江苏悦达南方控股有限公司建设工程管理制度

1 江苏悦达南方控股有限公司 建设 工程管理制度 第一章 总则 第一条 为规范 公司、各子公司、项目公司 建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为 、明确项目实施程序、控制基建预算，从而 不断提高建设工程投资效益和管理水平 、防范投资风险 ， 现根据中华人民共和国建筑法、中华人民共和国招投标法、国务院 建设工程质量管理条例 、 建设部 建设工程项目管理试行办法等法律法规的规定，以及江苏悦达集团有限公司基本建设管理办法的规定，结合公司实际，特制订本建设工程管理制度。 第二条 本制度适用于江苏悦达南方控股 有限公司（以下简称“ 公司”）、关联公司（包括公司所设全资子公司、控股公司、及由公司全资子公司或控股公司所设立的项目公司、以及其他由公司控制的公司，前述“控制”是指： 无论通过拥有注册资本、订立合同或其他方法，还是通过任命经理、董事会或管理委员会或同等决策机构的大多数成员的权力，从而直接或间接地拥有百分之五十 (50%)以上的注册资本的行为 ，以下统称“关联公司”）。公司及关联公司实施本制度第三条所列建设工程项目的管理均应按照本制度执行。 第三条 本制度所指的建设工程包括如下类型及范围： 3.1 新建、改建、扩建工 程项目； 3.2 修缮工程项目：包括但不限于房屋修缮、装饰、改造、供水供电改造、绿化等工程项目的修建（价值人民币 10 万元以上）； 3.3 单项设备采购及安装工程项目（价值人民币 10 万元以上）； 3.4 房地产开发项目； 3.5 公司总经理办公会决定应当按照本制度执行的其他建设工程项目。 第二章 项目决策权 2 第四条 公司总经理办公会对公司及关联公司的所有项目实行宏观调控，公司总经理办公会有权对公司项目及关联公司的所有项目的全部流程均具有最终决策权。 第三章 投资 管理 第五条 公司及关联公司所有建设工程项目的立项审批程序按照公司投资项目管理制度执行。投资管理部为公司建设工程项目投资管理的归口管理部门，负责建设项目在公司的立项审核工作。投资管理部 工作主要由六部分组成，包括宏观战略研究、区域市场研究、新项目拓展、土地储备管理、投资过程管理、项目投资后评估工作。 5.1 宏观战略研究 5.1.1 研究并制定公司 及关联公司 宏观投资发展战略，定期编写投资战略定位及宏观形式分析。 5.1.2 根据战略研究及宏观形势分析，对公司 及关联公司的 投资方向、投资规模、投资结构、 投资效益及投资风险控制提出建议，编写公司阶段性投资策略。 5.1.3 研究各主要竞争对手的投资动向和投资策略，定期编写主要对手动态评估报告。 5.2 区域市场研究 5.2.1 研究各主要区域房地产发展形势及行业政策，编写区域市场分析报告。 5.2.2 通过区域市场分析，结合公司 及关联公司 自身优势，做出热点跟踪城市或区域建议，并不定期对跟踪城市或区域实地考察，编写城市或区域市场调查报告。 5.3 新项目拓展 5.3.1 公司新项目拓展工作主要由四部分组成，包括项目机会研究、项目立项、项目可行性研究报批（实施报批）、 获得土地使用权及签订土地合同。 5.3.2 公司新项目拓展工作由 投资管理部 牵头实施， 设计部 、工程管理部、营销管理部、综合管理部、财务部配合 ，与项目相关的所有合同的审批与签订也由投资管理部负责管理和实施 。 5.3.3 新项目拓展阶段 5.3.3.1 投资管理部 负责牵头开展新项目拓展工作，各项目公司提供新项目信息， 设计部 、营销管理部配合。 5.3.3.2 投资管理部 根据公司的投资发展战略规划、投资计划以及年度土地储备计划，开展对目标项目的拓展调研工作，编制新项目拓展方案。 3 5.3.3.3 新项目拓展方案的内容包括但不仅 限于以下内容：自然环境因素、宏观经济因素、房地产市场因素、城市基础设施配套因素、政策行政因素 、家乐福商业需求因素等。 5.3.3.4 投资管理部 、 设计部 、营销管理部对新项目拓展计划补充意见，汇总后形成新项目拓展报告，报公司决策会议审批。 5.3.3.5 新项目拓展报告在公司决策会议审批同意后进入项目拓展阶段；如决策会议不予批准，则新项目拓展报告返回 投资管理部 进行修改，或重新选择目标项目。 5.3.4 项目机会研究阶段 5.3.4.1 投资管理部 负责牵头开展项目机会研究工作， 设计部 、营销管理部参与配合。 5.3.4.2 投资管理部 根据公司的城市或区域市场调查报告筛选分析项目信息，进行市场调查和论证，编写项目简介和项目基本情况表。 5.3.4.3 营销管理部对项目简介和项目信息表提出补充意见，补充内容包括所跟踪项目初步市场定位、初步营销设想、定价策略； 设计部 负责提出设计规划设想； 投资管理部 负责 将合同提交律师审查后 提供法律风险评估意见。 5.3.4.4 投资管理部 将项目简介和项目信息表备案，并报公司决策会议审批，审批同意后进入项目立项阶段；如决策会议不予批准，则项目信息表返回 投资管理部 进行修改，或重新选择新的跟踪项目。 5.3.5 项目立项阶段 5.3.5.1 投资管理部 负责牵头开展项目立项工作， 设计部 、营销管理部和各项目公司参与配合。 5.3.5.2 投资管理部 根据公司已批复的项目简介和项目信息表，对优质项目进行深入市场调查和论证，研究市场环境及发展趋势，寻找投资机会，进一步考察和筛选投资项目。编写项目立项建议书，进行立项初审。 5.3.5.3 项目建议书中，由营销管理部提供深入市场定位、初定营销策划方案、选择定价策略， 设计部 着手规划设计等； 投资管理部 提供项目前期费用、建安费用等编制依据。 5.3.5.4 投资管理部 对申请立项的投资项目进 行实地考察、初审，并报公司决策会议。决策会议在收到项目建议书后五个工作日内 ，对项目申请单位颁发基建项目立项审批同意书， 完成立项 批复工作。 建设工程项目需要到政府相关部门办理报批手续的，由项目所在单位承办。 4 5.3.6 可行性研究编写与上报阶段 5.3.6.1 公司决策会议批准立项后， 投资管理部 做进一步的深入论证和调研，组织编写投资项目可行性研究报告。 5.3.6.2 可行性研究报告正文内容和附件必须完整齐备，报告格式必须符合公司房地产项目可行性研究报告编制指南。 5.3.6.3 可行性研究报告中，各业务部门必须提 供包括但不限于以下内容： 投资管理部 提供经济、项目前期费用、建安费用等编制依据， 投资管理部通过律师审查后 提供法务分析，营销管理部提供最终市场定位、营销策划总体方案、定价策略等，由 投资管理部 汇总后形成项目可行性研究报告。 5.3.6.4 可行性研究报告必须经公司主管 投资管理部 的副总签字。 5.3.6.5 投资管理部 将经过主管副总审定后的项目可行性研究报告上报公司决策会议审议。 5.3.7 项目投资决策过程（见投资管理主要工作流程）。 5.3.8 获得土地使用权阶段。 5.3.8.1 项目可行性研究报告获得批准，即进入获 得土地使用权阶段。 5.3.8.2 根据可行性研究报告编制竞价策略方案。在竞价策略方案中要明确最高限价、加价幅度等关键内容，报决策会议或公司总经理审议批准后，报 江苏悦达集团有限公司审 批或备案。 5.3.8.3 对于拍挂项目，由公司总经理或授权委托专人按照竞价策略方案 与相关政府部门进行协调或 参与现场竞价和做出授权报挂牌价。 5.3.8.4 对于投标项目，由 投资管理部 负责组织投标，其他部门和 关联 公司配合。 5.3.8.5 对于二手地项目，由 投资管理部负责组织价格谈判，其他部门和关联 公司配合。 5.3.8.6 投资管理部负 责 完成土地权属过户和合同签署工作。 5.4 土地储备管理 5.4.1 对接土地资源管理部门，全面掌握跟踪项目所在区域的土地价格、交易情况及相关政策法规，分区域编制土地市场动态报告。 5.4.2 起草和准备有关土地储备投资决策的材料和议案。 5.4.3 建立并负责更新公司土地储备档案资料库。统一管理土地储备项目文件档案资料，包括：项目招、拍、挂文件以及项目其他权证、规划和法律文件；经公司决策会议5 审批的项目可行性研究报告、吸纳和实施阶段修正的可行性研究报告；项目后评估报告等。公司土地储备档案为公司机密文件，未经公司总经 理批准，不得擅自借出。 5.5 投资过程管理 5.5.1 负责组织投资过程中可行性研究修正工作。 5.5.1.1 在项目成功吸纳后五日内， 投资管理部 按照实际的地价修正可行性研究报告，并报 集团 投资管理部备案。 5.5.1.2 在项目规划设计定稿后五日内，项目公司按照实际的规划设计方案修正可行性研究报告，上报 投资管理部 ， 投资管理部 联合 设计部 和营销管理部审批并备案。 5.5.1.3 在项目施工图定稿后五日内，项目公司按照实际的施工图方案修正可行性研究报告，上报 投资管理部 ， 投资管理部 联合工程管理部审批并备案。 5.5.2 投资 管理部 收集项目进展情况，主要包括开发进度、土地费用、工程费用、销售价格、销售收入等重要指标的完成情况。 投资管理部 对各项目情况进行汇总编制公司项目进展报表。 5.5.3 根据项目进展报表，以及项目修正后可行性研究报告内容， 投资管理部 对各项目进行投资运行评估，分析存在问题，并编写项目运行评估建议报告。 5.5.4 预警报告机制。 5.5.4.1 项目公司在项目实施过程中，对市场环境和项目各环节出现的重大变动，要做出评估，提出对策，上报 投资管理部 。 5.5.4.2 重大变动是指重要指标（主要指土地费用、建安费用、售价等指 标）的变化值超过已批准可行性研究报告中指标值的 10以上；或使投资项目内部收益率或成本利润率低于基准收益率（依据公司投资收益要求确定）的变动。 5.5.4.3 投资管理部 接到预警报告后，及时与有关部门沟通，了解情况，对预警对策提出评审意见，报公司决策会议审议。 5.5.4.4 公司决策会议综合各部门对策建议，做出决议。项目公司根据决议执行。 5.6 项目后评估 5.6.1 项目完成后， 投资管理部 负责组织相关各部门以及项目公司对项目从机会研究到入伙结算的整个过程展开全面的后评估工作。总结各阶段的经验教训，整理各环节的过程资料，最终形成完整的项目后评估报告。 第四章 设计管理 6 第六条 公司及关联公司所有建设工程项目的设计审批程序按照公司设计管理制度执行。公司设计部为公司设计归口管理部门，负责建设项目在公司内部的设计审核工作。公司及关联公司包括但不限于 规划设计方案、户型设计方案、建筑立面、景观设计、装饰设计、初步设计以及施工图设计经 设计部 评审 并提交总经理办公会 决策后（初步设计以及施工图设计根据需要进行评审、决策），公司设计部及地区项目公司将按此要求严格执行，若根据具体情况需要调整，需重新上报并按设计管理办法进行审批。 公司项目设计及评审的具体要求如下： 6.1 公司逐步形成如下 分层管理的 建设工程项目设计管理运行机制： 公司 设计部及设计顾问提出专业意见，行政领导、投资和营销人员提出市场意见， 公司 总 经理办公会做出决策 、 公司 设计部及地区项目公司负责组织实施 。 6.2 为方便方案评审、备案，地区项目公司 应将规划设计阶段的图纸文件按下表及时报送 公司 设计部 进行 规划设计评审 ，由设计部评审合格后报送 公司 总经理办公会进行决策 。 序号 图纸及文件名称 套数 1 各阶段设计任务书、设计单位考察报告、设计合同、设计计划、规划方案招标确认书，招标答 疑会议议程、各种评审表、中标通知书、中标方案优化要求、未中标通知书、政府批文、获奖证书等 1 2 规划设计方案投标图 4 3 规划设计方案优化各轮设计图 1 4 户型平面设计方案图 4 5 户型平面设计各轮优化方案图 1 6 立面设计方案投标图 4 7 立面设计各轮优化方案图、外墙实施样板 1 8 景观设计方案投标图 4 9 景观设计各轮优化方案图 1 10 装饰设计方案投标图 4 11 装修设计各轮优化方案图 1 12 各专业扩初设计图 A3 文本 4 13 各专业报建图 A3 文本 1 7 14 各专业施工图 A3 文本 4 15 公司经理办公会 审批职责范围内重大修改图纸 1 16 现场施工照片（每月一次，卖场施工期间每周一次） 1 注：各阶段图纸应随图提供电子文件一份 6.3 公司设计部 应本着 “安全可靠、技术先进、经济合理 ”原则，加强结构专业设计和一些专项结构（如幕墙结构、钢结构、膜结构等）专业设计、设备专业设计的管理工作。对工程造价有较大影响的结构专业设计（如结构方案、面积较大的地下室、基础类型）和设备专业设计，地区项目公司应配合 公司设计部 ，增加事前控制能力，从源头降低设计成本。 6.4 公司 设计部 应对施工单位的施工技术方案、深化的施工图加强审核，最大限度降低合约成本，施工期间应加强设计变更的管理，努力减少施工费用的增加。施工期间的设计 变更， 地区项目公司 应 报设计部 审批 ，如果出现重大修改 （如涉及到主体结构的变更、标的额超过人民币 万元的变更、工期超过 天的变更等） ，应报请设计部及 公司总经理办公会 审批，审批通过后再行实施。 6.5 一般情况下，方案设计应在定稿评审通过后方能向政府报建。 6.6 需经 公司 总 经理办公会 评审的设计图纸， 公司 设计部应在收到 公司 总 经 理办公会评审意见之后，再向 设计单位发出正式意见。 6.7 对公司设计管理的评审意见、优化意见需做到有跟进、有落实， 公司 设计部按要求对 公司经理办公会 的意见进行落实。 6.8 项目规划设计评审决策后， 公司 设计部和地区项目公司跟踪落实情况，对实施过程中产生的阶段性成果及时进行总结，一旦发现评审决策有不妥之处，应及时上报 公司 总 经理办公会 ，以便尽快采取补救措施，尽可能降低不利影响。 第五章 招标管理 第七条 公司及关联公司的所有基建项目一律采用招投标的方式确定建设工程项目所有流程的实施单位，前述项目流程包括但不限于设计、施工（包括总包、分包） 、监理、造价咨询等。公司基建管理办公室为公司及关联公司项目招投标的归口管理部门，负责公司及关联公司所有建设工程项目所有流程的招投标管理工作，并按照工程招标流程（见招标文件附件 1）和建立招标流程（见招标文件附件 2）执行。具体管理要求如8 下： 7.1 总则 7.1.1 本管理办法适用于 公司 所属各项目公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在 50 万元以上（含 50 万元）的工程项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式， 都必须有三家以上的投标单位参与竞标。 但下列情况除外： （ 1）金额（工程造价）在 50 万元以下的工程 经江苏悦达集团有限公司审批后 可按照货比三家、合理低价的原则确定。 （ 2）某些已经过 公司 审批确定了长期合作伙伴关系的单位； （ 3）某些政府垄断工程。 议标项目经填报投（议）标单位审批表（见 招标文件附件 4）及洽谈记录（ 招标文件附件 7工程中标单位审批表），报 公司基建办公室 及相关部门批准后确定承包单位； 7.1.2 工程招标应遵循以下原则： 7.1.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式 确定承包单位； 7.1.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。 7.1.2.3 事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。 7.1.2.4 资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。 7.1.2.5 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。 7.1.2.6 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、 杜绝暗箱操作。 7.1.2.7 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。 7.1.3 招标管理机构及职能划分 7.1.3.1 招标管理机构 9 各项目公司应设立工程招标工作小组，招标工作小组是招标工作的决策机构，小组成员至少包括：项目公司分管生产及分管合约副总、工程部经理、 投资管理部 经理等；各项目公司招投标工作小组于项目公司组建后成立并报 公司 工程部、 投资管理部 批准，招标工作小组组长由项目公司任命；招标小组对中标单位推荐起集体决策的作用； 项目公司工程招标的执行 部门主要是 投资管理部 ，应设置招标管理岗位，负责招标工作的具体操作。 公司 工程招标的管理部门为 基建办公室 ，主要配合部门为 投资管理部 。 7.1.3.2 职能划分 项目公司的主要职能： 投标单位资质预审，编制招标文件及标底，发标，接标，评标，主持谈判，控制整个招标工作进度，推荐中标单位并报公司确定，并负责招标资料的收集、整理、归档、保存。 公司 的主要职能： 主要履行监督、服务、指导职能，负责建立合格承包商数据库、招标文件审核、拟投标单位审定、标底审核 ，参加及确定工程造价在 300 万元以上的总分包单位招标及所有工程监理、工程造价咨询委托的招标，审定 300 万元以下的总分包单位招标（ 招标文件附件 7工程中标单位审批表）。 7.2 合格承包商数据库 7.2.1 合格承包商是经各项目公司及相关部门推荐，并经 公司 审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位， 公司基建办公室 负责合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目公司的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。 7.2.2 合格承包商应符合以下要求： 7.2.2.1 证照齐全、守法经营、管理规范； 7.2.2.2 技术力量和资金实力雄厚，在本行业中 有一定的知名度； 7.2.2.3 重合同、守信用，信誉良好； 7.2.2.4 近三年无重大质量、安全事故； 7.2.3 对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由项目公司招标工作小组组织考察，考察人员不得少于三人，考察结束后填写承包商考察结果审批表（见 招标文件附件 5），经 公司 工程部审查合格后列入合格承包商数据库中。 7.2.4 合格承包商资格评审 10 7.2.4.1 合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。 7.2.4.2 对于签署承包合同的承包商，项目公司工程部半年对其履约情况进行评 审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经项目公司领导签字后于 6 月 25 日、 12 月 25 日前报 公司基建办公室。（ 见招标文件附件 8：总分包单位年度（半年）综合考核评价记录表） 7.2.4.3 公司基建办公室 根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。 7.3 招标工作程序 7.3.1 制定招标计划：项目公司根据项目总计划安排制定详细的招标工作计划并于实施前报公司 基建办公室 审核备案。 （ 招标文件附件 3： 工程总分包单位、监理单位、造价咨询委托单位招标计划表 ） 7.3.2 编制招标文 件及标底，并报 公司基建办公室 及 投资管理部 审核及备案。（ 招标文件附件 9：招标文件评审表） 施工招标文件内容（总分包单位） 施工招标文件应包括正文和附件。 正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等； 附件包括：施工图、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。 施工招标文件中的工程造价要求应包括： 定额及计价文件约定； 合同造价包含范围，甲方分包的范围； 工 程款支付方式； 主材价格在标书中详细明确； 甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法； 设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则； 人工、材料、设备等调差； 报价明细表； 施工组织措施费、安全文明施工费、扰民费等费用明确的计取方式； 总价结算方式。 11 总分包单位招标提倡总价招标，正常情况下，应根据施工图编制标底，标底作为评标的重要依据，应力求准确、全面，不得漏项。 如确因施工图不能及时提供时，应采用分部分项工程竞报单价、措施费用一次性包干的模式。 7.3.3 发布招标信息或投标邀请函，对参加 投标单位进行资格审查，并将审查合格的拟参加投标单位报 公司基建办公室 ，由公司相关部门及主管领导批准。（ 招标文件附件 4投（议）标单位审批表，未列入合格分包商名册的总分包单位会同 招标文件附件5 一起报送） 7.3.4 发标、答疑、开标、评标、定标及下发中标通知书：招标工作由项目公司招标工作小组组长主持，集体表决确定推荐中标单位，报 公司 审定同意后方可发出中标通知书（ 招标文件附件 7工程中标单位审批表）。 评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，各项目公司根据项目情况选择采用：最低评标价法、综合 权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。 评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力 (信誉、项目经理资质、施工经验 )方面的综合评标权重，在同等条件下，优先中标。 7.3.5 下列情况须重新招标： 发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的情况； 投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况； 开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内 ； 7.4 其他规定 7.4.1 投标结束后，项目公司应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作。 7.4.2 招标工作小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否则，按 公司 有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机12 关。 7.4.3 公司 所属各项目公司的招标小组成员名单及中标单位的履约情况须定 期上报公司 工程部备案，作为公司总部必须掌握的信息。 7.4.4 公司基建办公室 及 投资管理部 将不定期检查各项目公司的工程招标情况。 7.4.5 各项目公司务必严格执行本管理办法，在执行过程中，如与实际情况确有不合适之处，项目公司可根据实际情况作修改之请示，报 公司基建办公室 核实，经分管领导批准后方可实施。 7.5 招标文件 附件 招标文件附件 1：工程招标流程 招标文件附件 2：监理招标流程 招标文件附件 3：工程总分包单位、监理单位、造价咨询委托单位招标计划表 招标文件附件 4： 投（议）标单位审批表 招标文件附件 5： 考察承 包商 结果审批表 招标文件附件 6：招标文件 评审表 招标文件附件 7： 工程中标单位审批表 招标文件附件 8： 总分包单位年度（半年）综合考核评价记录表 招标文件附件 9： 招标文件评审表 招标文件附件 10： 投标承诺函 13 招标文件附件 1 工程招标流程项目 公司基建办 南方公司项目公司招标小组编制招标计划招标办 项目 公司投资部投标单位编制资格预审文件发出招标邀请接受邀请办理招标登记组织编制招标文件发布招标公告备案招标方式、资格备案审批招标文件审查备案递交投标保函审批投标单位准备应标YY 通过N 修改Y 报送组织对投标单位的考察通知入选的投标单位审批如果认为有必要确定入选的投标单位组织对投标单位的资格评审成立招标工作小组N 修改组织评审各相关部门参与编制招标评审小组参与评审招标评审小组参与评审发放标书接受投标书参与编制现场勘察答疑制作投标书答疑补充备案参加答疑 和勘察接受投标书监督 主持开标、评标评议如果谈判失败，依次选择排名其后的几家谈判发中标通知接受中标书中标单位参与谈判 组织合同谈判谈判合约部为主，工程部参与重大合同谈判必要时高层领导参与合同备案 合同文本审批Y 通过签订合同递交履约保函参与签订合同 14 招标文件附件 2 监理招标流程（一）南方公司项目 公司基建办 项目 公司投资部监理单位单位接受招标邀请组织成立招标工作组递交投标保函领取招标文书提出书面疑义申请现场答疑招标文件推荐投标单位N 修改发放标书组织勘察答疑参加答疑 和勘察收集监理单位信息监理单位数据库资格预审Y 报送Y 通过组织编制招标文件N 修改组织评审项目公司招标小组各相关部门参与编制招标评审小组参与评审注： 招标评审小组由专业人员组成， 经南方公司 审批确定成员名单。参加由合约部组织的评审活动，负责提出专业意见。审批参与编制确定入选的投标单位15 监理招标流程（二）南方公司项目 公司基建办 项目 公司投资部监理单位 项目公司招标小组制作投标书接受投标书组织现场开标推荐中标单位组织评审投标书发出中标通知书参加接受中标书中标单位参与谈判组织合同谈判合同谈判以合约为主，工程部参与，重大合同谈判必要时高层领导参与。审批合同文本递交履约保函签订合同签约审批Y 通过唱标 16 招标文件附件 3 工程总分包单位、监理 单位、造价咨询委托单位招标计划表 工程名称： 编号： YDNFZBWJ -*000 序号 承包及服务内容 投标单位资质及其他要求 选用数量 预 计 标底额 计价方式 计 划 招标时间 计划进场时间 备注 其他说明： 填表人 工程部经理 分管领导 总经理 注：本表格由项目公司负责填报 ,编号： YDNFZBWJ -*000 中 *为项目公司简称的首字母如 南昌悦家置业 ： NCYJZY 17 招标文件附件 4 投（议）标单位审批表 编号： YDNFZBWJ -*000 经考察拟推荐下列单位参加 工程投（议）标活动，请领导批示。该单位基本情况如下： 序号 单位名称 企 业 资质等级 企 业 法人（负责人） 拟派工程 现场代表 联系人 及电话 项目公司 工程部门 负责人： 日期： 项目公司 分管领导 负责人： 日期： 公司 招标 造价 办 负责人： 日期： 公司投资 管理部 负责人： 日期： 招标造价 管理 小组 负责人： 日期： 编号： YDNFZBWJ -*000 中 *为项目公司简称的首字母 如南昌悦家置业 ： NCYJZY 18 招标文件附件 5 考察承包商结果审批表 编号： YDNFZBWJ -*000 考察组长 考察人员 单位名称 主管部门 单位地址 邮政编码 联系人及电话 公司传真 评定依据 企业 性质 成立时间 注册 资金 法定代表人姓名及职务 技术负责人姓名及职称 营业执照号码 安全资质编号 资质等级及承揽工程范围 资质等级证书号码 注册 管理人员素质状况： 注册技术工人（工种）状况： 环境保护能力、固定资产（原值、净值）及机械设备情况： 近三 年承 建工 程 工程名称 结构类型 工程规模 质量等级 工期 总包项目负责人及联系电话 考察组考察 评价结论 施工特长： 考察组长评价（含资质原件审核）意见： 考察组长签名： 日期： 考察人员签名： 招标造价 管理 小组 签名： 年 月 日 编号： YDNFZBWJ -*000 中 *为项目公司简称的首字母如 南昌悦家置业 ： NCYJZY 19 招标文件附件 6 招标文件评审表 （标底额 300 万元以上的） 招标项目： 计划发标日期： 联系方式 招标单位： *有限公司 工程开标记录 招标项目： 开标时间： 编号 投标单位名称 投标价（万元） 工期（天） 标价名次 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 招标小组会签栏 20 招标文件附件 7 工程中标单位审批表 编号： YDNFZBWJ -*000 招标项目 目标成本（标底） 招标内容 建设地点 建筑面积 结构类型 承包方式 投标单位 投标文件评审结果 报价 (费率 ) 付款方式 优惠条件 工期 质量 拟推荐中标单位 及理由 公司 招标造价 管理 小组 及领导会签 各方意见 招标造价 办 意见 : 投资管理部门意见 : 相关部门意见 : 分管领导意见 : 招标小组组长意见 : 公司领导意见： 公司 相关部门及领导审定意见 招标造价 办 意见： 投资 管理部 意见： 分管领导意见： 总经理意见： 说明 :此表正反两面打印，编号： YDNFZBWJ- -*000 中 *为项目公司简称的首字母如 南昌悦家置业 ： NCYJZY 21 招标文件附件 8 总分包单位年度（半年）综合考核评价记录表 考核时间： 填报单位： 承包商名称 项目负责人 及电话 承包工程名称 分包方式及范围 项目班子（ 10%） 得分 施工质量（ 20%） 得分 施工工期（ 30%） 得分 安全生产（ 15%） 得分 文明施工（ 5%） 得分 工作配合（ 15%） 得分 遵纪守法（ 5%） 得分 项目公司工程部意见及签字 得分 项目公司意见： 签字： 年 月 日 公司 招标造价 办 意见： 签字： 年 月 日 公司 招标造价 管理 小组 领导意见： 签章 ： 年 月 日 填报人： 编号： YDNFZBWJ-*000 22 招标文件附件 9 招标文件评审表（标底额 300 万元以上的） 项目名称： 招标项目： 计划发标日期： 招标文件 组成内容 项目公司 评审意见 工 程部 负责人： 日期： 财务部 负责人： 日期： 分管领导 负责人： 日期： 公司经理 负责人： 日期： 招标造价 办 意见 负责人： 日期： 公司分管 领导意见 负责人： 日期： 公司总经理办公会意见 负责人： 日期： 填报人 : 填报日期 : 编号 :YDNFZBWJ-*000 23 招标文件附件 30 投标承诺函 致： 房地产有限公司 我方已经详细阅读了贵公司关于 工程的招标 文件、标准合同、施工图等附件，完全理解了其中的内容，现 参加此项工程投标，所作承诺如下： 一、工程造价： 1.我方完全接受招标书、标准合同、施工图等附件中有关计价方式、付款方式、工期、质量、奖罚措施等全部要求， 则： 投标总价合计为 元， 我方愿意 在上述投标总价基础上下浮 %，实价为： 元， 实价（人民币大写）： 元； 2.如贵方接受我方对贵方招标书、标准合同中的条款进行以下修改，我方完全接受招标书、标准合同、施工图等附件中的其他所有内容， 则： 投标总价合计为 元， 在上述投标总价基础上下浮 %，实价为： 元， 实价（人民币大写）： 元； 我方对贵方招标 书、标准合同中的全部要求中仅提出修改意见如下： 二、主材承诺报价： 工程付款方式： 1. 工程预付款：签定合同 日内，业主支付合同价的 %为预付款； 2 工程进度款： 支付； 24 3.工程结算款：按总价的 %结算； 4.工程保修金：按总价的 %扣留。 四、工程质量等级： 我方承诺： 。 五、工期： 我方承诺： 。 六、工程保修期： 我方承诺： 。 特此承诺。 投标单位（签章）： 年 月 日 25 第六章 工程施工管理 第八条 公司及关联公司的所有基建项目一律采用招投标的方式确定建设 工程项目所有流程的实施单位，前述项目流程包括但不限于设计、施工（包括总包、分包）、监理、造价咨询等。公司工程管理部为为公司及关联公司建设工程项目的工程施工管理的归口部门，负责公司及关联公司所有建设工程项目施工工程中的所有管理工作。 第九条 工程管理部职责 如下： 9.1 制定并不断完善 公司 有关项目 施工 建设过程的各项管理制度，并监督执行。 9.2 参与工程项目投资策划、项目可行性研究、设计方案论证、各专业施工图纸设计及审核、物资设备采购、合同 签订 管理工作。 9.3 负责审定各项目公司编制的工程实施控制计划、总包及专业 分包计划、甲供材料采购计划、工程质量规划、建安费用预算及控制计划等（即项目建设过程管理策划书的相关内容）； 9.4 下达项目的进度、质量、安全文明施工、建安成本控制目标，并对目标完成情况进行监督检查和调整。 9.5 负责 公司 范围内项目施工过程中质量、进度、安全文明施工的控制管理，汇总项目工程信息及审核工程月报。 9.6 负责 公司 范围内工程预、决算的审核工作及工程款、监理费用支付的审核。 9.7 负责建立 公司 范围内的合格总承包商、专业分包商、监理单位、造价咨询单位档案，并制定管理办法、选用办法。 9.8 负责 公司 范 围内总分包单位、监理单位、造价咨询单位的招投标工作，建立管理办法，并监督有效运行。 9.9 为 公司 客户关系管理提供工程返修类数据分析建议报告和改进措施意见。 9.10 领导交办的其他工作。 第十条 工程项目建设过程管理策划 为了更好地完成工程部的职责，工程部首先应当按照下列规定完成 工程项目建设过程管理策划 工作： 10.1 项目建设过程管理策划是围绕实现项目的成本、工期、质量、安全等管理目标，以确定项目管理组织结构、总分包及物资采购模式以及确保各项管理目标实现的方案措施等；是项目建设过程管理的纲领性文件。 10.2 职责及工作流程 根据策划编制单位主体不同，策划由业主单位编制的项目建设过程管理策划、 26 监理单位编制的监理规划以及施工单位编制的施工组织设计，业主编制项目建设过程管理策划是总分包单位、监理单位、物资设备供应单位招投标及监理规划施工组织设计编制的依据。 项目建设过程管理策划在设计方案确定后监理单位、总包单位招标前一个月由项目公司工程部负责编制，项目公司领导审批后，提 交公司工程部，由公司工程部提交相关部门及领导审定 （ 见 施工管理文件 附 件 1）。 监理规划及施工组织设计在中标后 15 天内 由相关单位编制，项目公司负责审定，审定完成后一周内报 公司 工程部备案。 10.3 项目建设过程管理策划的内容包 括但不限于 下列内容： 10.3.1 工程项目概况 主要描述本项目地理位置、规模、容积率、户型及套数、结构形式、主要建筑做法以及工程的特点、难点等。 10.3.2 施工部署 10.3.2.1 工程项目管理机构及制度 项目公司（项目部）项目建设阶段工程管理部门岗位职责，项目公司需建立的有关工程管理的各项管理制度、工作流程以及编制负责人、完成时间等。 监理单位驻项目组织结构及岗位职责。 10.3.2.2 管理目标策 划 工期目标 (总目标、阶段性目标 )、质量目标、安全文明施工管理目标、建安费用预算控制指标（分土建、普通水电暖安装、消防、智能化、室外工程等）。 10.3.2.3 总分包单位、监理单位选用策划 总包单位招标策划：选用数量、进场时间、计价方式、资质要求、总包管理服务内容、业绩要求等，招标时间安排。 业主拟分包项目及分包单位的进场时间、计价方式、资质、业绩等要求，招标时间安排。 监理单位、造价咨询单位招标时间安排、进场时间、企业资质要求、人员配置及素质要求等。 10.3.2.4 物资设备供应策划 甲供材料品种、数量、 进场时间、技术质量参数及供应单位要求等。 甲方认质认价材料品种、数量、进场时间、技术质量参数及供应单位要求等。 10.3.2.5 施工准备工作策划 27 项目公司根据当地建设部门要求建立办理施工许可证工作流程，明确各部门职责及完成时间。 明确现场道路、出入口、临时供水、排水、临时用电、测量定位、地下配套设施、施工现场平面规划布置等准备工作的责任部门及完成时间等。 10.3.2.6 施工程序策划 根据营销工作要求策划项目施工标段划分、各标段施工先后顺序，配套设施、配套工程、室外园林景观等施工先后顺序及施工时间。 10.3.2.7 建安成本控制策划：编制建安成本预测明细表及建安成本目标控制表 （见施工管理文件附件 2） 10.3.2.8 资金流量策划 10.3.3 管理方案及措施 10.3. 3.1 工程进展部署 按照准备阶段、 施工阶段 、环境阶段、交付阶段划分，明确总工期几个阶段工期，其中： （ 1）准备阶段明确办理施工许可证、三通一平等相关工作完成时间 （ 2） 施工阶段 明确 基础工程 、主体工程、装饰工程、附属工程等各阶段工期及总工期。 （ 3）环境阶段明确绿化、道路、管网等各阶段工期及总工期。 （ 4）交付阶段明确工程验收、申办各项手续、资料整理归档、交付，与物业管理衔接等各阶段工期及总工期。 附 施工形象进度计划。 10.3. 3.2 技术管理方案及措施（图纸会审、工程变更、隐蔽验收、技术交底等） 10.3. 3.3 质量管理方案及措施 10.3. 3.4 安全、文明施工和环境管理方案及措施 10.3. 3.5 工期管理方案及措施 10.3. 3.6 冬雨季施工管理方案及措施 10.3. 3.7 资料、档案的管理方案及措施 10.3. 3.8 物资设备管理方案及措施 10.3. 3.9 成本管理方案及措施 10.3. 3.10 合同的管理方案及措施 10.3. 3.11 信息管理方案及措施 28 10.4 工程管理文件 附件 ： 工程管理文件 附件 1： 项目建设管理策划审批表 工程管理文件 附件 2： 项目建安成本目标控制表 第十一条 项目工程施工过程中，工程部应当严格按照公司规定的施工流程进行施工管理。（施工流程详见工程管理文件附件 3） 29 施工管理文件 附 件 1 项目建设管理策划审批表 项目 名称 编制人 编制日期 编制部门 负责人 项 目 公 领 导 审 批 分管领导： 签字： 日期： 总经理： 签字： 日期： 公 司 部 门 审 批 投 资管理部 ： 签字： 日期： 工程部经理： 签字： 日期： 销售部： 签字： 日期： 设计部： 签字： 日期： 公司 分管领导意见： 签字： 日期： 公司总经理意见： 签字： 日期： 施工管理文件 附件 2 项目建安成本目标控制表 （一） 项目名称： 可售面积 ； 总建筑面积 : 版本编号 : 制表日期 : 年 月 日 成本 项目 分项 经济技术指标 主要成本构成说明 相对面积（ m2） 相对单价 （元 /m2） 总价 （万元） 折合可售面积单价（元 /m2） 多层 住宅 基础 说明基础形式，相对面积为该物业类型总建筑面积。 地下室 钢筋（单价 /含量） 砼（单价 /含量） 钢筋、砼单价为材料价加制安费 钢筋、砼 含量为建筑面积平米含量即：kg/m2 和 m3/m2 面积比为窗体面积、外墙装饰面积与地上建筑面积的比率； 机电工程单价为 “相对面积 ”机电工程单价。 地上建筑单体 钢筋（单价 /含量） 砼（单价 /含量） 窗（单价 /面积比） 外墙饰面（单价 /面积比） 机电工程单价 室内精装修 小计 多层 住宅 基础 说明基础形式，相对面积为该物业类型总建筑面积。 地下室 钢筋（单价 /含量） 砼（单价 /含量） 钢筋、砼单价为材料价加制安费 钢筋、砼含量为建筑面积平米含量即：kg/m2 和 m3/m3 面积比为窗体面积、外墙装饰面积与地上建筑面积的比率； 机电工程单价为 “相对面积 ”机电工程单价。 地上建筑单体 钢筋（单价 /含量） 砼（单价 /含量） 窗（单价 /面积比） 外墙饰面（单价 /面积比） 机电工程单价 室内精装修 小计 配套设施（会所等） 建造 室内精装修 小计 其他配套设施 如幼儿园、小学、超市等 配套工程 建筑面积填总建筑面积 室外工程 建筑面积填写室外面积（占地面积扣减建筑物基层面积） 其他工程 包含前期费 万元、岩土工程费 万元。 总计 其他工程 注释： 1。可售物业应按产品类型分为：多层住宅、小高层住宅、超高层住宅、联排别墅、独立别墅、商业 楼、写字楼、独立车库等，不同物业类型必须分开填写此表； 2。如基础形式采用独立基础或者条形基础，此项造价可归入地上建筑单体部分；如采用筏板基础或箱型基础，此项造价可归入地下室部分； 3.如果属于分期项目，应上报地块平面图，标注清楚本期项目的范围； 4.说明文字应根据说明内容进行调整填写。 项目建安成本目标控制表 （二） 项目名称： 可售面积： 总建筑面积： 版本编号： 制表日期： 年 月 日 序号 成本项目 控制值（万元） 成本内容合同名称 已发生额（万元） 未发生额（万元） 合计成本（万元） 相对面积（ m2） 相对单位成本（元/m2） 说 明 0 总建安成本 1 前期工程 1.1 临时供水 临时供水管线的报装、接驳费用，包括道路 公司 部开挖和恢复。自行抽取地下水所发生的费用属于本科目。 1.2 临时排水 临时排水管线的埋设、接驳，临时排水沟的修建，以及向市政管理部门 交纳的排放费用。 1.3 临时供电 临时变配电设备的购置、租赁、安装，临时线路的架设等费用。为本工程临时租赁的发电机组， 其费用属于本科目。主包工程合同中如含有施工单位提供的发电机组，则不需要再拆分出来。 1.4 场地平整 为调整场地标高或园林造型而进行的大面积的土方挖运、回填、整平、夯实等。对于坡地工程产 生的大面积土方平衡工作，只要不涉及地下室工程的土方，即属于本科目。 1.5 临时设施 初次建造、购置的为甲方地盘管理服务的各种临时建筑物和临时设施产生的费用。 利用现有建筑物进行装饰作为办公场所的，装饰费用属于本科目。本科目不包括办公设备和电器。 1.6 临时道路 为项目建设服务的临时性道路的建造费用，包括道路施工中必要的土方开挖、边坡支护、道路地基处理，而道路两侧的排水沟应归入 “临时排水 ”。如有红线之外与市政道路接驳的部分，亦属于本科目。工程施工合同中如含有临时道路项目，不需要拆分出来。 1.7 临时围墙 按施工现场形象规范建造临时性围墙的费用，包括附属的大门等设施。主包工程合同中如含有临 时围墙项目，不需要拆分出来。 1.8 其 他费用 包括项目开工前的场地看护费用以及形象规范费用等。 2 可售物业 因岩土软弱或空洞，必须加固或挤密以满足承载力要求所采取措施而发生的费用，包括换填。 2.1 土建工程 相对面积为相应物业类型的建筑面积。列明该物业的总建筑面积，地上建筑面积，地下建筑面积， 地上单体栋数、层数，地下室层数、种类（独立 /非独立；人防 /非人防） 2.1.1 土石方工程 包括为便于土方施工而采取的降水工作费用。不包括基坑与地下室外墙之间缝隙的回填工作，此部分费用计入地 下室建筑工程。如果基坑土方工程合同中包括了场地土方工程内容，应拆分出不同科目。 2.1.2 地基处理 包括桩基础及其检测费用。不包括桩承台施工费用；截桩费用如果包含在工程合同中，则不再拆 分。 2.1.3 结构工程 地下部分 地下结构钢筋含量、单价，砼含量、单价 地上部分 地上结构钢筋含量、单价，砼含量、单价 其他结构 2.1.4 建筑工程 砌体材料，有保温的列明保温形式及单价、工程量。不包括防水、 外立面装饰。有转换层设计的，转换层的造价列入本科目。 地下部分 地上部分 其他结构 2.1.5 防水工程 2.1.6 外墙装修 外墙装修墙面比，装修材料及工程量、单价。 2.1.7 公共部分装 修 大厅和电梯厅个数， 2.1.8 门窗工程 窗户 窗面比及单价、工程量。 防火门 入户门 樘数 推拉门 百叶窗 其他门窗工 程 列明名称、单价、数量。 2.1.9 其他土建工 程 列明其他土建内容、造价。 2.2 安装工程 2.2.1 给排水工程 不包括消防喷淋系统。给水管道与室外小区给水管网的划分以建筑物外墙（有地下室的，以地下室外墙为准）一米为界；排水管道与室外小区排水工程划分以排水管道出建筑物室外第一个井为界，井属于由小区排水工程范围。 2.2.2 强电工程 仅包含单体内的预埋管线、配电箱等的费用 ，单体外的供配电设施及管线列入配套工程中 2.2.3 弱电工程 仅包含单体内的预埋管线、配电箱等的费用，其余的例如：对讲、安防、电信、网络等列入配套 工程中 2.2.4 通风空调 2.2.5 采暖工程 不包括小区管网工程。 2.2.5 消防工程 包括消防喷淋、消火栓系统、报警系统、防排烟系统。与设备动力有关的线缆和控制装置，列入 电气工程科目。包括消防检测费用。 2.2.6 燃气工程 2.2.7 电梯工程 电梯的 品牌、台数、技术参数等。 2.2.8 其他安装工 程 列明内容 2.3 其他工程 以上列明以外的施工内容。 3 配套设施工 程 相对面积为相应配套设施的建筑面积。列明该配套设施的总建筑面积，地上建筑面积。 3.1 建造 3.1.1 基础工程 3.1.2 建筑工程 3.1.3 粗装修工程 3.1.4 安装工程 3.1.5 门窗工程 3.1.6 栏杆工程 3.1.7 其他 3.2 精装修 3.2.1 装修工程 3.2.2 家具家电 3.3 室外工程 4 配套工程 相对面积采用总建筑面积。如果以下某项分项工程不用建设或者费用由我公司垫付，请在说明中 列明。 4.1 供配电工程 4.2 燃气工程 4.3 采暖工程 4.4 有线电视 4.5 电信工程 4.6 网络工程 4.7 人防工程 4.8 消防工程 4.9 市政管线 4.10 环保工程 4.11 垃圾站 4.12 中水系统工 程 4.13 其他配套 例如信报箱、太阳能工程、防雷检测服务等。 5 室外工程 相对建筑面积采用室外面积，即项目占地面积减去建筑物底层面积。 5.1 园林景观工 程 5.1.1 园建工程 5.1.2 景观水体工 程 包括室外游泳池。 5.1.3 绿化工程 5.1.4 室外围栏 5.1.5 小区康乐设 施 5.1.6 小区标示工 程 5.2 道路及灯光 工程 5.2.1 道路工程 指小区内车行道，说明道路种类和长度。 5.2.2 小区照明及 泛光 区别于小区照明系统工程。 6 户内精装修 相对面积采用室内精装修面积，列明精装修户数。 6.1 装修费 6.2 家具家电 指附送的电器装备，包括煤气炉、抽烟机、热水器、消毒柜、浴霸、分体式空调等。 备注： 1.“已发生额 ”是已经签订合同或已经确认的变更签证等确已发生的成本； 2.“未发生额 ”是已经签订合同预计发生的变更签证和还未签订的施工合同额； 3.“4.物业类型名称 ”根据项目需要可进行增设，例如多层住宅、联排别墅、独立车库等，增设多个物业时可直接复制第 4大项，编码不必另编； 4.“5.配套设施名称 ”根据项目需要可进行增设，例如小学、幼儿园、会所等，增设多个物业时可直接复制第 5大项，编 码不必另编； 5.“说明 ”栏内应给根据提示内容填写相应的数据说明和计算依据； 6.已经下发过前期成本批复的，应在 “控制值 ”一栏内录入批复成本； 7.成本拆分应按照财务部门下发的房地产成本科目进行拆分和归档； 8.开办费及不可预见费在各分项成本予以考虑，不要单独增设条目。 施工管理文件 附件 3 项目建设施工流程（一）项目公司工程部 项目公司职能部门 南方公司监理单位设计单位确定项目经理部人员，明确职责制定施工组织设计项目建设阶段管理策划核实审批确认确定项目成员，明确职责审定认可现场临建施工和施工准备组织分包单位进场总包单位建立监理责任体系，编制监理大纲项目目标与要求公司授权监督检查验证签字必要时参与指导协调重大情况汇报投资 部 组织专业分包单位招标明确项目管理目标（质量、成本、进度）建立目标管理体系审查认可制定工作计划和目标制定工作计划和目标组织进行图纸会审和设计交底参与项目管理的授权分工与职责明确详见工程招标流程营销策划部参与提供设计服务编制项目建设阶段策划审批Y 通过Y 报送N 修改组织评审N 修改各职能部门参与评审组织专业分包单位进场 项目建设施工流程 （二）项目公司工程部 项目公司职能部门 南方 公司监理单位设计单位 总包单位巡查、协调关系落实施工条件主体结构工施工 监督确认 组织材料设备进场工程款拨付市场营销穿插装饰、专业安装施工监督确认 组织材料设备进场工程款拨付市场营销穿插巡查、协调关系落实施工条件重大情况汇报重大情况汇报提供设计服务提供设计服务各相关部门配合基础工程施工 监督确认 组织供图甲供材料设备进场工程款拨付市场营销穿插提供设计服务重大情况汇报组织基础工程验收参与验收巡查、协调关系落实施工条件包括：四方验收；规划、人防验收；质检站监督组织主体结构验收参与验收包括：四方验收；质检站监督组织单位工程验收参与验收包括：四方验收；规划、消防、电梯、人防等验收；质检站备案交接准备 组织测绘配合完成组织编制竣工图、质量保证书和用户使用手册；组织工程保修、设备培训；组建保修机构；办理市政各项供排开通手续 项目建设施工流程 （三）项目公司工程部项目公司职能部门南方公司监理单位设计单位 总包单位退场，留驻现场保修队伍物业公司全面接管结清移交手续退场物业公司参与组成交接机构，会商确定交接程序交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复日期和要求 协调参与 38 第 十二条 设计变更和工程量签证管理 为 规范设计变更和工程签证的工作流程，确保设计变更 和工程签证的有效性及可执行性，满足工程的质量、成本和进度等要求 ，对于 公司 及关联公司 项目施工过程及保修过程中的一般设计变更、重大设计变更和工程签证 按照下列办理进行管理： 12.1 重大设计变更与一般设计变更的界定： 12.1.1 重大设计变更的范围 (1)涉及建筑及装修专业影响外观效果、使用功能、交房标准的所有变更，结构体系及水电系统的变更。 (2)涉及渗漏问题的做法和节点的重大变更。 (3)经估算，工程费用增加超过 20 万元或超过 合同额 20%的。 (4)会影响总工期超过一周。 12.1.2 其余设计变更均属一般设计变更。 12.2 设计变更、现场签证的分类和立项 12.2.1 设计变更根据要求变更的单位分为三类：公司内部和政府部门要求变更、设计院要求变更、施工单位和监理公司要求变更。 12.2.2 公司内部和政府部门要求变更：包括审图阶段提出的内容，销售部门、物业管理部门提出的内容，公司领导要求或会议确定的内容，政府和其它相关部门提出的内容；由信息接受人立项并提供给项目公司进行初审。 12.2.3 设计院要求：由设计院向 公司 设计部发文，设计部 主办人负责立项，设计院文件作为附件，并及时转发项目公司进行初审。 12.2.4 施工单位、监理公司要求变更：由施工单位、监理公司提出，项目公司工程部主办人进行立项和初审。 12.2.5 项目公司工程部、 投资管理部 对设计变更进行初审，确定设计变更的性质，按照一般设计变更和重大设计变更的审核流程分别进行操作。 12.3 设计变更和工程签证的审核 12.3.1 设计变更的审核 12. 3.1.1 变更文件的审核原则 (1)审核是否符合政府法律、法规、规范标准的要求。 (2)审核是否符合公司关于工程发展规划及质量要求。 (3)审核是否符合公司成本控制的要求。 39 (4)审核是否符合有关合同规定。 (5)重大设计修改应进行会审，并报 公司 设计部及工程管理部审定。 12. 3.1.2 一般设计变更审核流程： 项目公司工程部、 投资管理部 初审分类，确定为一般设计变更后会同监理单位、施工单位从施工的角度对设计变更进行审核，无异议后（有意见及时反馈给提出部门）进行分类编号，并发放给施工单位（见 工程管理文件 附件 5）。 12. 3.1.3 重大设计变更的审核流程： 项目公司工程部 填写重大设计变更审批表（见工程管理文件附 4），并由公司工程部 、投资管理部 初 审，确认为重大设计变更后，由项目公司负责召开评审会。评审会由工程管理部、合约管理部、监理单位、施工单位等参加，必要时外请专家参与，并将会审结果报 公司 设计部及工程部批准，批准后 由 项目公司下发设计变更单。 12. 3.2 现场签证的审核： 12. 3.2.1 现场签证的内容 (1)因设计变更，造成工程规模、标准、用途的改变； (2)因甲方原因造成材料、设备的规格、标准及价格的调整； (3)因甲方要求或由其原因造成的预算内工程量增减和删除；增加预算外工作量或合同外的服务； (4)甲方批准认可的合同外的特殊施工措施费用 ； (5)因甲方（包括监理）原因造成承包方误工、返工或其它损失的； (6)承包方受到按照合同约定可以免责的损失。 12. 3.2.2 审批程序 （ 1）监理接单后按照工程承包合同的约定确定承包方提交业务联系单的时效是否逾期，如已超过规定时限，则退回。监理对现场签证事件发生的原因、程度、具体数量进行分析，对实物工程量进行测量计算。签署审核意见后按分管范围流转项目公司工程部土建或设备专业工程师。 （ 2）现场专业工程师接单后进行复核、审查。如对监理签署的意见有异议，应立即与监理沟通，调整至意见一致并签署。对不发生费用 及工期延误的工程联系单即可返回施工单位，对涉及工期延误的予以确认并按 公司 工期管理办法相关规定报批，对涉及费用结算的签署意见并转交工程部预结算人员审核，经项目公司 投资管理部 门及分管生产领导签字后生效。 40 （ 3）审核复查的流转程序应在合同规定的期限内完成，有困难的应由项目公司工程部门书面通知承包方要求延期答复，并在承诺的延期内完成签证。将现场签证的审核结论发回承包方一联，甲方的一联交资料员保存，其他岗位须留用的使用复印件。 （ 4）承包方如对确定的现场签证费用有异议，应在规定时效内提出。对双方的分歧，项目公司工程部 门可召集工程监理、现场工程师、 投资管理部 门、承包方有关人员召开协调会议，对签证工程的计量、计价进行谈判，力求取得一致意见。 （ 5）为有效控制现场签证，降低开发成本，现场签证应及时处理、逐月结清，项目公司工程部门应建立现场签证费用台帐，真实完整地记录工程签证的状况，对其中由于甲方内部管理不善引起索赔性质的签证，应及时汇报项目公司有关领导。 12.4 设计变更文件的标识 设计变更单在签发前，应由项目公司工程部专人统一分类（根据要求变更的单位分成三类），编上公司编号、加盖印章、部门经理签发并录入设计变更清单。 12.5 变更文件的执行 12.5.1 项目公司工程部专业工程师在工程施工检查中应核实设计变更的执行情况； 12.5.2 项目公司应要求监理公司督促施工单位检查设计变更的执行，并定期（每月）汇报设计变更、工程签证，项目公司工程部每月 5 日前上报上月设计变更 汇总月报表（见工程管理文件附件 6） 、 工程 签证汇总 月报 表 （见工程管理文件附件 7） 于 公司 工程管理部。 12.5.3 项目公司工程部门负责统计因设计变更及工程签证引起的成本变化情况。 12.6 设计变更和现场签证的检查监督 12. 6.1 公司工程管理部负责对设计变更和现场签 证的检查监督。 12. 6.2 公司工程管理部主要检查内容有：文件的分类、编号、归档；文件的审核流程和审核情况；文件的发放和执行； 12. 6.3 公司工程管理部主要以抽查的方式进行。 12.7 应急情况处理 由于原设计存在的问题将即刻造成工程停工的，为了确保工程工期，按照应急情况进行处理： 12.7.1 编制书面设计变更单，经口头、传真或通过 E-mail 方式征求上述审批权限或签发权限的有关部门负责人同意后，由项目公司负责人签署并发放给施工单位执行； 41 12.7.2 此等未经过标准程序批准的文件为非正式文件，有关经 办专业工程师应在 7天内，按正式程序补办手续并注明补办的原因。 12.8 附件 工程管理文件附件 4 重大设计变更审批 工程管理文件附件 5 设计变更单 工程管理文件附件 6 设计变更汇总月报表 工程管理文件附件 7 工程签证汇总月报表 42 工程管理文件 附件 4 重大设计变更审批表 工程名称 设计变更编号 申请单位 专 业 申请修改理由： 图纸有误 公司要求 为方便施工 为节省投资 为保证质量 加快工程进度 更换材料 其他 要求修改内容的详细说明（可另附页）： 项目公司工程部专业工程师意见： 签名： 日期： 项目公司工程部预结算人员意见： 本设计变更： 费用增减约： /依据合同计价 /需协商价格 / 要求施工先报价，审批后施工 /工程量需签证 需组织招标确定 签名： 日期： 项目公司工程部经理意见： 本设计变更： 根据合同精神，施工单位 为： 项目公司在 日内确定施工队伍 项目公司在 日内确定甲供材料增减 /供应商 签名： 日期： 项目公司相关部门意见： 负责人： 日期： 项目公司领导意见： 分 管领导： 经理： 公司设计部意见： 负责人： 日期： 公司工程管理部意见 负责人： 日期： 分管总经理意见： 负责人： 日期： 43 工程管理文件附件 5 设 计 变 更 单 项目名称： 编 号： 事项名称及适用范围： 施工单位： 提出部门： 设计院 工程管理部 销售部 项目公司 乙方 监理 客户 变更 原因 变 更 内 容 经办人： 负责人： 日期： 项目公司意见 工程部门意见： 主办工程师： 负责人： 日期 ： 投资管理部 门意见： 负责人： 日期： 其他部门意见： 负责人： 日期： 分管领导意见： 负责人： 日期： 签收 44 工程管理文件附件 6 设计变更（ ）月报表 项目名称： 填报日期： 序号 变更编号 变更内容 提出单位 实施情况 是否重大变更 填报人： 负责人： （此表每月 25 日前上报）45 工程管理文件附件 7 工程签证（ ）月报表 项目名称： 填报日期： 序号 签证编号 签证原因 签 证单位 是否办理 办理情况（费用及工期增减） 填报人： 负责人： （此表每月 25 日前上报） 46 第十三条 工期管理 为 建立有效的工期管理约束机制，强化 公司 对项目工期管控力度，确保项目建设工期管理目标的实现 工程部对施工工 程中的工期实行严格管理，并严格遵守项目建设进度控制规程（见工程管理文件附件 8）进行工程管理。 13.1 工期策划要求 13.1.1 项目公司工程部根据项目开发总计划要求于项目规划设计完成、监理单位及总分包单位招标前编制项目总进度计划及各阶段性计划 （见工程管理文件附件 9） ，按照准备阶段、 施工阶段 、环境阶段、交付阶段划分，明确总工期及各阶段工期，其中： （ 1）准 备阶段：明确施工许可证办理、三通一平等相关工作完成时间 （ 2） 施工阶段 ：明确 基础工程 、主体工程、装饰工程、附属工程等各阶段工期及总工期。 （ 3）环境阶段：明确绿化、道路、管网等各阶段工期及总工期。 （ 4）交付 阶段：明确工程验收、申办各项手续、资料整理归档、交付，与物业管理衔接等各阶段工期及总工期。 进度计划宜采用 Project 格式软件绘制（并附文字说明各阶段开始及完成时间），经项目公司分管生产副总及项目公司经理审核后于监理单位及总分包单位招标前一个月报总部工程部审核备案。 13.1.2 项目公司根据批准的总进度计划编制年度计划、季度计划、月计划，并编制具体的保证措施。 13.1.3 如工程进度与计划进度有变化，项目公司必须对进度计划进行调整，并说明调整的原因，经项目公司分管副总批准后，报 公司 工程管理部备案， 公司 工程 管理部按调整后计划至现场检查落实情况。 13.1.4 项目公司每月 25 日向 公司 工程管理部报工程月报表（见 工程管理文件 附件10），工期方面重点分析工期滞后的原因、已采取的补救措施及下一步采取的补救措施，经项目公司分管副总审批后，报 公司 工程管理部。 13.2 工期过程控制 13.2.1 周进度计划的控制 项目公司（监理进场后可由监理公司组织，项目公司相关人员参加）每周召开一次生产例会，对本周计划完成情况进行分析，发现拖延立即采取措施。 13.2.2 月、季进度计划的控制 47 以控制周计划保证月计划、季度计划的实现，项目公司 工程部要求监理单位每月 23日前至现场检查最终进度情况，拍摄形象进度照片并于检查后 2 天内编制当月进度对比表，反映实际施工进度与计划施工进度之间的差距，分析工期滞后的原因，对可能延误的工程提出预警，并将汇总情况每月 25 日报公司总部工程部。（见 工程管理文件附件