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武汉华日精密激光有限公司发展战略研究武汉华日精密激光有限公司发展战略研究 摘要摘要 本文研究对象是一家新兴组建于 2009 年的精密固体激光器生产企业， 隶属 于大型国有高科技集团华工科技。由于集团公司的快速发展，已经成为全 国性、乃至国际知名的高科技上市企业。精密固体激光制造装备是集团重点募 投项目之一。目前肩负这一项目研发、生产和销售任务的华日精密激光已经形 成了批量生产能力，制造出具有国内一流水平、具备国际竞争力的固体端泵系 列激光器。如何利用产品成果迅速打开市场形成核心竞争力成为公司一项重要 任务，作好这次战略研究，对于公司的进一步发展有极其重要的意义，并且对 于集团其他同类型兄弟公司也有一定借鉴作用。 本文以作者所在公司为实例，以进入该领域以来的工作经历为基础，根据 所学的战略理论，以战略管理的经典理论“波特五力模型”和“swot 分析法” 为分析基础，论文先简要分析国内外激光器制造行业的市场发展格局，后对公 司所处的精密固体激光器市场的分析，得出无论整个激光加工市场大范围还是 精密固体激光器市场小范围内激光设备市场发展呈上升趋势，市场购买力不断 增强，并且未来几年内还会持续发展下去。结合波特的“五力模型”理论 swot 分析方法，找出公司现阶段与市场不稳合之处以及发展的契机，根据市场和公 司内外环境分析研究，树立了公司未来几年的战略目标，认为公司应结合自身 拥有核心技术的优势，利用端泵倍频固体激光器在同一平台能快速衍生出系列 产品的特点，走技术引导市场体现竞争力的路子。 本文从公司市场销售、组织架构、品牌、人力资源、营销网络和激励机制 等几方面出发，从一定程度上解决公司迅速打开市场局面的问题；根据公司现 有情况，应从市场应用需求的角度出发研发市场认可度高的产品赢得各专业应 用市场典型客户资源以提升企业品牌价值，开拓覆盖国内外的高端应用客户铸 造公司的核心竞争力，为公司的可持续发展打下良好基础。 关键词：关键词：固体激光器，发展战略，五力模型，swot 分析，核心竞争力 research on strategy of development of wuhan huaray precsion laser co.,ltd abstract this thesis focuses on wuhan huaray precision laser co., ltd, a newly erected dpss laser company, which is founded in 2009 and is a member of huagong tech group co., ltd. because of rapid development, huagong tech group co., ltd has already become a well-known listed enterprise in the country or even around the world. dpss laser equipment is a main investment area of huagong tech group, and huaray precision co., ltd, which takes the task of researching, producing and sales of dpss equipment has already had batch manufacturing ability, it could produce the dpss equipment which is both top-ranking domestically and has international competitiveness. then how to capture market with fine products to foster core competitiveness is a main responsibility. it is very meaningful to set this strategy research for companys future development and this strategy research could also give some experience to other member companies in huagong tech group. this thesis, which is according to the authors working experience in laser equipment manufacturing field and based on the classic theory of porters five strength model and swot analysis method, takes wuhan huaray precision laser co., ltd as the object of study. it firstly gives a brief analysis on both domestic and international laser equipment market development pattern, then analyses dpss laser equipment market and concludes that with the customers purchasing power booming, both the big market of laser processing and the small market of dpss equipment are at escalating trend and will have rapid development in coming years. depending on porters five strength model theory and swot analysis method, it points out the disadvantages which could not catch on the present market and the develop opportunities that company faces. with analyzing the inner and outer environment, it confirms the strategy of the company in coming years. it claims that huaray precision laser co., ltd should rely on the advantage of core technology of own and find a way which would seize the market with technology competitiveness and the features that dpss laser could efficiently develop series products. this thesis gives comments on aspects of marketing, organization framework, brand, human resource, marketing net, incentive mechanism and so on. it tries to resolve the problem of how to seize market rapidly. it concludes that the company should develop the products which is welcomed and could feeds the markets needs so it can win professional application customers, promote brand value, occupy high-end market both domestic and international, make the core competitiveness and set firm foundation for companys sustainable development. keyword：dpss laser，developmen strategy，five strength model，swot analysis method，core competitiveness 插图清单插图清单 图 2.1 企业战略的三个层次 .3 图 2.2 战略管理过程 .7 图 2.3 行业环境的五种力量模型.9 图 2.4 swot 分析矩阵 .11 图 3.1 固体激光器原理图.19 图 3.2 公司在市场内的竞争关系.22 图 4.1 华工科技组织结构图15.27 图 4.2 华日激光公司组织结构图.28 表格清单表格清单 表 2.1 职能战略.6 表 3.1 激光器的分类 .14 表 4.1 华日精密 2010 年 4-9 月销售明细 .30 表 5.1 武汉华日精密激光有限公司 swot 评价矩阵.34 表 5.2 华日精密激光公司 2010 至 2015 年经营目标分解表 .35 表 5.3 华日精密激光器市场竞争对手详情.37 表 6.1 行业展会.37 表 6.2 广告及宣传品 .37 表 6.3 网络营销计划 .38 表 6.4 产品研发计划 .42 独独 创创 性性 声声 明明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果、据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得合肥工业大学或其他教 育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任 何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签字：华明 签字日期：2010 年 12 月 5 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解合肥工业大学有关保留、使用学位论文的规定， 有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅 或借阅。本人授权合肥工业大学可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有 关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论 文。 (保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文者签名：华明 导师签名：吴子稳 签字日期：2010 年 12 月 5 日 签字日期：2010 年 12 月 5 日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位：武汉华日精密激光有限责任公司 电话：02787180323 通讯地址： 武汉东湖高新开发区华工科技园 邮编：430223 特别声明特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的导 师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术不端 行为，如果被查出任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 学位论文作者签名： 华明 签字日期：2010 年 12 月 5 日 1 第一章第一章 引言引言 1.1 研究背景与意义研究背景与意义 1.1.1 背景 2007-2009 年的世界经济危机已经过去，2010 年是一个充满机遇、快速发 展的一年。在华日精密激光有限责任公司所属集团公司“保大幅增长，促快速 发展”1的方针指导下，华日精密激光有限责任公司已经完成了核心产品精密 固体激光器系列的研发工作，几个主要产品平台已经定型并进入量产阶段。这 是公司战略转型成功的标志之一。已经超越了其他众多的低端激光设备制造公 司，走到从事高技术含量和高附加值激光器件制造的道路上来。为快速推广新 型精密固体端泵激光器，进一步开发精密激光加工市场，统一市场推广策略， 加大产品宣传力度，加快精密固体激光器产品销售进度，提升目标市场占有率， 特制定本营销战略。 1.1.2 意义 1.1.2.1 研究的实际意义 企业制定战略目标和计划能为企业的发展指明方向。迈克尔. 波特认为： 战略就是企业通过差异化的一体化经营活动创造持续的，独特的有价值的竞争 优势。2 我们身处一个变化速度空前加快的时代，在激烈的竞争中，企业唯有 通过战略的运用才能应对时刻变化的外部环境和内部条件，才能把握住每一个 转变的契机。制定企业发展战略，也就是为企业规定了一种广泛适用的运作方 式，以便引导企业以明确的竞争目标以及合理的方针投入到竞争中。武汉华日 精密激光有限责任公司是一个正逐步走向成熟且拥有激光行业领先技术的高科 技企业。面对集团内市场以及更为广阔的国内外市场，产品、市场需求及竞争 对手等任何一个因素的变化都关系到公司的衰亡。因此，建立长期发展战略对 于公司的发展具有不可估量的重要性。 本文主要通过激光器制造行业面对的环境和市场进行分析， 在大的环境下， 帮助企业建立一个基于未来、可操作、创造价值导向，可持续发展的发展战略， 解决本企业现存的一些实际问题，并探讨实施发展战略的各种策略，为企业的 下一步发展提供新的思路。这也将对国内激光器制造企业乃至一些发展初期的 高科技制造企业提供一定的启迪和借鉴作用。 1.1.2.2 发展精密固体激光器的意义 发展精密固体激光器对优化激光器设备性能的意义 半导体激光泵浦的全固态激光器是 20世纪 80年代末期出现的新型激光器， 同时具有固体激光器和半导体激光器的双重特点，具有高光电转换效率、高功 率、高稳定性、高可靠性、寿命长、和体积小等优势其系统手米和可靠性大约 2 是闪光灯泵浦系统的 100 倍，总体效率至少比灯泵浦高 10 倍，且由于单位输出 的热负荷降低，可获取更高的功率。 发展精密固体激光器对提高精密激光加工工艺的意义 目前全固体激光器的发展趋势是朝向紫外激光和窄脉宽发展。 3相对而言， 紫外端泵激光聚焦光斑直径更小，精密加工应用效果更精细；金属对窄脉宽的 紫外光的吸收率高，更适合金属材料和玻璃材料的精细加工。窄脉冲宽度的激 光与加工材料作用时间短，热影响效果小，加工效果更美观。有利于整个激光 精密加工行业工艺水品的提高。 发展精密固体激光器的经济意义 中国激光产业现已成为科技界最活跃的领域之一，半导体激光器和半导体 泵浦固体激光器成为激光加工设备的主导方向，将促使激光产品在工业生产、 交通运输、通讯、信息处理、医疗卫生、军事以及文化教育等领域得到更深入 的应用，激光技术与众多新兴学科相结合也将更加贴近人们的日常生活。随着 国家有利政策的落实及行业技术水平的提高，中国激光产业必定会在未来几年 有较大发展，同时也将有助于众多行业提高自主创新能力，适应全球化发展， 形成新的经济增长点。 1.2 研究思路研究思路 本文从华日精密激光有限责任公司的现状入手，在外部环境分析中运用 pest 和波特五力分析法找出机会和威胁；在内部环境分析中运用 swot 分析 法找到优势和劣势，以此建立战略矩阵综合评价，找出公司当前亟待解决的问 题，并以此为出发点制定相应对的战略目标和实施策略，对公司的发展找到改 进对策。 3 第二章第二章 战略理论概述战略理论概述 2.1 战略管理的概念战略管理的概念 企业战略是企业的核心竞争力，企业战略，就其内容而言，包括企业的的 日标，愿景，以及实现目标，愿景的条件，途径和方法。4这些问题关乎到企 业战略定位、目标以及实现目标的路径，是组织发展的方向性问题。从战略管 理的角度来看，企业战略是一个纵横向的系统，可以分解为三个层次：第一层 次是企业总体战略；第二层次是经营战略；第三层次是职能级战略。 企业战略 总体战略 业务 范围 战略 基础 核心 竞争力 资源 配置 经营 目标 经营战略 产品 战略 推广 战略 渠道 战略 价格 战略 服务 战略 职能战略 研究 开发 生产 供应 市场 营销 财务 控制 人力 资源 图 2.1 企业战略的三个层次 2.1.1 总体战略 总体战略是指公司层面的战略，也称为公司战略。它是指针对企业整体的、 由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的纲领。5主要是决定企业从事 哪些行业，重点发展哪些产品，决定企业长期经营目标，建立何种竞争优势， 以及如何发挥这些优势等等。它是企业战略体系的主体和基础，起着统领全局 和前瞻的作用。 2.1.1.1 总体战略的主要内容 规定企业的使命和目标，定义企业的价值；关注全部商业机遇，决定主要 的业务范围和发展方向；确定需要获取的资源和形成的能力，在不同业务之间 分配资源；确定各种业务之间的配合，保证企业总体的优化；确定公司的组织 结构，保证业务层战略符合股东财富最大化的要求。企业战略是层出不穷的， 其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技 术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种，但基 本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问 4 题的计谋。 2.1.1.2 总体战略的特点 是由公司层管理者制定的战略，公司层管理者包括公司总经理、其他高层 管理者、董事会，以及有关的专业人员。公司总经理是公司战略的设计者，承 担总体战略成效的终极责任。 2.1.1.3 总体战略的类型。 总体战略一般可分为：防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战 略、进攻型战略、增长型战略等。企业战略管理中存在着许多可供选择的战略 类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、 不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。 例如：竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基 本性问题的计谋；营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期 性、基本性问题的计谋；技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技 术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发 的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推， 都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问 题的层次与角度。 2.1.2 经营单位竞争战略 经营单位竞争战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的 经营单位，对自己的生存和发展做出的谋划，它要把企业经营战略中规定的方 向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营的目标和战略，这一战略层次 中最根本的是产品市场战略，既要具体确定占领哪些市场层面，在该层面中如 何展开竞争和取得行业优势。 2.1.2.1 低成本战略 低成本战略，又称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时， 通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内 把成本降低到最低限度， 使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手， 从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞 争战略。 2.1.2.2 差异化战略 差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞 5 争优势的战略。所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性， 并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的 行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成 本。企业形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成 本。但是应该注意，差别化战略不是讲企业可以忽略成本，只是强调这时的战 略目标不是成本问题 2.1.2.3 集中化战略 集中化战略是集中企业能力要服务于一个范围较小的细分市场。企业应集 中服务于特定的顾客群、经营特定的产品等系列、占领特定的地区市场。企业 既可以采用以产品差异化为重点的战略，由此其产品在目标市场上是不同于其 它产品的，也可以采用以全面低成本为重点的战略，由此企业在目标市场上可 以以低价出售商品。 2.1.2.4 最优成本供应商战略 这项战略的目标是使企业成为行业当中的低成本制造商。低成本地提供优 秀的差别化产品或服务，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过 为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。即尽可能地使本企业成为策略差 异化成本低廉化的产品或服务的提供商。成本优势战略是通过积累经验、投资 购买大规模生产的设备、运用规模经济以及认真监控全部营业费用等方法来实 现的。 2.1.3 职能战略 2.1.3.1 什么是职能战略 职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企业内各方面 职能活动进行的谋划。职能战略一般可分为生产运营型战略、资源保障型职能 战略和战略支持型职能战略。 生产运营型职能战略。是企业或业务单元的基础性职能战略，从企业或业 务运营的基本职能上为总体战略或业务战略提供支持，包括研发战略、筹供战 略、生产战略、质量战略、营销战略、物流战略等。 资源保障型职能战略。是为总体战略或业务战略提供资源保障和支持的职 能战略，包括财务战略、人力资源战略、信息化战略、知识管理战略等。 战略支持型职能战略。是从企业全局上为总体战略和业务战略提供支持的 战略，包括组织结构战略、企业文化战略、公共关系战略等。 2.1.3.2 职能战略与总体战略、经营战略的区别 职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一 6 职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单 位战略。 首先，职能战略的时间跨度要较公司战略短的多； 其次，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。公司 战略只是给出公司发展的一般方向；而职能战略必须指明比较具体的方向； 最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。 事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略 是非常重要的。 2.1.3.3 职能战略的实施 职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么 作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变 为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、 财务、 生产、 人力资源、 研究与开发。这些职能领域制定战略时应考虑的主要问题如下表 2.1 所示： 表 2.1 职能战略 市场营销战 略 财务战略 生产战略 人力资源战略 研发战略 市场细分化 市场战略 市场营销组 合 资 金 的 筹 集 现金预算 资本预算 系统设计 作业计划和控 制 人力资源规划 招聘、团体化 培训和绩效考核 人 力 资 源 管 理 与 企 业 战略 研究与开发的类型 研 究 与 开 发 战 略 的 选择 2.1.3.4 4p 营销策略 4p 理论是 20 世纪 50 年代末美国密歇根大学教授杰罗姆麦肯锡提出的， 即产品(product)、价格(price)、渠道(place)和促销(promotion)四类营销因素。营 销中的 4p 策略指的是，企业可以通过销售合适的产品、合理制定价格、销售渠 道以及采用合适的促销方式来应对外部环境的改变，满足消费者的需求，最终 实现营销目标。 产品策略：品策略主要是指为目标市场开发合适的产品或产品组合。现代 市场营销理论认为产品组合的整体应该包括核心产品、有形产品和附加产品。 核心产品是顾客购买产品时真正追求的利益；有形产品则是指外观、包装等则 是核心产品得以实现；而附加产品指的是购买和使用产品能够带来的地位感等 附加价值。产品策略师市场营销策略的核心，价格、渠道和促销等策略都要围 绕产品策略来展开。 价格策略：价格策略是指企业通过制定合理策略的价格来开拓市场，并且 7 尽可能多的获取剩余价值，以实现企业利润的最大化。在对产品定价时必须要 考虑产品成本、竞争者的价格、替代品价格以及消费者感受的产品价值等因素。 常见的价格决策策略主要有撇脂定价策略、渗透定价策略、适宜定价策略三种： (1)撇脂定价策略及高定价策略，是指产品定价比其成本高出很多。这种定 价策略适用于在产品刚刚上市，类似产品未出现之前，可在短时间内获得最大 利润。 (2)渗透定价策略与撇脂定价策略正好相反是企业为了使消费者尽快地接 受新产品、占领更多的市场份额，而将产品价格压低。采用这一策略不但可以 迅速占领市场，而且还能有效地阻止其他企业进入这一产品生产领域。 (3)适宜定价策略则是介于上述两种策略之间，即使产品的价格处于比较合 理的水平。 渠道策略：渠道策略是指企业为了使产品顺利地被消费者接受而采用的一 整套相互依存的组织，可以分为直销渠道和分销渠道两种形式。直销可以减少 流通的中间环节，保持企业对市场的控制，并且能是企业赢得更大的利润；而 分销能够使充分利用现有经销商资源，弥补直销的劣势，使产品迅速占领市场。 促销策略：促销策略是指企业通过推广方式，包括人员推销、广告、公共 关系和营业推广等，向消费者传递产品信息，激发其购买兴趣，已达到扩大销 售的目的。 2.2 战略管理过程战略管理过程 一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段，它们分别是 战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施和控制阶段。6但在进行战略 分析之前，首先要确立或审视企业的使命。这个战略管理过程可用图 2.2 表示。 反馈反馈 反馈反馈 图 2.2 战略管理过程 2.2.1 战略分析 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析, 这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析,内部环境分析和战略 目标的设定三个方面。 战略分析 确定企 业使命 战略选择 及控制 战略实施 及控制 8 2.2.2 战略制定战略选择及评价 战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容: 公司战略,竞争战略,职能战略以及战略方案的选择。 2.2.3 战略实施和控制 企业战略方案一经选定,管理者的工作重心就要转到战略实施上来.战略实 施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称,也是战略管理过程的一 个重要部分.显而易见,如果精心选择的战略而不付诸实施,或不认真地组织实施, 则以前的努力则付诸东流；反之,不但可以保证好的战略取得成功,而且还可以 克服原定战略的某些不足,使之趋于完善,同样获得成功.战略实施主要包括战略 实施以及战略控制两部分内容。 2.3 战略管理的分析方法战略管理的分析方法 2.3.1 pest 分析 对于一个特定企业来说，它总是处于一个行业环境之内，这个行业环境会 直接或间接影响该企业的生产经营活动。7企业所处的行业环境可以用 pest 分析法来分析。pest 分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素 分析从总体上把握宏观的行业环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制 定的影响。 pest 分析法是分析一个企业或行业所处的宏观环境时常用的分析工具， 通过政策、经济、社会、技术四个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境， 评价以上因素对企业战略制定的影响。 p 即 politics,政策要素， 指实际或潜在影响企业经营活动及其实际效果的政 治力量和有关法律、法规等因素。企业的经营战略必须随政治制度与体制变化 以及法律、法规的发布而做出相应调整。 e 即 economic,经济要素， 指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经 济制度，包括各种经济要素的水平、结构以及变化趋势等。 s 即 society，社会要素，包括企业所在的国家或地区的民族特征、文化传 统、风俗习惯、宗教信仰、教育程度等多个方面的因素。社会要素直接影响着 一个国家或地区的市场容量、产品种类以及推广方式。 t 即 technology，技术要素，指企业所处环境中的技术要素及与该要素相 关的各种要素，既包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有直接 关系的新技术、新工艺等。在过去的半个世界里，最迅速的变化就发生在技术 领域，像微软、通用电气等高技术企业的出现改变了人类的的生活方式。 2.3.2 波特五种力量分析模型 波特在竞争战略中提出了五种竞争力模型，弥补了战略的制定基于既 9 定的产业市场而忽视了对产业的思考这一缺陷。为了在以后的论文中好分析公 司情况，根据波特的五种竞争力模型理论，建立行业环境威胁的五种力量模型 见图 2.3，并对之进行简要分析。 图 2.3 行业环境的五种力量模型 2.3.2.1 竞争者威胁 行业中现有企业之间所产生的威胁即竞争者威胁，是企业所面对的最强大 的一种竞争力量。现有竞争对手通常应用价格竞争和非价格竞争两种方式来争 夺地位。价格竞争通过价格的提高或降低及对竞争者定价或变价的灵活反应， 与竞争者争夺市场份额，是最惨烈的竞争形式。非价格竞争，即为顾客提供更 好、更能适合各自需求的产品和服务，如提高产品质量、增加客户服务以及保 修业务等。 2.3.2.2 进入者威胁 当一个行业获利丰厚时，将引起很多潜在进入者的注意。行业的新进入者 一方面会给该行业带来新的生产能力，同时也会与现有企业发生资源和市场份 额的竞争，往往会导致产品价格下降、现有企业成本上升、利润降低。新进入 者的威胁程度并不完全取决于他们的主管愿望，而是取决于进入壁垒和现有企 业的反击程度。生产型企业行业的进入威胁较低，流通型企业行业的进入型威 胁较高；小型企业行业进入型威胁较高，大型企业行业的进入威胁较低。进入 壁垒有规模经济、产品差异、资源要求、政府政策以及与规模无关的成本优势。 波特还提出了进入壁垒的七种来源：规模经济、产品差异化、资金需求、 转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势(如专有产品技术、原材料来源优 进入者 (威胁) 供应商 (议价能力) 替代品 (威胁) 购买者 (议价能力) 行业内竞争者 企业间竞争 10 势、政府补贴等)以及政府政策。 生产型企业行业的进入威胁较低，流通型企业行业的进入型威胁较高；小 型企业行业进入型威胁较高，大型企业行业的进入威胁较低。进入壁垒有规模 经济、产品差异、资源要求、政府政策以及与规模无关的成本优势。 2.3.2.3 供应商讨价还价的能力 供应商可能通过提价或降低所购产品或服务质量的威胁向企业施压，迫使 一个行业价格无法跟上成本的增长，从而压缩行业的获利能力。供应商实力的 强弱与购买商实力是相互消长的。影响供应商讨价还价能力高低的因素主要有 以下几：供应商的集中度和本行业的集中度；替代产品；本行业对供应商的重 要性；供应商产品对购买商业务的影响；供应商产品的差异化和转换成本；供 应商前向一体化的可能性。 2.3.2.4 购买商讨价还价的能力 由于购买商在行业内的竞争，可能迫使企业降低价格，要求高质量的产品 和更多更好的服务，并且使行业内的企业相互对立，从而降低行业的获利能力。 其讨价还价的能力取决于 市场状况的特征和购买产品的重要性。企业可以通 过对买主集团的选择， ，找到一个影响它的能力很小的企业，从而改善其战略地 位。 2.3.2.5 替代产品的压力 所有的行业都面临替代的威胁。替代品设置了现有产品的定价上限，从而 限制了一个行业的潜在收益。替代品的性价比越有吸引力，行业利润的空间就 越小。企业在制定战略时，应分析替代品行业的趋势，对于那些容易改善价格 指标并容易和该产品相替代的产品以及能获得高额利润的行业产品，应予以特 别的重视。 2.3.2.6 用五种力量模型进行环境机会评价 环境机会分析是环境分析的重要组成部分。企业战略必须符合企业所处的 环境， 尤其是要能利用环境中可以利用的发展机会和环境对企业所构成的威胁， 并以此作为制定战略的出发点。因此，企业战略的有效性很大程度上取决于决 策者对环境机会的把握。由于激烈的市场竞争使得企业的环境因素变得复杂多 变，决策者需要利用一些工具和模型对各种因素进行综合评价。 我们可以用五种力量转化机会模型直接评价环境机会来帮助发现和识别机 会。在现有竞争者、潜在进入者、供应商、购买者和替代品五个方面中，找出 威胁因素和机会所在，利用已存在或可预见的机会，制定出能够降低或消除威 胁的战略。 11 2.3.3 swot 评价 swot 分析法又称为态势分析法， 是战略管理中应用最多的一种分析工具， 是设计学派对战略管理作出的巨大贡献之一。swot 代表 strength(优势)、 weakness(劣势)、opportunity(机会)和 threat(威胁)。swot 分析的做法实际上 是将内、外环境进行综合概括，分析与企业密切相关的各种优势、劣势、机会 和威胁，并分别列出，根据其不同状态和相互匹配关系形成不同的矩阵组合见 图 2.4，据此得出符合企业发展的战略。 图 2.4 swot 分析矩阵 进行 swot 分析时，主要有以下几个方面的内容分析： 2.3.3.1 分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，包括外部因素 和内部因素。swot 中的机会因素和威胁因素属于外部环境因素，涉及经济、 政治、社会、人口、产品和服务、技术、市场、竞争等不同范畴。内部环境因 素包括优势和劣势因素，一般归属为管理、组织、经营、财务、销售、人力资 源管理等不同范畴。分析这些因素是，需要考虑公司的历史与现状和公司未来 的发展。 2.3.3.2 构造 swot 矩阵 根据企业的发展要求和实际情况，列出对企业影响重大的因素，并对各种 因素进行分析，判断其属于优势或劣势、机会或威胁，按照各因素的重要程度 内部因素内部因素 外部因素外部因素 优势优势 strength 劣势劣势 weakness 机会机会 opportunity 威胁威胁 threats so wo st wt 12 排列出来，构造出 swot 矩阵。swot 表格表明公司内部的优势和劣势与外部 机会和威胁的平衡。 2.3.3.3 制定策略 构造出 swot 矩阵之后，可根据优势与机会最大化，威胁与劣势最小化的 原则来强化优势因素，减少劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素，制定出 一系列符合企业发展可选择的战略。 13 第三章第三章 外部环境分析外部环境分析 3.1 一般环境分析一般环境分析 3.1.1 政策环境(political) 东湖开发区自 1988 年诞生，依托智力密集的优势，自主创新、自主创业， 走出一条独特之路。开发区 21 年坚持自主创新，区内的华工科技、邮科院等， 在业界名声赫赫，武汉激光产业在全国处于领先地位。 国有上市公司华工科技其 60%以上都为激光板块，华工激光在集团公司乃 至开发区都扮演着重要的角色。华日精密激光公司作为上市国有企业华工激光 的全资子公司，其制定竞争战略过程中于集团公司所处政策环境联系是十分紧 密的。 2009 年 12 月 8 日，国务院批复：支持东湖开发区建设国家自主创新示范 区。此消息经 12 月 25 日报道后引起轰动，国家级自主创新示范区迄今全国只 批了两个，另一个是北京中关村。8 国务院在批复中提到，示范区可开展股权激励试点。目前，国有控股公司 内的员工股权分配问题，仍然没有得到很好解决。通过科技持股，使员工知识、 能力转化为股权，并通过分红等形式得到实惠，这会激励科技人员的自主创新 热情。要深化科技金融改革。一个现实背景是，企业自主创新，普遍遇到资金 瓶颈。示范区内的非上市公司，将来可进入证券公司代办股份转让系统，促进 股权流通，拓宽企业融资渠道，解决资金难题。华工激光板块作为东湖开发区 的支柱企业群，政策的出台必将为企业发展创造更多有利机会。 3.1.2 经济环境(economic) 但该市场将在 2010 年制造业的衰退已经结束了。 欧洲国家的销售循序渐进 地好起来。德国作为欧洲最大的制造业市场也是激光加工设备主要供应商，前 景乐观。一部分是由于各国政府的经济刺激方案，另一方面是蓬勃发展的汽车 制造业。日本制造业正努力改善经济环境并与他们的亚洲出口市场打得火热， 可能会看到更多的积极成果。国内市场稳步发展由于政府扩大内需，促进了销 售，因此并未进欧美国家那样的大起大落的衰退阶段。国内工业激光市场与全 球制造业始终紧密联系在一起。 3.1.3 社会环境(social) 一个社会的态度和价值造就的社会环境也是会极大影响行业的发展，我们 可以从近来出现以下几个热点分析对精密激光加工的积极影响： 第一，3g 移动通讯技术的推广。随着 3g 技术的成熟与发展，作为其应用 终端的智能手机也必然会迎来巨大的市场需求；与此对应的价格低廉的上网本 也会逐渐成为广大用户必不可少的娱乐工具，这使得更多总类的数码产品向中 14 低端应用市场加快普及的速度。众多的电子产品生产厂商将竭尽所能的丰富其 产品线，同时也将为精密激光加工带来乐观的市场前景。 第二，以数字电视为中心的家电产品的推广。家电产品是激光加工的传统 应用领域，在各国家电巨头主导推动下，技术设备升级换代的进展情况是其是 否能够较快推广的主要决定因素。在国内政府倡议的家电下乡目标在于拉动内 需的同时提高农民生活水平，围绕更多企业推出总类丰富的相应产品已经形成 一个新的家电市场增长点。 第三，太阳能行业应用的普及。太阳能作为一种清洁环保的能源，已经被 广泛的利用与工业生活等各方面，随着全球低碳经济理念的广泛认可，不仅是 政府的支持更多平常百姓也正加快对太阳能利用的速度，新型的汽车电池，太 阳能电池板等的产能扩大都将是激光加工不可或缺的市场。 第四，汽车电子产品的发展。在此次经济危机中，在欧美汽车市场惨淡经 营的情况下，中国汽车行业在全球范围内可谓是一枝独秀，持续保持增长的同 时加速向海外扩张，从而也带动汽车电子行业的发展。 从以上社会热点我们不难看出，其形成的产业链对精密激光加工市场规模 的扩大是不言而喻的。 3.1.4 技术环境(technological) 相对于传统加工方式，激光加工有着明显的先天性优势。国内外诸多研发 成果也正在为精密激光加工注入新的技术动力。围绕新技术、新材料、新工艺 的精密激光加工不断开拓新的应用领域，这使得精密固体激光器的发展有着强 大的技术后盾支撑。 变革性的技术进步正在给精密固体激光器的发展带来巨大影响。市场调研 公司 strategies unlimited 的报告显示，针对微型材料加工应用的精密激光器的 销售将在 2010 年呈上升趋势，预计到 2013 年其市场规模将达到 4.6 亿美元， 这将为相关的供应商创建更多市场机会。这主要源于精密固体激光器在激光标 记、划线、微调、切割、焊接、表面处理、微加工、直接成型等应用技术的成 熟，虽然 09 年该市场受到了经济低迷的影响，但 2010 年上半年可以看到各应 用行业重建市场格局革新加工工艺的势头表现强劲。未来几年光纤激光器、半 导体激光器、绿光激光器、锁模(超快)激光器以及用于太阳能电池制造领域的 激光器，将获得最强劲的增长。 3.2 固体激光器制造行业分析固体激光器制造行业分析 3.2.1 激光器的定义和分类 激光器(laser)是指能产生激光的装置。大约在 1964 年，根据钱学森院士的 建议，把光受激发射器改成为“激光器” 。9激光器的分类激光器的种类是很多 的,可以分别从激光工作物质、激励方式、运转方式、输出波长范围等几个方面 15 进行分类介绍。见表 3.1 激光器的分类： 表 3.1 激光器的分