再对整个企业进行 评价。 总部级绩效指标的确立过程分为以下四个步骤： 第一步：明确企业使命与愿景，确立战略目标( 可以运用s w o t ，从企业面 对的机会、威胁和企业自身在竞争中的优势、劣势四个方面对企业进行分析，近 第五章基于平衡计分卡的三层绩效考评体系设计 而进行决策得到企业的发展战略) ； 第二步：由战略目标转化为企业的发展、经营管理目标； 第三步：根据b s c 的各纬度确定具体的考评指标； 第四步：把战略与行动联系起来，为平衡计分卡测评指标建立具体的短期目 标或标尺。 由于b s c 是一个通用的绩效管理的工具，所以不同的企业还需要针对企业 自身的特点进行纬度的调整。比如一般的小企业可能没有内部流程角度，而投资 企业可能要增加对风险进行评估和控制的视角。那么对于连锁企业来说，它是一 个销售商品和服务以获取利润的经营性单位，所以企业对财务指标的管理是必不 可少的评价纬度；顾客是连锁企业经营的服务对象和主体，以顾客为关注焦点是 连锁零售企业经营的指导原则，所以顾客也是评价的重要纬度；如何为顾客提供 优质的商品和服务以及让顾客方便快捷地得到企业的服务项目是连锁企业流程 管理的要素，那么内部流程纬度要在绩效测评的纬度考虑范围之内；连锁企业是 一个在标准化模式下不断进行复制和扩张的企业业态形式，于是企业的学习与发 展便成为企业经营管理的又一个关注点，基于以上分析我们对连锁的考评纬度设 定为：财务、内部运营流程、顾客和学习与发展四个角度。下面我们分别对四个 纬度的评价指标进行分析。 目前，平衡计分卡在其财务、顾客、内部运营流程和学习与发展四个方面并 无统一的指标，具体根据各企业的战略目标来定，但常用的指标可以参考如下： l 、从财务维度设计评价指标：从财务角度来看，评价指标必须能够综合地 反映组织增长赢利潜力和企业发展前景、企业的赢利能力、偿债能力、负债比率 等信息。主要的评价指标包括：总资产收益率、投资回报率、销售净利率、流动 现金、销售收入增长率、毛利率、税后净利率、每股净现值等。 ( 1 ) 盈利能力指标 总资产收益率、总资产净利率，净资产收益率、投资报酬率 销售毛利率、净利率、税后净利率、边际资金成本、人工成本产出率、市场 附加值( m v a ) 、经济附加值( e v a ) 、销售利润率、成本利润率、 ( 2 ) 偿债能力指标 负债比率：资产负债率、自有资金比重、产权比率( 所有者权益资本、负债资 本) + 资产管理比率：总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周 转率1 ( 3 ) 成长能力指标 销售增长率、净利润增长率、人均利润增长率、收入利润增长率 第五章基于平衡计分卡的三层绩效考评体系设计 每股净资产、每股盈余、股票获利率、市盈率 + 投资项目效益：投资收益率 2 、从顾客纬度设计评价指标：从顾客角度来看，管理者必须考虑外部的市 场环境因素和竞争对手的规模实力等因素。从市场占有率、销售收入、商品适销 等方面评价反映企业的市场环境和竞争格局。突出企业满足市场、顾客需求，针 对顾客需求购进商品进行销售，提供售后服务，提高客户满意度的绩效水平。主 要评价指标包括市场占有率、顾客满意度、销售产品收入、销售盈利率等。主要 从以下两方面设计评价指标： ( 1 ) 市场竞争力评价： 同比吸引顾客成本优势，商品备货率，2 0 产品竞争优势，同规模企业单次 客单消费额 新客户开发数、顾客增长率、商圈内市场占有率 商圈市场份额、市场占有率增长率、产品销售收入、产品适销率 ( 2 ) 客户竞争力评价： 客户保有率、流失率、客户满意度、客户忠诚度、客户信用风险 顾客重复购买率、重复购买的顾客数量 企业知名度，商品与服务美誉度：为定量指标，可进行顾客调查 顾客对产品获得的及时性满意程度：为定性指标，通过顾客的评估获得数 据，如服务差错率、投诉率、需求快速响应时间。 3 、从内部运营流程纬度设计评价指标：从流程效率角度来看，企业内部的 服务工作流程和各个部门之间的衔接配合决定了企业对市场需求快速反应的能 力。企业管理者必须重视提高内部流程效率的各项指标，因为内部生产流程效率 代表了企业进行低成本运营和为顾客提供高效服务的能力。主要的评价指标包 括：新商品开发周期、商品周转率、应收账款周转率、采购商品适销比率等。主 要从以下三方面设计评价指标： ( 1 ) 效率性指标 + 新商品开发周期：新品从采购规划到上架销售的流程周期。 商品周转率：单位时间内企业购进商品周转的次数。 应付账款周转率；单位时间内应付账款进行周转的比率。 成本费用率：企业的销售费用、经营费用、管理费用、财务费用占企业总 收入的比率。 物流效率：商品上架周期，退货周期，商品调配响应速度。 部门协调性：为定性指标，衡量企业各部门的协调合作能力。 ( 2 ) 质量指标： 第五章基于平衡计分卡的三层续效考评体系设计 服务质量指标：服务投诉率，投诉处理完结率，投诉响应时间 商品质量指标：商品单品退货率，门店商品退货率 ( 3 ) 营销能力指标 营销强度：营销费用商品销售收入，营销渗透率、到达率 分销网络化程度：用企业门店网点增加情况衡量 市场占有率的增长率、新产品的增长率、新产品的年度增长率 产品分销、促销及定价效果：为定性指标，用于评估企业营销决策的效果， 反映企业的营销决策能力 4 、从学习发展纬度设计评价指标：企业的发展潜力取决定于员工的技能水 平和学习能力，只有充分发挥员工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之 地。企业文化是企业员工在长期生产经营活动中逐渐形成并共同遵守的思想观 念、企业信念、价值观和行为规则，建立先进的企业文化有利于提高企业核心竞 争力。连锁企业的信息化建设是现代商业竞争中的一种重要工具，信息化的充分 利用可以提高企业的运转速度和对顾客需求的反应速度，从而获取更多的客户资 源。常用的评价指标包括：关键员工流失率、员工流动百分比、员工决策参与程 度、员工满意度等指标。 由于目标框架所涉及的指标比效多，通常对这些指示进行筛选和过滤，只保 留那些驱动企业战略的核心指标，指标不宜太多，一般控制在8 1 2 个比较合适， 表5 - 1 就是连锁企业的企业级绩效管理指标示例 表5 1 连锁零售企业企业层级绩效考评指标 销售净利率( b 1 ) 销售毛利率( b 2 ) 资本效益状况( u 1 ) 资产净利率( b 3 ) 净资产收益率( b 4 ) 财务角度( s 1 ) 存货周转率( b 5 ) 资产运营状况( u 2 1流动资产周转率0 3 6 ) 总资产周转率( b 7 ) 偿债能力状况( u 3 )资产负债率 第二级指标相对于总的绩效评价目标的综合权重见表5 _ 4 所示 表5 - 4 指标权重表 = 级 指标 崩i u lu 2u 3 u 4 u 5u 6u 7u 8 u 9 u l o u 1 1u 1 2 指标 、 s l ( w i ) w l ，w 2 w 3 w 4 s 2 ( w 2 ) w 5 w 6 s 3 ( w 3 ) w 7 w 8 w 9 s 4 ( w 4 ) w 1 0 w l l w 1 2 综合权重x lx 2】( 3x 4x 5x 6x 7x 8x 9x 1 0x l lx 1 2 其中w l - w 4 为用a h p 法算得的一级指标的权重，w l - w 1 2 为用a h p 法求 得的二级指标的权重，那么综合权重x i - x 1 2 的数值即为对应行列数值相乘的积。 第五章基于平衡计分卡的三层绩效考评体系设计 三级指标对于总的绩效评价目标的综合权重 同二级指标对于总绩效指标综合权重的算法，三级指标对于总的绩效评价目 标的综合权重为：由x l _ x 1 2 的值与相对应的b l b 3 6 的权重数值相乘的积， 即得到三级指标对于总的绩效评价目标的综合权重数值。这样我们就得到了关于 各绩效指标对于组织绩效评价的重要性，从而可以得知我们需要对哪些方面的指 标进行重点关注和管理。 同时，当绩效指标过多、难以进行取舍时，我们也可以运用层次分析法对绩 效指标进行重要性排序，对指标的取舍进行决策，从而另层次分析法成为企业进 行绩效管理的一种决策工具。 5 1 3 模糊综合评价在对企业级绩效指标评价中的应用 我们看到在上面的企业平衡计分卡中，有些指标是无法从实际工作中直接找 到相关数据的，也无法对这些指标进行量化，比如：客户角度中的“顾客满意度”， 经营过程角度中的“业务流程的合理性与协同力”等指标，所以对这类指标的衡 量就需要一种工具进行量化评价，本文引入模糊综合评价对这类指标进行量化分 析和评价。这里我们以对“顾客满意度”这一指标的评价为例来说明运算方法。 1 从前面的表格中我们可以得到顾客满意度的下一级指标为商品、销售服 务、售后服务和企业信誉满意度四个方面，继续向下分解评价指标得到进一步的 评价指标： 表5 5 顾客满意度指标分解表 商品满意度销售服务满意度售后服务满意度 企业信誉满意度 价 质品 商 理收购服服投诉服促销守促销 格 量 种 品 货 银 物务务 处理 务 品可法活动 结员员 环 项态及时范得性情履行 构节目度性围况力 2 用模糊综合评价法进行定量化分析评价 将各级指标及其相应的指标评语确定下来，再确定各指标层次的权重；利用 专家评分法，通过加权平均得到最末级指标隶属于各个评语的程度，构造其评价 矩阵；根据最末级指标的权重和评价矩阵确定上级指标的评价矩阵；由此类推最 终得到一级指标的评价矩阵；再由一级指标的评价矩阵和其相应的权重得到评价 对象的模糊评价矩阵，对它进行归一化处理，根据最大隶属原则，选出值