（工商管理专业论文）多变环境下外资医药企业组织结构的演变——S公司的案例研究.pdf

! 论文原创性声明 l：本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研 。究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他 ：个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人 ；和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本 人承担。 学位论文作者签名： 眺呼吣 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保 留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权 将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料 室被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、 缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 吼于啡 导师签名： 劢伤7 钙 吼。1 年惆( j 日 ， 矿 s 公司的案例研究 专业：工商管理硕士 硕士生：黄慧军 指导教师：孙海法教授 摘要 医药行业是当今世界发展较快、效益较好的行业之一。改革开放以来，随着 外资医药企业逐渐将战略重点转向中国市场，我国医药企业面临着越来越激烈的 竞争压力。而国内医药企业在自身研发投入不足的情况下简单复制外资企业的 “医药代表”模式，在组织结构上一直未能达到与外资医药企业同样的业绩效果。 因此，在多变环境下研究外资医药企业组织结构的演变问题，不仅对于构建和发 展符合我国医药企业实际的现代组织结构模式具有重要的理论支撑意义，而且对 我国发展中的大中型医药企业的组织结构的演变具有明显的标杆发掘和实践指 导作用。 本论文以组织结构相关理论为基础，采用实证归纳、案例分析等研究方法， 并以此为依据运用到s 公司组织结构演变的分析当中。论文首先从国际医药行 业、我国医药行业和我国医药市场三个方面的对医药企业的经营环境进行了归 纳。然后，在广泛调研s 公司组织结构现状的基础上，从公司规模、产品结构等 角度对s 公司的组织结构演变过程进行了全面剖析，分析了s 公司现有的组织结 构模式及其利弊。最后，在分析s 公司外部环境多变性的基础上，研究了组织结 构演变的趋势特征和设计方案，提出了医药企业组织结构演变的发展策略问题。 通过研究发现，s 公司的组织结构模式适合医药企业发展的需要，为s 公司 的持续经营提供了基础和保障。但随着环境的多变性日益明显，s 公司现有组织 结构的弊端日益明显，主要表现在：区域权力过大，总部难以控制；多头领导， 权责不清；随意性太强，缺乏通用性和可操作性。 针对研究发现的问题，笔者在分析s 公司外部环境多样性的基础上，提出了 推进s 公司组织结构演变的策略建议和保障措施。其中，策略建议主要包括明确 总部与各区域的责权利关系，统一使用相同的奖金政策；在各大区设立市场专员， 加强与市场部、医学部的沟通和配合；在各大区配备培训专员，对医药代表进行 及时培训，并联合评估销售人员各方面知识的掌握情况；制订人员招聘的标准流 程，保证人员素质。保障措施主要包括高层领导大力支持；公司员工统一思想： 加强组织横向沟通；建立完善规章制度。本研究的主要结论在于：对s 公司的组 织结构演变的考察对国内医药企业具有重要的借鉴意义。对此，医药企业应该认 清现状，适时推进组织结构的演变，建立事业部制组织结构。 关键词：外资医药企业，组织结构，演变，事业部制 i i t h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ee v o l u t i o no f f o r e i g n p h a r m a c e u t i c a lc o m p a n yi nc h i n au n d e rt h ec h a n g i n g 1 一 e n v l r o n m e n t m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：h u a n gh u i j u n s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rs u nh a i f a a b s t r a c t p h a r m a c e u t i c a li n d u s t r yi so n eo ft h ei n d u s t r i e sw i t ht h ef a s t e s td e v e l o p m e n ta n d b e s te f f e c t i v e n e s si nt h ew o r l d w i t ht h ei m p l e m e n to fc h i n a sr e f o r ma n d o p e n i n gu p p o l i c y , m o r ea n dm o r ef o r e i g np h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e sh a v ep u tt h e i rs t r a t e g i c e m p h a s e so nc h i n am a r k e t ，c h m e s ep h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e sf a c ew i t hm o r ea n d m o r ed r a s t i cc o m p e t i t i o np r e s s u r e i nt h es i t u a t i o no fl a c k i n gt h er & di n v e s t m e n t ， c h i n e s ep h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e ss i m p l yc o p yt h e m e d i c a lr e p r e s e n t a t i v e sm o d e ” o ff o r e i g np h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e sa n dc a n ta c h i e v et h es a m ep e r f o r m a n c ea st h e f o r e i g np h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e so no r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e s o ，t h er e s e a r c ho nt h e o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ee v o l u t i o no ff o r e i g np h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e si nc h i n a u n d e rt h ec h a n g i n ge n v i r o n m e n tn o to n l yh a st h et h e o r e t i c a ls i g n i f i c a n c et oc o n s t r u c t a n dd e v e l o pt h em o d e mo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo fc h i n e s e p h a r m a c e u t i c a l e n t e r p r i s e s ；b u ta l s oh a st h eb e n c h m a r k i n ge x p l o r a t i o na n dp r a c t i c a lg u i d a n c ee f f e c t o nt h ed e v e l o p m e n to ft h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ee v o l u t i o no fc h i n e s eb i g t o m i d d l e p h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e s b a s e do nt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r el i t e r a t u r ea n d t h e o r y , a d o p t i n gt h em e t h o d so f e m p i r i c a la n dc 弱es t u d y , t h i sd i s s e r t a t i o n锄a l y z e st h eo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e e v o l u t i o no fsc o m p a n yw h i c hi so n eo ft h ef o r e i g np h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e si n c h i n a i nt h i sd i s s e r t a t i o n ，t h ea u t h o r sf n s t l ya n a l y z et h ec h a n g i n ge n v i r o n m e n to f p h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e sf r o mt h et h r e ea s p e c t so fi n t e r n a t i o n a lp h a r m a c e u t i c a l i n d u s t r y , c h i n e s ep h a r m a c e u t i c a li n d u s t r ya n dc h i n e s ep h a r m a c e u t i c a lm a r k e t ；t h e n , b a s e do nt h ei n v e s t i g a t i o no ft h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea c t u a l i t yo fs c o m p a n y , t h e i i i a u t h o r ss t u d yt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ee v o l u t i o no fsc o m p a n yc o m p r e h e n s i v e l y f r o mt h ea n g l e so fc o r p o r a t es c a l ea n dp r o d u c ts t r u c t u r e ，a n da n a l y z et h et h e a d v a n t a g ea n dd i s a d v a n t a g eo fe x i s t i n go r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r em o d e l a s t l y , a f t e r a n a l y z i n gt h et r e n dp r i i l c i p a la n dp r o j e c ed e s i g no fo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ee v o l u t i o n i nsc o m p a n y , t h ea u t h o r sp u tf o r w a r dt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g i e so fo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ee v o l u t i o no fs c o m p a n y t h r o u g ht h i si n v e s t i g a t i o n , w ef o u n dt h a tt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo fsc o m p a n y i sa d a p t e dt ot h en e e do f p h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ta n dp u t sf o r w a r dt h e f o u n d a t i o na n ds e c u r i t yt ot h ec o n t i n u i n go p e r a t i o n so fs c o m p a n y b u tw ea l s of o u n d t h a tt h ed i s a d v a n t a g e so ft h ee x i s t i n go r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo fsc o m p a n ya r em o r e a n dm o r eo b v i o u s t h e ya r ee m b o d i e da sf o l l o w e d ：t h er e g i o n a lp o w e ri ss ob i gt h a ti t i sd i f f i c u l tf o rt h eh e a d q u a r t e rt oc o n t r o la n dm a n a g e m e n t ；t h e r ea r es om a n yl e a d e r s t h a tt h er i g h t sa n dr e s p o n s i b i l i t i e sa r ea m b i g u o u s ；t h e r ea r es om a n yt a n d e m sa n d l a c k n e s si nc u r r e n c ya n do p e r a b i l i t y a c c o r d i n gt ot h ep r o b l e m sm e n t i o n e da b o v e ，b a s e do nt h es t u d yo ft h ev a r i e t yo f t h ee x t e r n a le n v i r o n m e n t ，t h es t r a t e g i ca d v i c e sa n dg u a r a n t e em e a s u r e so nt h e o r g a n i z a t i o n a ls t m c t u r ee v o l u t i o no f sc o m p a n ya r ep r o v i d e d t h es t r a t e g i ca d v i c e s i n c l u d et h a tt om a k ec l e a rt h er i g h ta n dr e s p o n d a n c er e l a t i o n s h i pa n dp u tf o r w a r dt h e s a m ep r e m i u mp o l i c y ；t os e tu pt h ep o s i t i o no fm a r k e tc o m m i s s i o n e r sa n ds t r e n g t h e n t h ec o m m u n i c a t i o na n dc o o p e r a t ew i t ht h em a r k e ta n dm e d i c a ld e p a r t m e n t s ；t oe q u i p t h et r a i n i n gc o m m i s s i o n e r sa n dg i v et h et r a i n i n gt ot h em e d i c a lr e p r e s e m a t i v e si nt i m e ； t op r e p a r et h es t a n d a r df l o w so fs t a f fr e c r u i t m e n ta n de n s u r et h ep e r s o n n e ld i a t h e s i s t h eg u a r a n t e en l e a s u r e si n c l u d e dt h a tt h es u p p o r to fs e n i o rl e a d e r s ；t h eu n i f i e d m e n t a l i t yo fe n t e r p r i s ee m p l o y e e ；t h es t r e n g t h e no fo r g a n i z a t i o n a l t r a n s v e r s e c o m m u n i c a t i o n ；t h ef o u n d a t i o no ft h ep e r f e c tr u l e sa n dr e g u l a t i o n s t h ec o n c l u s i o no f t h i sd i s s e r t a t i o ni st h a tt h ei n v e s t i g a t i o no nt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ee v o l u t i o no fs c o m p a n yh a s t h er e f e r e n c ev a l u e st oc h i n e s ep h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e s t h e p h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e ss h o u l dr e c o g n i z et h ea c t u a l i t yc l e a r l ya n db o o s tt h e o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ee v e l u t i o n k e yw o r d s ：f o r e i g np h a r m a c e u t i c a lc o m p a n y , o r g a n i z a t i o ns m l c t l 鹏，e v o l u t i o n , m u l t i d i v i s i o n a i s t r l l c l u r e i v 目录 摘要i a b s t r a c t il i 图表目录v i l 第1 章绪论1 1 1 研究背景和意义1 1 2 研究内容与思路一2 第2 章文献综述4 2 1 组织结构理论4 2 2 组织结构演变理论l l 第3 章医药企业市场环境分析1 7 3 1 国际医药行业分析一1 7 3 2 我国医药行业分析1 9 3 3 我国医药市场分析2 l 第4 章s 公司组织结构现状分析2 3 4 1s 公司简介2 3 4 2s 公司组织结构的演变过程2 5 4 3s 公司现有组织结构分析31 第5 章s 公司组织结构演变趋势与策略分析3 6 5 1s 公司外部环境的多变性3 6 5 2s 公司组织结构演变的趋势分析3 9 5 3s 公司组织结构演变的发展策略4 6 第6 章总结和结论4 9 6 1 论文的结论一4 9 6 2 论文的创新之处5 1 6 3 论文的局限性5 l 6 4 后续研究的建议5 l v 参考文献一5 2 后 记一5 4 v i 图表目录 图目录 图1 1 目目4 1 l 圈4 2 图4 3 图4 - 4 图4 5 ：一 图4 - 6 i 虱4 7 图4 8 图4 8 l 虱4 - 1 0 图4 - l l 图4 - 1 2 图5 1 表目录 3 2 6 2 7 2 7 2 8 2 9 3 0 3 l 3 1 3 2 3 3 3 5 3 5 4 5 表2 1 6 表2 - 2 7 表2 - 3 - 8 表2 4 8 表2 - 5 1 6 v l l 1 1 研究背景和意义 1 1 1 研究的背景 第1 章绪论 改革开放以来，我国医药行业规模效益逐渐显现，进入了稳定、健康和快速 发展的新时期。据统计资料显示，我国医药行业的年均增长率达到1 7 7 ，高于 世界发达国家1 3 8 的年均增长水平，成为当今世界发展最快的医药市场之一。 但同时，我们也要看到，随着中国加入w t o ，国内医药市场更加开放，跨国医 药企业纷纷进入我国。在进行医药贸易、投资设厂的同时，跨国医药企业充分利 用其在新药研发方面积累起来的丰富成果，在中国设立研发中心，与全球同步在 中国申请新产品专利和上市注册。在多变的市场环境下，医药企业将面临着越来 越激烈的竞争压力。 组织结构是任何企业都不可回避的根本性问题，合理而有效的组织结构与企 业长期的业绩水平具有正向的关系。自从2 0 世纪7 0 年代末8 0 年代初国外医药 企业小心翼翼地指派1 2 名医药专员到中国试探以来，到如今世界医药企业前2 5 强中的2 0 强已经进入中国市场，大部分还在中国设立合资厂甚至研发基地。短 短3 0 年问，“医药代表”模式使得外资医药企业的年销售额从几十万提高到几十 亿，企业员工数也从2 3 人增加到几百人甚至上千人，组织结构发生了明显的改 变，处于不断演变之中。而中国的医药企业与国外不同，药厂只负责生产，不直 。 接参与药品推广的工作。只是随着国外医药企业在中国纷纷建立合资厂或者成立 办事处，才开始有“医药代表 在医院里推广药品。受此影响，我国医药企业开 始仿照外资企业成立自己的推广队伍。但是，国内医药企业在研发投入不足的情 。 况下简单复制外资企业的模式，在组织结构上一直未能达到与外资医药企业同样 的业绩效果。究竟外资医药企业在这三十年问组织结构的变化如何? 它们是基于 什么原因采取这样或那样的组织结构? 企业组织结构的演变又是如何导致了市 场及销售的变化? 存在哪些问题? 正式在这样的背景下，在现有组织结构相关理 论的基础上，结合医药企业组织结构的特点，本文通过对笔者任职的一家中外合 l 资医药企业( 以下简称s 公司) 的组织结构演变进行研究，归纳出符合我国医药 企业实际的高效的组织结构模式。 1 1 2 研究的意义 动态性是组织结构的最大特征。环境变动和组织结构演变是一个互动的过 程，判断组织结构优劣的标准应以能否促进企业发展为基准。企业发展了，组织 结构也需要做相应调整，没有统一模式的、一成不变的、普遍适用的和“最佳的一 组织结构模式。不同企业以及同一企业的不同发展阶段都应根据当时具体的企业 发展战略来变革组织结构，推进组织结构演变。因此，在多变环境下研究外资医 药企业组织结构的演变问题，对于构建和发展符合我国医药企业实际的现代组织 结构具有重要的理论支撑意义。 合理的组织机构模式有利于提高企业的市场应变能力和生存发展能力，建立 充分有效的运转平台，是企业培育核心竞争力的基础和载体。医药企业组织结构 是否合理不仅体现了管理水平的高低，也决定了企业营销的效率和效益。在多变 的环境下，为了提高核心竞争力，许多医药企业都在寻找、选择与企业经营相匹 配的组织结构。本文根据我国医药企业组织结构的特点和趋势，运用组织结构相 关理论，通过对外资医药企业s 公司组织结构演变的研究，不但对s 公司具 有指导意义，而且对我国发展中的大中型医药企业组织结构的演变具有明显的标 杆发掘和实践指导作用。 1 2 研究内容与思路 本论文采用实证归纳、案例分析等研究方法，通过对组织结构相关理论的研 究，并以此为依据运用到s 公司组织结构演变的分析当中。通过分析得出，外资 医药企业的组织结构模式比较符合我国医药市场的发展特点，避免了传统医药企 业在组织结构上存在的缺陷和弊端。全文共分六章，其中第三、四和五章是论文 的主体部分。 第一章，引言。阐明本文所要研究的问题及选题意义，明确研究的对象 外资医药企业组织结构演变，同时阐明本文的主要研究内容和思路。 第二章，文献综述。在对组织结构、组织结构类型进行界定的基础上，探讨 2 了组织结构理 个方面系统分 演变的发展策 第三章， 国医药市场三 第四章， 然后从公司规模、产品结构等角度对s 公司的组织结构演变过程进行了全面剖 析：最后分析了s 公司现有的组织结构模式及其利弊。 第五章，s 公司组织结构演变的趋势和策略分析。在分析了s 公司组织结构 演变的环境多变性的基础上，重点研究了医药企业组织结构演变的趋势特征和方 案设计，提出了s 公司组织结构演变的发展策略问题。 第六章，总结和结论。分析了论文的主要结论和创新之处；根据论文的局限 性，提出了后续研究的建议。 本文的研究思路如图1 1 所示。 i 引言 l 上 l 文献综述 占 l 医药企业市场环境分析 上 s 公司组织结构现状分析 上 s 公司组织结构演变趋势与策略分析 上 总结和结论 图1 1 本文的研究思路 3 2 1 组织结构理论 2 1 1 组织结构的概念 第2 章文献综述 探讨组织结构问题首先应该从组织 兑起。管理心理学家c l b a m a r d 把组织 定义为一个有意识的协调二人以上的活动或力量的合作体系【1 1 。理查德l 达夫 特1 2 1 也认为，组织是“社会实体 、“有确定的目标、“有精心设计的结构和协调 的活动性系统 、“与外部环境相联系 。这些定义都是从组织的构成要素上界定 组织，强调了组织与外部环境的联系，反映了现代组织理论将组织视为开放系统 的研究方法。 关于组织结构的研究，最早可上溯到1 9 世纪中期。1 8 5 3 年美国伊利铁路公 司的组织结构被著名的企业史学家c h a n d l e r 称为“美国现代企业中最早的组织 图之一【3 】 。从那时起，组织结构概念被广泛地采用，并一度成为了组织的代名 词。下面是几个比较有代表性的定义。 p e t t i n g e r ( 2 0 0 1 ) 认为，组织结构反映了组织事业的目标、规模和复杂程度， 以及所使用技术的性质，适合本组织的监督管理方式和协调控制的方法。无论采 用何种结构，有一点是必要的，就是对市场、环境和压力需要灵活多变的反应。 组织还需要为沟通和决策过程提供合适有效的渠道，支持在个人和团体之间建立 职业上的有益的关系。建立各个部门和分支组织是为了完成组织的目标，还要采 取一定的方式来协调这些部f lt 4 。 s h a r o nm o s t e r ( 2 0 0 2 ) 认为，组织结构有助于信息的收集和高层管理者意 图的贯彻，是高层管理者用来影响决策过程的方式之一。组织结构往往反映最高 管理者的个性和价值观。在设置组织结构时，等级的划分、权力的界定及各级别 的监督等，都对组织制度和战略决策具有重要意义t 5 1 。 赵西萍( 2 0 0 4 ) 认为，组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的 相互关系，它描述组织的框架体系。组织机构主要包括企业部门构成、基本的岗 位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。企业组 4 织结构是实行企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部的组织行为的效果 和效率，从而影响着组织宗旨的实现【6 】。 袁若宁( 2 0 0 6 ) 认为，组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基 础，是企业的构成形式。它将企业目标分解到职位，并把职位综合到部门，由众 多的部门组成垂直的权利系统和水平协作系统。组织结构是战略实施的基本支撑 和保证，在某种程度上讲，组织结构是企业宗旨和战略相互关系的载体与体现i 7 1 。 沈正宁、林嵩( 2 0 0 8 ) 认为，从整体上看，组织结构是组织内部相对稳定的 一种关系模式，它既表现为静态的组织结构，又体现在动态的组织活动中，其中 包含了组织内部的指挥系统和沟通网络，也包含着组织成员在不同层次的责权系 统中的地位和相互关系1 8 】。 以上我们分析比较了国内外学者对组织结构的认识。有关学者对组织结构内 涵的理解还存在着差异，提出的定义也各有侧重。视角不同、关注重点不同，是 造成人们对组织结构内涵的理解、描述出现差异的主要原因。尽管如此，如果仔 细地对各种流行的定义加以考虑，就会发现各种定义的差异并不是本质的。任何 组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个 组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，事实上还存在着一些相对稳 定的关系，即：纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关 系，这种关系构成了组织结构。组织结构涉及到组织管理幅度的确定、层次的划 分、机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题1 9 。 2 1 2 组织结构的类型 l 、组织结构的基本类型 组织结构是随着生产力的发展而不断演变的，组织结构的基本类型主要包括 职能组织型、矩阵组织型和项目组织型三种【1 0 1 。 第一，职能组织型 职能式组织型呈金字塔式，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理 者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划 分成部门；一个项目被作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项 目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品可以被安 排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。 5 第二，事业部组织型 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分 权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构 造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通 过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地 理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域 为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据 企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建 企业组织的事业部门。 第三，矩阵组织型 矩阵式组织型是现代大型企业中应用最广泛的新型组织形式。它是职能组织 型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效 结合起来。一个矩阵型组织由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个 矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。 但是矩阵型结构难以控制，有时这种困难甚至超过了这种结构所能带来的益处。 矩阵结构可能造成过度的信息流，由于职责不明所带来的权力之争，以及随之而 来的决策过程的延长。 第四，项目组织型 在项目式组织型中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员 来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目 服务。这种组织在大型软件开发中应用较多。 以上三种组织结构类型的优缺点比较见表2 一l 。 表2 - 1 四种组织结构基本类型的比较分析 组织 职能组织型事业部组织型矩阵组织型项目组织型 类璎 促进跨专业团队的 项目经理对项目强 清楚的上下级关有利丁二回避风险、 建立，对客户( 市 有力的控制，职责 系，按专长组织的锻炼人才、内部竞 场) 的需求有较好 清晰的团队，沟通 优点的响应，人力资源 团队易于提高专业争、加强控制和专容易，各种情况易 水平业管理 为项目间的流动， 于跟踪控制，反应 职能部门为项目提 供专业支持 速度快 6 续上表 项目组织缺乏稳 项目间的跨部门沟通困 需要大量管理人两个老板，双重 定性，管理层很 难，妨碍客户参与项目。 员，导致企业内汇报，职能部门 难懂得相关技 弊端项目经理对项目没有足够 部缺乏沟通，资与项目之间优先 术，降低了职能 的控制授权，分层的决策 源利刚效率较低及资源的冲突 经理的作用，重 影响对问题的反应速度视管理但忽视技 术 应用适用于生产、销售标准产 大中型、特大型 目前比较常用的 适用1 二以提供客 户定制产品为主 场合 品的企业企业 一种类型 体业务的企业 资料来源：刘兴国、韩玉启、左静传统企业组织结构模式的比较分析中华论坛杂志 h t t p ：w w w , v c m c n e t f o r u m m a g a z i n e r e a d , p h p ? i d = 5 0 2 通过以上的分析，我们认为，每一种组织结构都有其优缺点和适用条件，没 有一种万能的，最好的组织结构形式。不同的企业应根据企业目标、任务条件和 经营环境等因素进行综合分析，设计或选择最适合企业特点的组织结构形式。对 于实际经济活动中的企业来说，几乎不存在某种纯粹的组织机构模式，通常是以 一种组织机构为主体，兼具多种组织机构的混合组织结构模式。一般来说，职能 型组织结构适用于规模小、专业面窄、以技术为重点的组织；如果一个组织经常 有多个内容差别较大、技术复杂、要求利用多个职能部门资源时，比较适合选择 矩阵型组织结构；如果一个组织经常有多个类似的、大型的、重要的、复杂的项 目，应采用项目型组织结构。 2 、m i n t z b e r g 的五类型结构 m i n t z b e r g 把组织看作是一个五部分合成体i 】( 表2 2 ) 。他认为，由于决策 权力在分配上可能倾向于某一部分，因而形成五种不同特色的结构类型。自有组 织以来就有简单结构这一最古老的结构；机械式兴起于企业化时代，简单式连同 机械式可以算是“昨同一的结构；专业法治及区域制度则算是“今日”时尚流行 的结构；而专职移体式则是“明日 的结构。五类组织结构都有各自适用的环境 ( 表2 3 ) ，管理者在组织结构选择上应该以迎合环境需要为原则。 7 表2 - 2m i n t z b e r g 的五类型结构 类型最接近的简单一些典型的企主要的协调主要部份的主要部分如 名称解释业例子措施名称何影响组织 简单 差不多等于没 新成立或小属于策略决左右一切行 有结构，避免任直接监管 结构 规模的组织 定性的高层政上的工作 何常规式设计 机械 组织法治 箬嚣 作业过技术性制定t 作的 法治 程标准化能部分 规则和程序 专业 在专业性组织大学、医院、会运作轴心部 依靠基层个 所流行的组织 计公司、社工机 作业技 分( 即基层部 人的技能，向 法治能标准化客户提供个 法治构、顾问公司分) 性化的服务 区域 权力移交至中 适用于最大中间管 制订区域策 间管理线上的产出标准化略、负责区域 制度型的私人企业理阶层 最高层管理者行政运作 太空研究站、电 支援性能部 以解决问题 专职 矩阵式结构 影制造公司、汽为依据，与中 移体油及化学产品 互相调整分( 也包括中 间管理线) 层管理共同 公司研究方案 资料来源：张柴铨现代组织原理台北：商务印书馆1 9 9 0 表2 - 3m i n t z b e r g 五类型结构所适用的环境 类别适用的环境情况 年资短，小规模； 非难度高的技术体系； 简单结构 环境简单和常变； 需要提高对环境的警觉： 高层管理者有强烈权力欲； 年资久，大规模； 惯常性作业，但不属于自动化技术体系； 机械法治 环境简单和稳定； 受外界控制； 强调纪律及安全的行业： 环境复杂而稳定： 专业法治 既不属于惯常性作业，又不属于高难度的技术体系； 市场分散( 特别是当产品或服务分散的情况) ； 年资久，大规模； 区域制度 环境既不十分复杂，变化也不太大； 强调经济表现，而中层管理者需要持有权力以平衡他们在产出上所负 担的责任； 环境复杂和善变： 专职移体 年资短； 属高难度和经常采用自动化的技术体系： 资料来源：张柴铨现代组织原理台北：商务印书馆1 9 9 0 3 、机械结构和有机结构 8 2 0 世纪5 0 年代，t 彭斯和gm 司托克经过研究得出了组织结构的成分是 多种多样的结论。组织结构由工作的性质、使用的技术、变化的频率和性质、市 场的稳定性和变更性，以及员工的性质和技术来决定的。在此基础上，他们指出 两种不同的组织管理体系：机械结构和有机结构。机械结构和有机结构的比较分 析如表2 - 4 所示1 1 2 l 。 表2 _ 4 机械结构和有机结构的比较分析 类型名称机械结构有机结构 专门化 专门化程度高，根据精确的j f = 作描述，专门化样度低，儿乎没有专业分工， 在操作的层面上而不是战略的层面上任务间筹别不大，没有限制性活动， 的程度 划分出专i 、j 的分支部fj 和不同的任务 ：r = 作目的是为完成任务和战略日标 标准化标准化程度非常高，工作方法要规范标准化样度很低，具有个体性和互动 科度并且制定好性 员。l ：的员 的意识倾向是完成目标，作出业 意识倾向 具有操作意识，注意操作方法和过程 绩，使客户和自己都满意 解决冲由高层人员运用各种程序和渠道加以 通过相互讨论和辩论 突的方式解决 责任义务每个职位的责任都明确做出规定对： 作、产晶和满意程度负责 建立在等级、汇报关系和严格限制的权威是建立在技能、人际关系、可行 权威 基础之上性和可接近性的基础之上 建立在等级之上；沟通的模式和互动 建立在战略和运作的基础上，而不是 沟通常常是礓直的；沟通的内容常常是指 建立在等级之上。既有横向交流，也 有纵向交流；沟通的内容主要是提出 示和命令 建议，提供信息，使组织受到启迪 对组织的忠诚是建立在对上司忠诚的 忠诚对组织、工作和团体都要忠诚 基础? 卜 不同的职务头衔和在组织中的职位具 地位地位由个人的贡献和业绩来决定 有不同地位 资料来源：a g r a c i c u n a s r e l a t i o n s h i pa n do r g a n i z a t i o n c p a p e r so nt h es c i e n c eo f a d m i n i s t r a t i o n ( e d s ) l g u l i c ka n dl u r e w i c k 1 m t i t u t eo fp u b l i ca d m i n i s t r a t i o n