（工商管理专业论文）战略采购管理提升核心竞争力的有效途径.pdf

中文摘要 中国经济经过2 0 多年的粗放式的快速发展，产生了许多泡沫经济，中国加入w t o 带 给中国企业的不仅是进入国际市场的机遇，更是对企业自身竞争力一次巨大考验。这把双 刃剑促使中国经济步入需要“精耕细作”的微利时代。本文借鉴了国外理论界及成功跨国 公司的相对较成熟的战略采购的理论与实践经验，结合中国市场经济的实际状况，提出了 战略采购管理是采购管理的必然趋势以及战略采购管理是提升微利时代企业核心竞争力 的有效途径的观点。 “绪论”部分揭示了本文的写作背景、写作目的以及论文涉及的相关概念和总体框 架。“发展趋势部分”阐述了本能反应式的传统采购管理模式及其弊端，然后论述了为什 么在当前的微利时代，战略采购管理必将是采购管理发展的趋势。“战略采购与核心竞争 力部分 论述了战略采购管理和核心竞争力的定义及其内容，然后根据波特的价值链理论 将战略采购管理和企业的竞争力进行理论上的连接，再通过实践经验证明战略采购管理能 够有效的提升企业的核心竞争力。“实施”部分系统的论述了战略采购管理的模型及实施 的方法。“案例”部分列举了国内及国外应用战略采购管理的成功案例从实证的角度来支 持本论文的观点。“结论”部分重点阐述了本文的一些重要论点：( 1 ) 高效的战略采购管 理能够提升核心竞争力，高效采购的组织能力有时会成为企业核心竞争力的一部分。( 2 ) 通过转变传统的采购模式为战略采购模式来提升企业的核心竞争力，是当今采购管理的趋 势。( 3 ) 战略采购管理更多的考虑去达到合作与竞争之间的平衡，从而达到双赢的与供应 商的关系。( 4 ) 战略采购在公司组织结构中的地位更高，而且采购的职能要和文书的职能 分丌。( 5 ) 成本建模时要考虑商品的持有总成本，重点关注成本驱动因素。( 6 ) 对不同的 商品类别采用不同的采购战略，同时考虑产业生命周期对采购战略的影响。( 7 ) 实行差异 化的供应商战略，同时要努力使供应商向有利于公司的象限发展。( 8 ) 一个高效灵敏的供 应网能够有效的提高企业的核心竞争力。全球化能够为企业提供快速发展的平台。( 9 ) 充 分利用供应商的能力进行创新将使企业的产品在一开始就具备市场竞争力。 总之，本文结合当前中国的现状，力图通过对战略采购管理对企业竞争力的关系的研 究，提供一套能够提升中国企业核心竞争力的战略采购管理方式。 关键词：价值链，采购管理，战略采购管理，核心竞争力 t h ea b s t r a c t c h i n a se c o n o m i ch a se x p e r i e n c e dm o r et h a n2 0y e a r s o fe x t e n s i v eh i g h s p e e d d e v e l o p m e n t s ot h e r ee x i s ts o m es oc a l l e d “b u b b l ee c o n o m i c ”w i t ht h ee n t r a n c et ow t oo f c h i n a ，t h ec o m p a n i e si nc h i n aa r ef a c i n gg r e a tc h a l l e n g e sw h i l eg a i nm o r eo p p o r t u n i t i e st og ot o i n t e r n a t i o n a lm a r k e t i ts e e m e dt h a tw t o i sad o u b l e b l a d et h a tl e a dc h i n am a r k e tt ot h ee r ao f l e s sp r o f i t a b l e r e f e r r i n gt ot h ec u r r e n ts i t u a t i o no fc h i n ae c o n o m i c ，t h ep a p e rp o i n to u tt h a t 也e s t r a t e g i cp u r c h a s i n gi st h et e n d e n c yo fp r o c u r e m e n tm a n a g e m e n ta n ds t r a t e g i cp u r c h a s i n gi st h e e f f i c i e n tw a yt oi m p r o v ec o m p a n y sc o r ec o m p e t e n c e s ，a f t e rs t u d y i n gt h es u c c e s s f u lt h e o r ya n d e x p e r i e n c eo fs t r a t e g i cp u r c h a s i n gb yi n t e r n a t i o n a lc o m p a n i e si nd e v e l o p e dw e s t e r nc o u n t r i e s i nt h ei n t r o d u c t i o np a r t ，i ti n t r o d u c e dt h eb a c k g r o u n d ，t h ep u r p o s eo fw r i t i n gt h ep a p e r , a l s o t h er e l a t e dd e f i n i t i o n sa n dt h ep a p e r sf r a m e f o l l o w i n gi st h ec h a p t e rf o rt h et e n d e n c yo f p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t i n t h i sp a r t ，w ec a l lt r a d i t i o n a l p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t t h e “u n c o n d i t i o n e dr e a c t i v ep u r c h a s i n g ”w es h o w e di t sd i s a d v a n t a g e sa n dm a k et h ec o n c l u s i o nt h a t s t r a t e g i cp u r c h a s i n gi s t h ei n e v i t a b l et e n d e n c yo fp u r c h a s i n gd e v e l o p m e n t t h e nt h ep a p e r d i s c u s s e da b o u tt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e ns t r a t e g i cp u r c h a s i n ga n dc o r ec o m p e t e n c e i nt h i sp a r t ， w eg a v ec l e a rd e f i n i t i o na n dc o n t e n t so fs t r a t e g i cp u r c h a s i n ga n dc o r ec o m p e t e n c e ，t h e n c o n n e c t e dt h e mi nt h e o r ya c c o r d i n gt op r o p o r t e r st h e o r yo fv a l u ec h a i n w ep r o v i d et h a tt h e s t r a t e g i cp u r c h a s i n gi st h ee f f e c t i v ew a y t oi m p r o v ec o r ec o m p e t e n c eb yp r a c t i c e a f t e rt h a t ，w e g i v et h em e t h o dt oi m p l e m e n ts t r a t e g i cp u r c h a s i n gi nt h ei m p l e m e n t a t i o np a r t w ea l s ol i s t e d s o m ec a s e st os u p p o r tt h ea r g u m e n t a t i o n s t h ec a s e sa r ef o r ms u c c e s s f u lf o r e i g na n dd o m e s t i c c o m p a n i e ss u c ha ss i m i e n s ，h a i e r ，c h u n l a na n dh o n d a a m e r i c a f i n a l l y , t h ec o n c l u s i o np a r th i g h l i g h t e dt h ek e ya r g u m e n t a t i o n so ft h ep a p e r ：( 1 ) e f f i c i e n t s t r a t e g i cp u r c h a s i n gc a ni m p r o v et h ec o r ec o m p e t e n c ea n dt h ea b i l i t yo fs t r a t e g i cp u r c h a s i n gc a n b ep a r to ft h ec o r ec o m p e t e n c es o m e t i m e ( 2 ) t h ec u r r e n tt e n d e n c yo fp u r c h a s i n gi st oi m p r o v e t h ec o r ec o m p e t e n c et h r o u g hc o n v e n i n gt r a d i t i o n a lp u r c h a s i n gw a yt o s t r a t e g i cp u r c h a s i n g m a n a g e m e n t ( 3 ) t h es t r a t e g i cp u r c h a s i n ge m p h a s i s t ob a l a n c i n gt h e c o o p e r a t i o n a n d c o m p e t i t i o n ，s or e a c ht h ew i n - w i nr e l a t i o n s h i pw i t ht h es u p p l i e r s ( 4 ) s t r a t e g i cp u r c h a s i n gm o v e s t oh i g h e rp o s i t i o ni nt h ec o m p a n y so r g a n i z a t i o nc h a r t ，a n ds e p a r a t et h ep r o c e s s i n gj o bf r o m s o u r c i n gf u n c t i o n ( 5 ) c r e a t i n gp u r c h a s i n gc o s tm o d e lm u s tc o n s i d e rt h ec o m p l e t ec o s to fg o o d s a n dt h ed r i v e nc o s tf a c t o r s ( 6 ) m a k ed if f e r e n tp u r c h a s i n gs t r a t e g yw i t hc a t e g o r yp u r c h a s i n g m a n a g e m e n t i nt h em e a n t i m e ，t h ei n d u s t r i a ll i f e c y e l ew i l li m p a c tt h ep u r c h a s i n gs t r a t e g y ( 7 ) m a k ed i f f e r e n ts u p p l i e rm a n a g e m e n ts t r a t e g ya n da l w a y st r y i n gt om o v et h es u p p l i e rt ot h e q u a d r a n tt h a ti sm o r ei nf a v o ro ft h ec o m p a n y sb e n e f i t ( 8 ) a ne f f i c i e n ta n ds e n s i t i v es u p p l y i n g n e t w o r kc a ni m p r o v et h ec o r ec o m p e t e n c eh i g h l y t h eg l o b a l i z a t i o ng i v e so p p o r t u n i t i e st ot h e c o m p a n i e st om a k ef a s t e rd e v e l o p m e n t ( 9 ) m a k i n gi n n o v a t i o nw i t hh e l po fs u p p l i e r sw i l ll e tt h e n e w p r o d u c t sb ec o m p e t i t i v ea tt h eb e g i n n i n g f o rc o n c l u s i o n ，w i t hs t u d y i n go fc h i n a se c o n o m i cs i t u a t i o na n dt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e n s t r a t e g yp u r c h a s i n ga n dc o r ec o m p e t e n c e ，t h et h e s i st r yt oo f f e rt h em e t h o dt oi m p r o v ec o r e c o m p e t e n c eo fc h i n e s ec o m p a n i e sb ys t r a t e g i cp u r c h a s i n gm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：v a l u ec h a i n ，p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ，s t r a t e g yp u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ， c o r ec o m p ete n c e 3 目录 绪论6 第一章 第一节 第二节 第三节 第二章 第一节 第二节 第三节 第三章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第四章 第一节 始一+ 弟一节 第三节 战略采购管理是采购管理的发展趋势1l 本能反应式的传统采购管理模式1l 传统采购管理存在的问题及其原因15 战略采购管理的客观必然性l7 战略采购管理与企业核心竞争力20 战略采购管理的定义及其内容20 企业的核心竞争力23 战略采购管理是提升核心竞争力的有效途径25 战略采购管理的实施29 战略采购管理实施的前提条件29 创建采购成本模型，推动采购成本优化32 有针对性的创建采购战略36 按商品类别制定供应商战略41 整合供应网战略45 利用供应商进行创新5l 案例分析56 案例及分析：采购组合管理及其在欧洲公司的应用56 案例及分析：海尔的战略采购59 案例及分析：春兰的供应网全球化战略61 第四节案例与分析：美洲本田永久供应商关系的采购战略62 结论64 主要参考文献6 6 结束语，67 图表目录 图1 1 m r p i i 生产系统采购流程图一l2 表1 1 非采购部门采购物品的例子：一l6 幽2 1基本价值链。25 图2 2飞利浦公司的杜邦分析( 19 97 ) 26 图3 1采购员业务流程图31 图3 2战略采购管理式的采购部组织概念31 图3 3 两种商品的成本结构比较34 图3 4持有总成本示例35 图3 5行业的生命周期。37 图3 6采购产品组合3g 图3 7供应商组合4l 图3 8供应商战略关注程度42 表3 1四种供应商战略的基本特征44 表3 2外购的理由与风险47 幽3 9 采购臼由度与产品开发进程的关系53 表3 3 利用供应商创新，可以节约大量资金，54 图4 1 k r o l j i c 的采购组合56 图4 2 k r o j i c 的类别管理及战略建议56 图4 3两i j 子的采购组合58 5 绪论 一、本文的写作背景 尽管中国仍然保持着高速的增长势头，今年的经济增长率预计会超过8 。但是市场 的情况已经发生了重大变化。有专业数据显示，目前在与人民生活相关的5 0 0 多种产品中， 绝大部分供大于求，几乎没有什么是供不应求的。另一方面，一些国家的产品也正在以同 样低的价格进入国际市场，一句话，我们的企业面临的已不再是“暴利”时代，而是精耕 细作的“微利时代”。 因此，中国的企业应该注重对盈利价值链进行“精耕细作”。从而全面提升企业的竞 争力。本文通过论述战略采购管理的理论和方法，阐述了如何通过作为企业的重要利润源 泉的采购职能来提升企业的核心竞争力。 二、研究的目的和意义 总结国外及国内先进的关于战略采购的理论与实践经验 发达国家的市场经济已经非常成熟，其管理也早已超越粗放式的经营模式，在采购管 理方面也已经取得了较大的进步。战略采购管理的概念从2 0 世纪8 0 年代就已经在国外研 究并开始实施，到9 0 年代中期达到对战略采购管理研究的高峰。如今大部分世界级的公 司都有一整套适用于全球分公司的战略采购的理论和实践的教材。如：葛兰素史克公司、 飞利浦公司、西门子公司、阿尔斯通公司、摩托罗拉公司、沃尔玛公司等。虽然不能说这 些公司的成功完全来自于战略采购管理，但是肯定与战略采购管理的成功实施是分不开 的。尤其是近几年，全球性的战略采购规划已经成为这些公司的重点发展目标之一。这些 公司的成功的战略采购经验是十分值得借鉴的。 中国的一些发展较快的大型企业也已经开始探索和实施战略采购，以提升其在国际竞 争中的地位，象长虹集团、春兰集团、海尔集团等。这些企业已经初步从战略采购中得到 了利益。第四章的案例中列举了春兰和海尔的战略采购成效。 对战略采购管理提升核心竞争力的作用进行必要的探索 发达国家早已经渡过了市场经济不成熟的初级阶段。从发达国家的先进公司的发展历 程可以分析，成功的公司都在市场拓展困难时加强了战略采购的实施，使得公司内部和外 部的价值链管理更精细化、准确化，和规范化。从而使公司的竞争力在市场成熟时仍然得 到提升。中国正处于市场经济走向成熟的时期，在这时候研究如何通过战略采购增强企业 的核心竞争力具有非常重要的意义。市场模式的转变必然会淘汰一大批无法适应的企业， 那些能够改变管理模式，适应市场改变的企业将变的更强大。 根据作者本人多年在知名跨国公司的采购经验，借鉴k r o l j i c 的采购类别分组理论， 本论文对战略采购管理与核心竞争力的关系以及如何建立战略采购管理的组织能力来提 升核心竞争力进行了系统的研究和探索。 构建一个能够使中国的企业提升核心竞争力的战略采购模型 中国已经成功的加入w t o ，在人们欢欣鼓舞的时候，精明的企业家已经认识到，w t o 其实是一把双刃剑，企业可能因此而加快发展，也可能因此而无法生存。可以说。w t o 给中国企业带来发展机会的同时，也给中国企业带来了生存的危机。当前，中国的企业已 经没有退路，只有不断提升自己的竞争力，在管理上“精耕细作 。否则，就只有死路一 条。 采购控制着企业的上游价值链，关系到公司5 0 8 0 的采购成本，通过战略采购管理 使价值链增值是采购管理发展的必然趋势。本文意在总结成功经验的基础上，构建一个能 够帮助中国企业提升核心竞争力的战略采购模型，期望能对中国的企业有所帮助。 三、本文所涉及的相关概念和总体框架 ( 一) 相关概念 1 传统采购管理和战略采购管理 采购普遍存在于生活和商业活动中，所以采购是一个最基本的概念。采购也和任何事 物样，在随着时代的发展而发展，所谓的传统与创新只是一个相对的概念。 本文中提到的传统采购管理指的是在粗放式的经营模式下，采购还没有被充分重视的 情况下，采购只是作为一种生产作业活动时的采购管理方式。这种方式是一种被动的，反 应式的采购管理。这与采购职责的界定是有关系的。 所谓的战略采购采购管理是把采购放到公司战略决策的层面上的一种方式，在这种方 式下，采购不只是公司的一项职能，更是实现公司业务增值的来源，是公司利润的源泉。 2 核心竞争力 1 9 9 0 年帕拉哈德与哈默在哈佛商业评论上发表题为“t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h e c o r p o r a t i o n ”的文章，首次提出并阐明了企业核心竞争力概念。他们认为，就短期而言， 公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力；长期而言，起决定作用的是造就和增强公司 的核心竞争力。也就是说，当产品和市场策略的生命周期越来越短暂时，企业的核心竞争 7 力被视为企业保持长期竞争优势，从而获得不断发展和壮大的特殊本质。他们认为，“核 心竞争力是企业组织中的积累性常识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种 技术流的学识”。帕拉哈德和哈默开创了企业核心竞争力理论的研究，在世界进入以信息 技术为代表的科技革命时代，面对日益恶劣的竞争环境，这一理论使企业开始更多地关注 其内在的积累性学说，造就独特的核心竞争力这是企业获得和维持长期竞争优势的根 源所在。 目前对于核心能力的类型可以宽泛地分成以下三种类型：市场进入能力，即对品牌 开发、销售与营销、分销和后勤进行管理等有助于企业充分接近顾客的技能；声誉相关 能力，即诸如质量、周期管理、及时库存管理等可以使企业比竞争对手更快地、更具柔性 地、更富有可靠性地开展各项活动的技能；功能相关能力，即那些使公司对具有独特功 能的产品和服务或可以为顾客带来特殊利益的产品进行投资的技能。其中，从作为竞争差 异化的来源的角度看，第三类核心能力正变得比其他两类核心能力更为重要。 3 价值链 经典的价值链理论是由哈佛商学院的教授迈克尔波特提出来的。他认为每一个企业 都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这 些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和他所从事的单个活动的方式反映了 其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。价值活动是竞争优势的各种相 互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成 本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行也将决定他对买方需要以及标歧立异 的贡献。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。 波特的价值链理论提供了将战略采购对于企业核心竞争力的贡献进行联系的理论依 据。因为采购是企业价值链中的四大辅助活动之一。 4 商品的持有总成本 在战略采购管理中，我们不再只是考虑商品的采购价格，而是应该从整体上考虑商品 的持有总成本。持有总成本或者说完全成本是所采购的物品形成最终完成品一部分或完成 其使用价值时的总成本。因此建立的成本模型所包含的因素不能仅限于采购价格，其中还 需要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本和使用成本等。实际上，在一些采购的商品 “徐康宁、郭听炜：企业能力理论评析，经济学动态，2 0 0 1 年第7 期，第5 7 6 0 页。 。迈克尔波特著，陈小悦译，竞争优势，华夏出版社，1 9 9 7 年，第3 6 3 8 页 中，获取成本和使用成本是采购价格和( 或) 供应商成本的几倍。 5 采购组合理论 这种采购组合的方法最早由k r a lj i c 在1 9 8 3 年提出，现在已经成为战略采购管理经常 使用的一个工具。这种方法的基础是基于这样一个观念：由于不同的产品类别对公司表现 出不同的重要性，不同的供应商因其产品的市场地位的不同也对公司表现出不同的重要 性，因此采购经理需要在其供应市场发展差别化战略。 采购产品分组的方法一般在两个变量的基础上对采购额和供应商基数加以分析：采购 对于公司的成本底线的影响和供应风险。 6 供应链与供应网 供应链管理是当今的热门话题之一。其基本思想是用系统的方法来管理始于原材料供 应商、经由工厂和仓库、止于最终顾客的信息流、物流和服务流，重点落在企业每天进行 的满足顾客需求的核心活动上。供应链管理的目标是减少供应链的不确定性和风险，其核 心内容是系统优化。 供应链的概念更偏向于理论研究。因为任何企业的价值体系不可能是清晰的链状结 构，尤其在我们研究战略采购管理所适应的成熟的市场环境中，各种错综复杂的关系构成 一个更象网状结构的价值传递体系。因此在本论文中，着重使用了供应网的概念。 ( 二) 论文的总体框架 本文从总体上分为以下几个部分：绪论、采购管理的发展趋势、战略采购与核心竞争 力、战略采购实施、战略采购案例、结论。 第一部分( 绪论) ，揭示了本文的写作背景，写作目的。并对论文中涉及的相关概念 进行了说明和解释。对论文的总体框架进行了简单陈述。 第二部分( 第一章) ，分三个方面论证了采购管理的发展趋势。首先对于传统的采购 管理模式进行分析，说明传统的采购管理模式是一种被动反应式的管理；然后对传统采购 管理模式的弊端进行分析；最后通过揭示中国经济的微利时代的到来使得战略采购管理成 为采购管理的必然趋势。 第三部分( 第二章) ，论述了战略采购与核心竞争力的关系以及为什么能够通过实施 r 钱略采购管理提升企业的核心竞争力。文章首先对战略采购管理进行定义并介绍了其研究 内容；然后介绍了有关核心竞争力的理论以及辨别核心竞争力的方法，最后通过波特的基 。r i c h a r db c h a s e 等善，宋困防等译，生产与运作管理制造与服务，机械工业出版社，2 0 0 2 年，第4 4 1 4 4 2 页 本价值链理论从理论上将战略采购管理与核心竞争力进行联系，并论述了为什么通过战略 采购管理可以提升企业的核心竞争力。 第四部分( 第三章) ，对于创建和实施战略采购的模式进行了论述。实施战略采购采 购需要进行以下几方面的工作：( 1 ) 充分考虑实施战略采购所需要的前提条件；( 2 ) 创建 采购成本模型，推动采购成本优化；( 3 ) 利用采购分组方法有针对性地创建采购战略；( 4 ) 按商品类别制定相应的供应商战略，并且不断推动供应商向更有利于公司的类别移动；( 5 ) 对企业所处于的供应网进行战略性的整合；( 6 ) 利用优秀的供应商进行创新，将全面提升 企业的竞争能力，这也是采购的最高阶段。 第五部分( 第四章) ，列举了四个典型的案例来展示成功的企业运用战略采购带来的 成果，以支持前面所论述的观点。这些案例是：西门子的战略采购、海尔的战略采购、春 兰的全球化战略采购和本田公司在美洲的供应商关系战略。 第六部分( 结论) ，重点阐述了本文的一些重要论点。 总之，本文通过分析当前的市场状况，分析采购对于企业竞争力的作用，论述了战略 采购管理的观念及方法，得出战略采购管理是采购管理的必然趋势，是提升企业核心竞争 力的有效途径。由于本人能力和资料有限，论文中订有不足之处，希望各位专家学者和业 内人士给予指j 下。 第一章战略采购管理是采购管理的发展趋势 其实采购是与我们的生活、工作密切相关一个名词。一个家庭主妇每天要采购日常用 品，她所要做的就是逛遍所有的市场，发现她所需要的产品，然后再比较价格，找到最便 宜的一家进行拼命的压价，或者选择两家让他们互相比价，然后以自己认为最低的价格进 行采购。能够这样做的家庭主妇应该是一个非常称职的人。但是如果以这样的标准去衡量 一个高级采购经理的采购策略，就不是一种适合的标准。 非常遗憾的是，当前许多的企业正是遵循着这样一种家庭主妇式的采购观念去要求和 评价他们的采购经理。这也是所有没有真正实施战略采购的企业所遵循的标准，这些企业 把与所有供应商的关系视为竞争对手的关系。在今天看来，这种政策导向是明显错误的： 同本人已经证明了，与供应商合作为他们的企业走向成功做出了很大贡献。而且，在那些 采购成本取决于供应链环节的行业，希望通过拍桌子来获得谈判结果的想法极其可笑。即 使最大的个人电脑制造商，如果他希望在竞争中立于不败之地，也必须和英特尔及微软谋 求合作。 采购已经不单纯是个成本的问题，它是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关 键之一。要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，中国企业必须系统全面地考察自身 的采购流程，并围绕企业的整体战略不断完善自己的采购体系。 所谓的战略采购，是一种新兴的在合作关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡的 模式，b o o z a l l e n & h a m i l t o n 公司称之为双赢采购( b a l a n c e ds o u r c i n g ) 。这种双赢的战 略采购管理不仅能为企业创造更大的收益，更能够为提升企业的持久的核心竞争力提供十 分有效的途径。故战略采购管理已经成为采购管理发展的新趋势。 第一节本能反应式的传统采购管理模式 在传统的企业中，采购往往被认为是一种生产作业活动。采购部的任务就是购买能够 满足生产需求的所有物品。现在很多的企业都在生产和采购过程中使用了m r p 系统。这非 常有助于节省采购员的文件工作，并且易于统计数据。但是，使用m r p 系统的公司并不一 蒂典两m 拉塞特省，： i 求真等译，战略采购管理，经济口报出版 i - ，2 0 0 2 年，第3 页。 定实行了战略采购的管理。图1 - 1 是某跨国公司生产工厂的m r p i i 采购作业流程。该流程 基本代表了一般采购管理的每个环节，也就是一般采购管理的基本内容。下面将按照图中 的顺序介绍各个环节的基本内容。然后对其进行分析。 采购 考资 档案 理 绩 效 分 析 阶 段 资料来源：作者 图1 1 j m , p i i 生产系统采购流程图 需求确认 阶段 d e r n a n d i d e r l 五f y 订单执 行阶段 伽e 她 p m c e 嚣 判 - 萤 谈 h 0 址 、 怒 剥良细甜 、ilill厂lij ( 一) 需求确认阶段 该阶段主要解决以下问题： 生产什么? 生产多少? 何时生产? 库存能否满足生产? 需要采购什么? 采购多少? 何时采购进厂? 何时应该发出订单? 一个公司的生产需要有原料、设备等各种物资的投入。要确认公司的需求，首先必须 搞清楚公司所需物品的类别，不同的类别有不同的产生需求的方式。 对于原材料和辅助材料的采购需求，完全是根据生产计划来制定的。这些材料基本属 于公司中常用的材料，所以一般都有确定的供应商和采购周期。确定采购需求需要的信息 有：采购周期、库存水平、生产需要数量，生产需要时间，安全库存量等。 ( 二) 寻源、谈判阶段 这个阶段主要解决以下问题： 是否依据已有的购货协议采购? 应该以什么样的方式完成询价过程? 市场上有多少家合格的供应商? 所能得到的最低价格是多少? 所能得到的最好的采购条款是什么? 这个阶段总是被认为是一般采购中最重要、最关键的阶段。在一般采购中， 这个阶 段被认为是获得采购成本节约的来源，所以采购管理的工作也往往集中在这个部分。 ( 三) 订单执行阶段 这个阶段主要解决以下问题： 制作符合法律和双方约定的采购合同。 与选定的供应商签署合同 催促供应商按时交货 13 安排收货及品质检验 对不符合要求的产品向供应商索赔 安排付款。 这个阶段也是非常重要的阶段，订单制定的是否全面将直接影响供需双方的各种权 益。对于订单的及时跟踪能及时发现和补救可能的供应问题，如拖期、质量问题等，避免 造成本公司生产的耽搁。 ( 四) 绩效分析阶段 这个阶段对订单主文件所存储的信息进行必要的分析，以便发现问题、解决问题。通 常公司经常性的查看以下信息： 未完成订单报告 延迟交货订单报告 供货商供货质量评估 采购员订单执行水平评估 还可根据不同的要求和习惯开发出各种不同的报告形式，如订单量报告，采购员工作 量报告等。这些报告非常有助于过程的控制和事后评估，从而有助于分析存在的问题，提 高业务水平。 ( 五) 采购参考资料档案管理 主要包括以下的档案： 物料档案，包括物料清单( b o m ) 、物料价格信息、物料采购来源、物料规格要求、 物料采购条款等。 供应商档案，包括供应商地址信息、供应商价格信息、供应商历史成交资料、供 应商和约条件，供应商级别等。 这些参考资料对于以后的购买决策和对供应商做出准确评估是十分重要的。 传统的采购管理在企业的竞争中起到的作用是以合理的成本满足生产的需求，从而满 足销售的需求。采购并没有直接与销售相联系，也没有直接与企业的竞争能力相联系。这 是一种本能反应式的采购，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业整个流程中发挥出最好 的作用。 通常，企业总是在关注如何提高生产能力，提高生产效率，如何加强市场开发能力， 如何获得好的销售业绩。这些都是能够增强企业的竞争能力的。但是很少有企业着重将采 14 购能力作为企业获得市场竞争能力的重要来源。企业招聘采购人员的唯一标准就是诚实、 可靠、本分。对于采购人员的市场掌控能力并不是非常的看重。 一般的企业总是认为，对于采购人员的防范意识应该加强，而往往忽略对其能力的开 发。企业往往忽略采购管理的中长期发展计划，使得采购部只注重短期的成效。采购部人 员的频繁更换也成为近几年一个普遍的现象。 由于采购部缺乏中长期的战略发展规划，使得采购人员不能很好的掌控市场，在与供 应商谈判中就非常被动。供应商往往掌握大量的信息，而采购人员掌握的信息则很少，信 息的不对称就会使得谈判向一方倾斜，供应商就能够实现所有的增值，而受到损失的则是 购方企业。 第二节传统采购管理存在的问题及其原因 如果一个企业象以往那样执行传统的采购管理模式，企业就不能充分利用采购的职能 来加强市场竞争的核心能力。这些不足体现在以下几方面： ( 一) 处于较低的组织位置及分权式的组织形式带来诸多弊端 通过采购主管在公司里的隶属关系，可以对采购的地位及采购在企业机构里受到的重 视程度获得印证。根据调查，在传统的企业里，采购部一般有以下几种隶属关系： 隶属于生产部。采购部的职责就是协助生产工作顺利进行，因此，采购工作 的重点是提供足够数量的物料以满足生产上的需求，至于议价的功能则退居 次要地位。 隶属于物料部。其主要职能在于配合生产与仓储部门，完成物料的整体补给 工作，无法凸显采购的角色与职责，甚至可能降为附属地位。 隶属于行政部。采购部门的主要功能是获得较佳的价格与付款方式，以达到 财务上的目标。有时采购部门为了取得较好的交易条件，难免延误了生产部 门用料的时机，或购入品质不尽理想的物料。 另外，在传统的分权式的组织结构中，采购部门只承担整个物料管理的一部分功能与 责任，其他与采购相关的职责与工作，分别授予不同的部门来执行。例如物料或商品需求 计划可能有制造部门或销售部门来拟定；库存的责任可能将产成品归销售部门；在制品归 生产部门；原料或零件归属于物料或仓储部门。 o 王忠宗著。采购管理实务，广东经济出皈社。2 0 0 1 年，第1 6 页 由于采购处于较低的组织层次，而且相关职责分权管辖，就造成权责不清、目标冲突、 浪费资源等诸多弊端。使得采购部的战略性职能很难发挥。 ( 二) 采购部门的活动不能覆盖采购职能应该拥有的范围 在许多公司中各种商品和服务的采购并没有采购部门的介入( 见下表1 1 ) 表1 1非采购部门采购物品的例子： 采购项目的类型采购者 关键原料 设计，技术部门 计算机和软件会计部门，计算机部门 租赁合同会计 保险 管理，会计 会计服务，法律和管理咨询服务管理 广告，宣传品，业务赠品销售，市场，促销 饮食 行政人员 旅行管理( 或者独立的部门) 许可证契约和发展合同研究和开发经理 书籍和杂志图书馆 临时雇工和培训 人事部，人力资源，培训 清洁材料设备经理，厂务经理 维护，修理和运营用品技术修理 资料来源：采购与供应链管理，a r i a njv a nw e e l e 著，梅少租等译，清华大学出版社，2 0 0 2 年，第3 1 页 这些采购表面上看起来由更专业的人员来采购，但这样“专业 只是对所采购的商品 的性能上的专业，并不是采购上的专业。正是因为很多公司将产品规格的专业和采购的专 业混淆不清，致使存在如此多的非采购部门采购物品。对于这些物品的采购缺乏有效的规 划和战略，使得公司的采购行为在某种意义上混同为个人的消费采购行为。 ( 三) 采购部门在采购流程的初始阶段的参与程度相当的低 根据调查显示，采购部门在采购流程的初始阶段的参与程度是相当低的。采购看来主要涉 及采购流程的运营活动，这说明了多数采购部门的行政取向。这种行政取向会对公司造成 一定的风险。首先，行政工作有可能会妨碍买方花费更充裕的时间对其战术的和战略的任 务进行更充分的研究。其次，行政取向可能会妨碍以一种更具战略性的眼光来看待采购和 16 供应管理的发展。这两点是许多组织中的采购和供应管理扮演了具有巨大改善潜力的业务 领域的根本原因。 第三节战略采购管理的客观必然性 纵观中国从8 0 年代以来的经济发展，任何曾经身临其境的人都会由衷的感叹：“中国 发展真快! ”。而最近，在与许多企业创始人谈到公司发展时，他们的感叹又是如此的相似： “现在赚钱真难! ”。 如果对中国这几年的发展历程作一些分析，就不难理解这些感叹。8 0 年代，中国刚 刚丌始改革开放，人们的市场意识淡薄，而社会有存在着巨大的需求能力。因为意识的缺 乏，敢于经营的人少之又少，所以胆量就成为这个时期能否发财的重要因素。到了9 0 年 代，伴随中国企业的逐步成熟，人民消费理念的成熟，以及全球化的高科技快速发展，中 国经济进入了高速发展期。中国股市的连续暴涨准确的展示了中国当时的经济状况。中国 这个人口大国所产生的巨大内需也初步显现，需求每释放一点，就会带来中国经济的巨大 增长。企业的利润率普遍较高，使得企业在粗放式的经营模式下仍然可以赚钱。 但是，这些年经济高速增长可能把我们一部分企业“惯坏了”，以至于大部分企业的 赢利模式是简单的低成本或者大规模，大部分企业的营销方式是广告战或价格战；以至于 中国企业的增长在很大程度上，是依赖于外延性的扩张而不是内涵性的价值实现，是依赖 于能人的带领而不是企业的组织与文化能力。有专业数据显示，目前在与人民生活相关的 5 0 0 多种产品中，供大于求的占8 0 ，几乎没有什么是供不应求的。另一方面，一些国家 的产品也j 下在以同样低的价格进入国际市场，一句话，我们的企业面临的己不再是“暴 利”时代，而是精耕细作的“微利时代 。从那些虬f 贯坏了 的老板口中听到抱怨赚钱 难的叹息就不足为怪了。 我们之所以提到微利时代的到来，是因为作为企业重要职能的采购将在微利时代发生 重大变化，并将成为企业利润的源泉。因为在微利时代，企业不可能再指望依靠粗放式的 管理来赢得利润和企业的生存。曾有人比喻微利时代的经营是“火中取栗( 利) ”。意思是 要想盈利，比喻快速而且准确。这就要考验企业本身的素质。采购是企业最重要的职能之 一，所以企业的采购组织的工作质量将成为影响企业竞争力的重要因素。 从国外的发达国家的公司的发展历程来看，他们经历过类似的过程。 荽汝 t ，中国企业如何在微利时代赚钱，w w w e m k t c o r n c n ，中国营销传播蚓，2 0 0 3 年1 1 月2 0 日 l7 二次大战后，欧美、日本等资本主义国家的经济飞速发展，尤其是美国和日本的一些 制造业的大企业急剧扩张，出现新的产品垄断、市场垄断的局面，在其国民经济中