（管理科学与工程专业论文）基于战略的企业经营业绩评价研究.pdf

摘要 随着战略经营时代的到来，我国企业逐渐意识到业绩评价的重要 性，但是多数企业仍采用传统的财务评价方法，这种评价体系很难 满足现代市场竞争条件下企业实施战略管理和企业持续改进的需 要。 本文以企业战略管理为核心设计企业经营业绩评价体系，对企 业业绩评价系统研究具有重要的现实意义。本论文的主要研究内容 和成果如下： 1 、绪论部分在分析了我国企业业绩评价实践中的问题后，提出 了借鉴西方业绩评价理论进行我国企业研究的必要性和重要性。 2 、简要回顾了中外业绩评价理论的演化后，提出了我国企业经 营业绩评价问题的研究思路，进一步分析了业绩评价体系的组成要 素，建立了企业经营业绩评价框架。 3 、第4 章参考西方国家流行的平衡记分卡，构建我国企业的业 绩评价指标体系。针对定量指标采用简单功效系数法进行评价，而 对定性指标采用模糊综合评价方法，最后通过指数权重功效系数法 将两者结合起来，实现了企业经营业绩的综合评价。 4 、第5 章具体分析了我国冶金制造行业的两家公司，阐述了综 合评价方法的运用，使业绩评价理论方法得到很好的阐述。 本文为我国企业经营业绩综合评价提供了一种思路，将业绩评价 与企业的战略管理有机地结合起来。 关键词：战略管理：经营业绩评价；评价指标；综合评价方法 亘壹窑道盍堂塑土塑塞生堂垡迨塞 篁! ! 夏 a b s t r a c t w i t ht h ec o m i n gs t r a t e g i co p e r a t i o n ，m a n yb u s i n e s su n i t si nc h i n ac o m e t or e a l i z et h a tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi sv i t a li nm a n a g e m e n t c o n t r o l ，b u tm a n ys t i l lr e s o r tt of i n a n c i a lw a yw h e nt h e ym e e tp r o b l e m s t h i sk i n do fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf a i l e dt om e e tt h ed e m a n d so f s t r a t e g ym a n a g e m e n ta n ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to fb u s i n e s s t h i sp a p e rb r i n g sf o r w a r dac o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e m ，g o i n ga r o u n dt h ec e n t e ro fs t r a t e g y i tm a k e sac o n t r i b u t i o nt o p e r i o r m a n c ee v a l u a t i o ns t u d y t h i sp a p e rm a k e sr e s e a r c hs t u d ya n d i n c l u d e ss o m ep o i n t sa sf o l l o w s ： 1 、a tf i r s t ，i tp o i n t so u tt h e i m p o r t a n c e a n d n e c e s s i t y o f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na f t e ra n a l y z i n gt h ep r a c t i c a lp r o b l e m si n c h i n e s eb u s i n e s s 2 、i tp r o p o s e st h es t u d yw a yo fo p e r a t i o np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ， d i s c u s s e st h ef a c t o r so fe v a l u a t i o ns y s t e ma n ds e tu pe v a l u a t i o n f r a m e w o r k 3 、t h i sp a p e rc o n s t r u c t se v a l u a t i o ni n d e x e sr e f e r r i n gt ob a l a n c e d s c o r e c a r d i t p u tq u a n t i t a t i v ei n d e x e st r e a t e db ye f f i c a c y c o e f f i c i e n tm e t h o da n dq u a l i t a t i v ei n d e x e sd e a l tw i t hf u z z y a p p r a i s a lm e t h o dt o g e t h e rb yu s i n ge x p o n e n ts y n t h e s i s 4 、a tl a s t ，t h i sp a p e rc o n c r e t i z e st h ed i f f e r e n te v a l u a t i o nm e t h o d s t h r o u g ha c a s e c o m p a r i s o no ft w oc o m p a n i e si nc h i n e s e m e t a l l u r g y t h i sp a p e rb r i n g san e wt h i n k i n gw a yf o rp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n d c o m b i n e st h es t r a t e g ym a n a g e m e n tw i t hp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n k e y w o r d s ：s t r a t e g ym a n a g e m e n t ；o p e r a t i o np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ； e v a l u a t i n gi n d e x e s ；e v a l u a t i n gm e t h o d s 亘蜜銮望盔堂塑土甄塞生堂垡迨塞 蔓! 夏 第1 章绪论 1 1 问题的提出 随着信息技术的出现，工业时代的一些基本假设已不再适用了， 公司不能再仅仅依靠迅速开发技术并运用到有形资产上和对财务资 产的有效管理来获得竞争优势，信息时代的组织必须建立在一系列 新的运作理念的基础上，信息时代的环境要求公司有新的竞争能力， 公司动员和开发无形资产对成功更具有决定意义。 我国企业要努力跻身于国际市场的竞争，企业的管理水平同样 受到信息时代的挑战。虽然国外业绩评估体系发展迅速，以贯彻企 业战略和提高企业核心能力，增强企业灵活性的业绩评估方法在公 司中广泛应用，但我国大部分公司还在使用传统的财务评价体系， 这种评价体系已不能适应目前竞争环境的要求。我国绩效评估设计 和操作实践中明显的缺陷有： 1 、缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将评估看成是一项单纯 的工作，或干脆将业绩评估视为人力资源部门一项工作。 2 、绩效评估设计和操作过程缺乏沟通，评估完后要么将结果束之高 阁，要么张榜公布，在业绩管理上缺乏沟通理念和管理技术。 3 、绩效评价结果不和奖励挂钩，导致评价过程类似于走过场，起不 到应有作用，最后还是领导说了算。 4 、企业的设计和操作业绩评估缺乏对中层管理者的评价，难以建立 起重要的内部业绩评价体系。 很明显地，我国企业业绩评价理论滞后于实践的发展，不能有 效地指导评价实践。所以，认真研究国外的评价理论，并结合中国 企业的管理实践，建立适应时代发展的企业战略经营业绩评价体系， 是十分必要的。 我国企业如果要在信息时代的竞争环境中生存和发展，必须能 够有效评估他们的战略和能力，并对业绩评价体系进行管理和控制。 而传统的业绩财务评价方法注重的是对过程结果的反映，不能反映 当前进行的价值创造活动，不能全面地、动态地反映过程中的问题， 西南交通大学硕士研究生学位论文 第2 页 不能与组织的战略目标及管理手段有机的融合，更为严重的是，面 对短期财务业绩的压力会使企业减少或放弃在新产品开发、程序改 进、人力资源开发和信息技术、市场开发等无形资产的投资。因此 竞争条件的改变，传统的财务评价不能改变顾客满意度、质量、循 环周期和员工激励状况。组织投资和获得新的能力时，他们的成功 在短期也不能被传统的财务模式所评估和激励。因此公司需要设计 新的业绩评估系统，来反映公司无形资产开发和利用状况，并对过 程进行实时评价。平衡计分卡( b s c ) 是近几年国外企业业绩评价的 一个创新，它用对顾客、内部流程及学习成长活动的绩效评价来补 充财务评价的不足，这给我国企业业绩评价体系的改进提供了思路。 1 2 本文的研究对象和方法 根据韦氏词典，业绩指的是完成的结果或执行的行为，并且这种 行为通常是有效能的，是与企业的目标相一致的。对于企业而言， 由于其组织机构的层次性，业绩也呈现多样性，我们这里把业绩分 为两大类：即组织或团体的业绩：个人或员工业绩。而企业的经营业 绩或经营成果，指经济实体企业法人在一定时期内利用其有限资源 从事经营活动所取得的成果。 一般企业的经营业绩的表现形式是多种多样的，可以表现为一 定的财务结果如总产值、总利润、投资报酬率等，也可以表达为内 外顾客，包括员工和客户的满意，或企业过程、创新结果等等，这 些是企业取得财务结果的必备条件，是非财务的业绩驱动因素。据 此，我们可以从财务和非财务两方面来表达企业的经营业绩。 现代企业的稳定、典型形态应该是大中型企业，一般而言，大 中型企业是由一些相对独立的业务单元组成的集合体。所以本文主 要研究大中型企业经营业绩评价问题，当然，本文论述的评价理论 与方法同样也适合于经营活动性质类似的组织类型，如完整的战略 经营单位( s b u ) 。那么如何界定s b u ? 它一般包含两层含义：其一， 完整的战略经营单位具有自己独立的产品和服务市场，有同行业的 竞争对手，即具有相对独立的战略。其二，完整的战略经营单位具 有完整的业务流程，包括研发、生产、销售及其售后服务等等。 那么谁有兴趣和动机对企业经营业绩进行评价呢? 投资者，作 为投资持有人，有追逐利润的动机，对不同的企业进行业绩评价； 亘直窑鋈盔堂塑主塑塞生堂丝迨塞 蔓i 夏 而企业的当前股东、债权人、管理者包括员工有动机对企业业绩进 行评价从而确保自身利益最大；另外，政府作为社会评价主体有义 务对企业的纳税、环保等情况进行评价。因此，不同的利益者从不 同的角度对企业业绩进行评价，业绩评价可以分为以下四个层次： l 、第一层次是政府管理部门从行政管理及社会公民利益角度对企业 进行的评价，内容包括企业所提供的税金、就业机会、职工的社会 福利保障状况、环境保护义务情况等。 2 、第二个层次是投资者从潜在的投资决策角度对企业业绩的评价。 这种评价蛆企业价值为分析比较对象，评价的目的是为投资决策提 供依据，也称企业价值分析，常利用各种财务模型来帮助评价，如 未来现金流量折现( d c f ) 。 3 、第三个层次是企业所有者对企业经营业绩的评价，这里的评价主 体是仅仅指权益资本的所有者还是更广泛的企业所有者? 这里不详 细说明，而只是有区别地分清不同层次的评价，以后章节中将详细 阐述。企业的经营业绩评价不仅为了协调委托人与代理人的利益冲 突，为选择和激励经营者提供依据，还是为了评价企业战略的实旋 过程，保证企业的长期健康发展。这一层的评价涉及到公司治理结 构问题和战略实施控制等问题，是本论文研究对象。 4 、第四个层次是企业内部管理层次间的业绩评价，由于组织结构的 分层特性，因而企业的业绩评价也有不同层次的委托代理关系，较 高层的管理者需要考虑下属管理部门的权限和责任选择适当方式进 行业绩评价，形成有效的内部激励约束机制，这一层面的业绩评价 是企业管理控制的重要组成部分m 。 评价是指人们为了达到一定的目的，运用特定指标和标准，采 用特定的方法，对人和事( 事物或事件) 做出价值判断的一种认识 过程，简单说，评价就是通过比较，对特定的事物或人做出判断的 过程。本文所要进行的企业经营业绩评价就是为了实现企业战略经 营的目的，运用特定的指标和标准，采用科学的定量和定性的方法， 对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。 到目前为止，我国最全面的业绩评价方法就是1 9 9 9 年国家财政 部等四部委颁发的国有资本金效绩评价规则，规则结合了财 务和非财务业绩方面，采取多层递进的功效系数法，辅以综合分析 判断法。它采用综合的评价指标体系，显然优于以前单一的评价方 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 法，但是它偏重于政府的管理要求，而没有考虑企业自身的战略经 营要求；偏重于对过去经营业绩的划分和评价；仍侧重于财务业绩 评价( 8 0 的权重) ，很难反映企业的综合竞争能力，也不能为企业 的战略经营提供有效的指导作用。本文认为，对企业而言，通过业 绩评价指标体系的实施和反馈，改善企业的经营业绩，保持其核心 竞争力，明确努力方向，保证企业长期的稳定发展更具有重要意义。 所以，本文通过设计一套业绩评价指标体系，将企业的战略转化为 企业的战术经营指标，加强企业的管理控制能力。 1 3 本文的主要内容以及研究意义 本文在回顾中外业绩评价理论和实践的发展基础上，提出了我 国大中型企业业绩评价问题的研究思路，通过分析、比较及综合、 设计、论证，对企业经营业绩问题做了深入的研究。 全文分为5 章。第l 章，绪论部分在分析了我国企业业绩评价 实践中的问题后，提出了借鉴西方业绩评价理论进行我国企业研究 的必要性和重要性；第2 章，简要回顾了中外业绩评价理论的演化， 指出现阶段我国企业进行业绩评价研究的重要意义；第3 章，提出 了分析我国企业经营业绩评价问题具体的研究步骤：即首先围绕在 内外部分析基础上形成的企业战略设计企业经营业绩评价体系，再 基于企业的组织结构展开业绩评价，并且在评价工作中，注重对过 程指标的考核，对战略的实施效果实时跟踪，及时提供反馈信息， 最后，提出了基于战略的我国企业经营业绩评价理论框图；第4 章， 参考西方流行的平衡记分卡，构建我国企业的业绩评价指标体系， 并且，针对不同类型的业绩评价指标，分别使用功效系数法和模糊 综合评价方法来进行业绩评价研究；第5 章，具体分析了我国两家 冶金制造行业的公司，阐述了综合评价方法的运用，使本文的理论 得到很好的阐述。结论部分对经营业绩评价理论做了总结，并提出 了对我国企业进行经营业绩评价和管理进一步分析研究需解决的问 题。 企业经营业绩评价在当前我国企业研究中有重大的理论和实践 意义： l 、从国有企业改革的角度看，我国企业业绩评价研究必然要涉及到 国有企业的业绩评价研究，因为国有企业是我国经济的主体，国有 亘蜜窒鎏盔堂亟主堑窒圭堂丝迨塞 苤! 嚣 企业的经营活动仍然是我国经济活动中的主角。而当前我国国有企 业改革的目标是建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学” 的现代企业制度，现代企业以所有权和经营权分离为特征，投资者 对企业拥有所有权，而经营者拥有企业实际经营管理权，这就形成 了企业双重控制主体，当二者目标冲突时，由于信息不对称和一系 列别的原因，产生了“逆向选择”问题，从而不利于企业的健康发 展，而业绩评价系统的建立可以协调经营者和所有者之间的利益冲 突。作为所有者，股东最关心投资企业的资本的保值、增值以及企 业的发展趋势，而这一目标的实现有赖于业绩评价系统提供准确相 关、及时的信息，业绩评价系统可以促进股东利润最大化。另一方 面，对经营者而言，直接管理着企业，处于企业信息优势的地位， 当然也追求自身利益最大化，他依靠信息优势只会披露对自身最有 利的信息，从而可能有损于股东利益。作为业绩评价来说，一方面 可以为经营者的激励报酬体系提供依据，另外又可以对经营者实行 监督，激励经营者管好企业，赚取利润，保证企业长期稳定发展。 2 、从企业管理角度看，业绩评价系统在整个企业管理系统中居于主 要地位。业绩评价系统属于企业管理控制系统的一部分，它可以帮 助企业对组织实施系统过程和结果进行追踪监测，并及时反馈到决 策支持系统，为组织实施动态调整及以后新的决策提供帮助。业绩 评价系统可以把企业的战略转化成具体的目标和评价指标，使企业 管理者可以迅速全面地了解企业的现状及发展，可以作为企业的一 个管理反馈系统；另外，由于该系统涉及企业的方方面面，它又是 一个良好的沟通系统。 亘壶銮逗盔堂亟圭塑塞生堂焦迨塞 蔓! 夏 第2 章国内外业绩评价理论的发展及现状 2 1 西方企业业绩评价的历史发展 西方企业业绩评价发展大致可以划分为三个时期，成本绩效评 价时期( 1 9 c 初一2 0 c 初) 、财务绩效评价时期( 约2 0 世纪初一2 0 c 9 0 年代) 和企业绩效评价指标体系的创新时期( 2 0 c 9 0 年代至今) 。 1 、成本绩效评价时期 资本主义萌芽时期的成本思想是一种很简单的将本求利的思 想，成本计算也是一种简单的以盈利为目的计算，这阶段的经营绩 效评价指标带有统计的性质。随着资本主义的发展，原有的简单的 成本绩效评价已越来越不能满足资本家攫取超额利润的需要，于是 在简单的成本绩效评价基础上产生了复杂的成本计算和绩效评价， 而到了2 0 c 初期，资本主义商品经济进一步发展，原有的成本制度 不便于成本控制，于是产生了标准成本制度，实现了成本会计的第 二次革命，标准成本及差异分析结果成为该时期企业经营绩效评价 的主要指标。 2 、财务绩效评价时期 2 0 c 初期，资本主义市场经济已从自由竞争过渡到垄断竞争，为 企业绩效评价指标体系的进一步创新提供了机会。1 9 1 5 年杜邦公司 首创的“杜邦分析法”是财务领域中有影响力的企业业绩评价方法。 该方法的要旨在于对投资回报率这一高度综合化的财务指标进行多 层级的分解，形成一个存在因果关系的指标体系，通过对指标体系 中各指标的对比分析，可揭示出公司业绩领域中的薄弱环节，进而 指出公司努力和改进的方面。2 0 c 6 0 年代前，运用得比较广泛的财务 绩效评价指标是销售利润率，然而随着杜邦公司，通用公司等多部 门综合企业的发展，投资报酬率指标得到了广泛的应用，到了2 0 c 6 0 年代时，运用得最多的业绩评价指标是预算、税前利润和剩余收益 等。2 0 c 7 0 年代，麦尔尼斯( m e l n n e s ) 对3 0 家美跨国公司1 9 7 1 年 业绩进行研究得出，绩效评价指标多为投资报酬率( 包括净产报酬 率r o n a ) ，然后是预算比较和历史比较。另外在帕森( p e r s e n ) 和莱 西格( c e z z i g ) 对4 0 0 家跨国公司1 9 7 9 年经营状况所作的分析调查 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 问答中，采用的财务绩效评价指标还有销售利润率、每股收益、现 金流量和内部报酬率( i r r ) 等。2 0 c 8 0 年代后，对企业业绩评价形 成了以财务指标体系为主，非财务指标为补充的体系，美国许多公 司已意识到过分强调财务指标是造成在与欧洲和日本企业的竞争中 失利的重要原因，于是更为积极地关注保持企业长期竞争力的非财 务指标。 3 、企业业绩评价创新时期 2 0 c 9 0 年代，企业的经营环境发生了巨大的变化，世界经济一体 化的加剧，企业发现原来主要依靠财务指标的业绩评价体系已成为 妨碍企业进步与成长的主要原因。新环境中的企业有必要建立一套 新的业绩评价系统，其核心是制定公司战略，评价经营业绩时，同 等对待或更为重视质量、市场份额和其它非财务评价指标，而不是 当财务与非财务标准发生矛盾时，总是以财务指标为准。1 9 9 4 年， 美国注册会计师协会财务报告特别委员会完成的一份名为改进企 业报告一着眼于客户的综合报告，以及同年，美国学者c h r is t o p h e r m e y e r 在他发表的正确的绩效评价有助于团队的成功都从不同的 角度论述了非财务业绩评价的重要性心3 。平衡记分卡是这一时期西方 国家业绩评价理论和实践的一个创新，它从客户、业务流程、员工、 财务四个角度来评价企业业绩，它使企业不仅关注财务绩效的提高， 更注重发展和评价保持企业长期发展能力的业绩。并且，平衡记分 卡各个方面具有合理的逻辑关系，而不是简单的堆积，如下图2 一l 所示： 厂_ 财务成功k 1 l 恪户角度ii 内部流程l 丁丁 l 一学习与成长卜_ 一 图2 1 平衡记分卡内部推动关系 亘壹窑婆盔兰巫主塑塞生堂丝迨塞 釜! 夏 平衡记分卡具有明显的优点，表现在以下几个方面： l 、实现了定量指标和定性指标、财务指标和非财务指标的有机平衡。 2 、实现了战略目标的管理，并进一步将战略目标进行战术转化。 3 、实现了不同业绩评价角度间的紧密联系和有机地融合，共同支持 企业的战略。 2 2 中国企业业绩评价的历史发展 我国曾先后制定并实施过三个企业业绩评价指标体系，一是 1 9 9 3 年财政部出台的企业财务通则所设计的一套财务绩效评价 指标体系；二是1 9 9 5 年财政部制定的企业经济效益评价指标体系 ( 试行) ；三是1 9 9 9 年由财政部等四部委联合颁布实施的国有资 本金绩效评价规则，这三个企业评价指标体系将我国企业业绩评价 划分为各具特色的几个时期。 l 、建国后到企业财务通则出台前的业绩评价时期 新中国成立后，我国仿效前苏联的高度集中的计划经济体制， 国家对整个国民经济实行严格的计划管理，由此开创了一套与之相 适应的国有企业财务管理体系。这一体系以资产管理、成本管理和 利润管理为主要内容，以计划控制为基本环节，概括地讲，我国“二 五”时期企业财务业绩评价指标主要有：固定资产产值率、良好流 动资金周转天数、可比产品成本降低率、利润总额完成率、销售成 本利润率、销售利润率、资金利润率等。1 9 7 5 年，国家拟定了工业 企业八项经济技术考核指标，这八项指标包括产品产量、品种、质 量、原材料动力燃料消耗、流动资金、成本、利润和劳动生产率。 改革开放后，面对如何解决国有企业经营自主权问题进行了一 系列改革，如先后实行了提取企业基金制度、企业利润留成制、企 业利改税制度、企业承包制度等。国家对国有企业的考核逐步过渡 到以产值和上缴利税为主要内容，尤其是承包制基本上是以上缴利 润的完成情况为考核中心。1 9 8 2 年，国家经委、国家计委等六部委 制定了“企业1 6 项主要经济效益指标”具体包括：( 1 ) 总产值和增 长率；( 2 ) 上缴利润和增长率；( 3 ) 产品产量完成情况；( 4 ) 产值 利税率和增长率；( 5 ) 产品质量提高率；( 6 ) 销售收入利润率和增 长率；( 7 ) 产品原材料、燃料的动力消耗降低率；( 8 ) 定额流动资 亘直窑湮盔堂巫圭塑塞圭堂焦迨塞 篁! 垂 产周转数和加速率；( 9 ) 产品优质品率；( 1 0 ) 产成品资本占用额和 降低率；( 1 1 ) 万元产值消耗能源和降低率；( 1 2 ) 可比产品成本降 低额和降低率；( 13 ) 产品消耗能源和降低率；( 1 4 ) 全员劳动生产 率和增长率；( 15 ) 实现利润和增长率；( 1 6 ) 职工重伤死亡人员和 降低率。以上1 6 项指标尽管相对全面，但过于复杂，且口径不一， 国家经委等六部委规定从中选择1 0 项指标进行考核，采取综合计分 法计算经济效益的动态发展指数，经济效益总分数= ( 改善指标个 数1 0 + 持平指标个数5 + 退步指标个数1 5 ) ，总分数越大，表明 经济效益越好，反之越差，其中1 0 分、5 分是人为给定。 综合经济效益动态指数= 报告期效益分数基期分数1 0 0 以上评价方法从总体上评价经济效益各方面的因素，但是有如下明 显缺点：( 1 ) 没有将具体指标按重要程度区分，只是简单计分而已； ( 2 ) 没有客观反映各企业当前经济效益的真实情况，只是简单的进 行历史比较。到2 0 c 8 0 年代承包制成为深化国有企业改革的主要形 式：一般做法是规定企业一定的利润承包指标，任务完成后对企业 可以进行利润留成，并且允许企业将工资总额、福利等与效益挂钩。 单纯的上缴利润指标，使国有企业在一片繁荣的背后隐藏了巨大的 问题，导致国有资金大量流失。虽然承包制在一定程度上扩大了企 业经营自主权，但牺牲了企业长期利润，导致了9 0 年代以后绝大多 数国企陷入了困境。 2 、企业财务通则出台后到企业经济效益评价指标体系( 试行 出台前的业绩评价时期 进入2 0 c 9 0 年代，市场经济己全面铺开，原有的较单一的财务 业绩评价体系己不能很好地适应市场对企业发展的要求。1 9 9 3 年7 月颁布实施了企业财务通则规定：企业业绩评价指标体系由8 个指标组成，分别是资产负债率、流动比率、速动比率、应收帐款 周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率和成本费用利润 率等分别从偿债能力、营运能力和获利能力方面对企业的经营业绩 进行了全面评价。但企业财务通则仍然带有计划经济体制的痕 迹，如在评价指标设置中仍侧重于政府管理部门的需要，没有充分 体现投资者的要求以及企业综合经济的要求。 3 、企业经济效益评价指标体系( 试行) 出台后到国有资本金 绩效评价规则出台前的财务综合评价体系时期 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 0 页 1 9 9 5 年国家国有资产管理局开始实施以国有资产保值、增值为 目标的考核，出台了企业经济效益评价指标体系( 试行) ，这套 指标体系由1 0 项指标组成，其中资本收益率、资产负债率、流动比 率( 或速动比率) 、应收帐款周转率、存货周转率这5 项指标已在企 业财务通则中作了规定，有l 项指标做了修改，即销售利税率改 为销售利润率，另外新增加了几项指标，分别是总资产报酬率、资 本保值增值率、社会贡献率、社会积累率，并且赋予每项指标以不 同的权重，以行业平均值为标准，计分方式与1 9 9 2 年国家计委、国 务院生产办，统计局发布的方法相同。这一切相对于8 0 年代前国有 企业片面追求发展速度，强调单一利润忽视企业长远发展的评价方 式有了重大改善，但同时有很多问题也没有解决，如它不能整体反 映企业经营业绩；缺少反映企业成长性的指标；不能对反映企业智 力资产的方面进行评价；没有考虑现金流量在业绩评价中的作用等。 这一指标体系在实践中也没有得到广泛实施1 。 4 、国有资本金绩效评价规则出台后的业绩综合评价体系时期 1 9 9 9 年6 月财政部等四部委联合颁发了国有资本金效绩评价 规则及国有资本金效绩评价操作细则，重点是评价企业资本效 益状况，偿债能力状况及发展能力。这四项内容评价由基本指标， 修正指标及专家评价指标三个层次，共计3 2 项指标，初步形成了财 务与非财务综合评价体系。2 0 0 2 年2 月国家又对细则作了进一 步修订，由3 2 项改为2 8 项指标，下表2 1 是我国颁布的国有资本 金效绩评价指标体系。分析可知，我国实行的规则与同一时期 西方流行的平衡记分卡既有一定的联系又有区别：二者产生的动因 基本相同，都是为了适应新时期企业经营环境的要求而产生的，另 外，二者的指标类型大致相同，都从定性和定量、财务和非财务方 面进行分析；但是又有所不同，平衡记分卡不仅对企业的战略经营 业绩进行评价，还通过战略目标的战术转化实施战略管理，而我国 的规则是建立在委托代理理论下所有者对经营者的监督和控制， 主要是针对国有企业及其经营耆的业绩进行评价并划分档次，而未 能充分体现企业战略目标与管理的要求；另外，我国规则中指 标体系仍侧重于财务性的指标，非财务指标与财务指标的结合不十 分紧密，非财务指标似乎游离在外，只是简单的补充罢了。 亘壶窑适盍堂塑圭受塞塞堂垡迨塞 蔓! ! 夏 表2 - 1 国有资本金效绩评价指标体系 评价内容基本指标修正指标 评议指标 ( 权数1 0 0 ) ( 权数1 0 0 )( 权数1 0 0 ) ( 权数1 0 0 ) 资本保值增值率 1 2经营者基本素质 净资产收益率主营业务利润率 1 8 财务效益 2 58产品市场占有能力 状况 3 8 总资产报酬率盈余现金保障倍数 1 6 1 3 8 ( 服务满意度) 成本费用利润率基础管理水平 1 01 2 存货周转率发展创新能力 总资产周转率 51 4 资产流动 9 应收帐款周转率 在岗员工素质 状况1 8流动资产周转率5 l2 9 不良资产比率 经营发展战略 81 0 资产负债率现金流动负债比率技术装备更新水平 偿债能力 1 21 0 1 0 状况 2 0 已获利息倍数速动比率 ( 服务硬环节) 81 0综合社会贡献 三年资本平均增长率 8 销售增长率9 发展能力 1 2 三年销售平均增长率 状况 2 4 资本积累率 8 1 2技术投入比率 7 最终评价分 8 0 2 0 亘塑窑鎏盍堂塑土堑窒皇堂焦迨塞 箜! ；戛 第3 章企业经营业绩评价体系 3 1 企业业绩评价系统的思路选择 3 1 1 实施以战略管理为中心的业绩评价 业绩评价和控制系统是企业管理者用以保持或修正企业活动形 式的所有正式的以信息为基础的方法和程序的总称。因此我们分析 的第一步就是懂得企业如何选择它所在的市场里进行竞争，也就是 管理者为企业选择战略和目标。 3 1 1 1 企业战略及战略的屡次性 战略一词来源于希腊语s t r a t e g o s ，含义是“将军”，最初这个词 是用于军事领域中。在今天的企业经营中，战略用来描述一个组织 打算如何实现自己目标和使命。一个组织的使命就是其目的，也就 是存在的理由，使命表明企业为社会提供什么，使命的定义可宽可 窄，广义的使命陈述是关于公司在做什么业务方面模糊的、一般性 的概述；狭义使命陈述明确表达公司的主要产品和市场，它有时把 公司的活动范围限定在某些产品或服务领域，甚至包括采用的技术 和所服务的市场。而目标是所规划行动的最终成果，它们表达出到 什么时间尽可能保质保量完成什么任务，完成了企业的一系列目标， 就可以实现企业的使命。 适应于不同的组织层次，企业的战略也相应具有层次性，一般 认为企业分三个层次的战略：公司战略、业务部门战略和职能战略。 公司战略更为关注的是在哪儿竞争的问题，而不是在特定的某个行 业中如何竞争的问题，后者是业务部门的问题。在公司层次，问题 是：公司旨在参与的行业的意义；在这些行业中资源开发情况。 公司战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务 和调整业务。业务部门的战略：处理如何创建和维持在一个公司选 定参与竞争的行业保持优势的问题，一个业务部门的战略取决于两 个相关的方面：它的任务( 它的总体目标是什么) ；它的竞争优 势( 业务部门应如何在这个行业中竞争以实现它的任务) 。业务部门 的任务可以由不同的模型来加以阐释，但是不同的模型都有相同的 西南交通大学硕士研究生学位论文第13 页 可供选择的任务系列：建设、维持、繁荣和解除。建设：这任务 暗示了增加市场份额，但要牺牲短期收入和现金流量。维持：这 个任务指向了保护业务部门的市场份额和在竞争中的地位。繁荣： 这个任务以短期收益，现金流量最大化为目标，有时不惜牺牲市场 份额。解除：这个任务暗示了在一个逐渐萧条或萎缩的行业中进 行业务收缩的决定。任何一个业务部门在完成它的任务时都要产生 一种竞争优势。迈克尔波特提出的价值链分析法，可以作为开发一 种先进的，稳定的竞争优势的辅助工具。职能战略是实施组织战略 的手段和方法，它从基本上确定了如何去实现公司战略。职能战略 包括市场营销战略、财务战略、生产管理战略、研发战略和人力资 源战略等。组织中许多职能部门都有自己的职能目标和战略，而且 这些职能目标经常发生冲突，争夺企业有限的资源，如果协调不好， 对组织目标的实现极为不利，通过奖励制度的设计可以对各职能领 域进行协调，但对某职能领域奖励的同时，应认识到它同其它部门 的内在联系，对于职能部门联合行动的成功应多加鼓励，这样有助 于组织目标的实现。 3 1 1 2 企业战略与企业日常的经营管理的关系 企业战略目标与日常经营管理的关系，实质上是企业长期目标 和短期目标的关系，以年度经营计划来说，企业年度目标是实施企 业总体战略的阶段性目标，是企业战略实施的必要手段，与企业长 期战略有内在的联系。企业年度经营目标有着主要的作用：建立 年度经营目标可以向部门管理人员具体传递战略信息，便于他们将 战略和长期目标转化为具体的经营行为；年度目标可以使具体职 能部门的员工提高自己在企业中地位和作用的认识，将自身的努力 和企业的成功联系起来，自觉执行部门经营目标；完善的年度经 营目标是战略控制的基础，它有助于建立有关预算，工作迸度等方 面的战略控制；年度经营目标可以在战略控制中提供激励机制， 如果目标中阐明了有关员工个人或团体在战略中的作用，并且把它 同企业的报酬体系相联系，就能起到很重要的激励作用。另一方面， 二者之间也经常出现问题，在大多数组织中，从事战略规划、资源 分配及预算编制的组织单位都是彼此分隔的，经常地，高级经理人 员花费很长时间制定企业战略，说明公司在以后的3 、5 年甚至1 0 年后会发展成什么样子，但同时，财务部门拟定的资源分配和财务 西南交通大学硕士研究生学位论文第14 页 预算几乎同战略毫不相关。这样循环下去，使二者形成企业的两张 皮。 3 1 2 以绩效为中心进行组织设计 经营战略确定后，管理者必须决定如何组织人员和资源达到自 己的战略目标，理解组织设计是非常重要的，因为绩效评估必须以 组织结构为基础发挥作用。组织是由组成群体一起工作的个人组成 的，群体可大可小，形式有团队、任务小组、班组、部门、职能单 位、车间等，每个群体所担当的职责都是整个公司战略的一部分。 钱德勒论述道：战略决定了组织基本的长期目标和目的，确 定了需采取的一系列活动，明确了为达到目标需要的资源。组织结 构是指按照战略的要求和活动设计的组织架构，包括权利的分配、 工作的分工、信息的沟通等等。按照字典的定义，组织结构是把单 个零件或元素组成一个整体时所用的方法。当我们进行组织结构设 计时，“局部”就是组织的基本构成一一把人划分成工作单元，而“团 体”就是这些群体结合成一个整体的工作关系。组织设计基础就是 把相关的工作集约到一个工作单元里去，工作单元是对企业资源加 以运用并对绩效负责的所有人的集合，通常工作单元有如下二种类 型：从事相似工作、程序的个人和资源的集合称为职能部门。 针对某个特定的市场的人和资源集合，称为区域部门，而区域部门 可以按产品，消费者或地域来划分。独立职能部门的投入，产品和 信息系统之间的协调是通过正式的运营计划和预算来实现的。由于 市场营销、研发、生产部门等产品是在企业内部进行转换，不容易 换算成相应的市场价格，管理者必须对成本进行监控，以确保各个 职能部门创造的价值与其消耗的资源相匹配。而区域部门是按市场 的需求划分的，主要以过程为导向的，反应能力强，并且区域部门 的产品直接以市场结果为准，便于考察，但是区域部门内不同的职 能单元协调比较困难，不容易形成专业化的能力。需处理的问题之 一就是平衡二者之间的矛盾问题，一般来讲，从企业组织的核心向 外延伸，专业化的益处逐渐减弱，而对市场反应能力要求逐渐加强， 即在组织最低层次，按职能分工的益处要大于按市场反应的要求进 行组织的益处。但是当组织的管理层次上升到某一点时，市场需求 的力量就占据优势。 亘壹窑逼盔堂塑受塞生堂丝迨塞 蔓! 戛 企业组织结构变革无岁 乎是职能结构和过程导向不断分化和组 合，分化描述的是不同职能部门的管理者( 业务人员) 之间在认知 以及情感原位上的差别，而整合描述的是不同管理职能的融合。大 多数组织都是复杂的实体，很难用组织结构图或其它类似的抽象描 述来准确体现。实际上绝大多数企业在组织的不同部分确实有几种 类型的结构并存，而且这种结构也会随着时间而变化，但组织中占 领导地位的结构和制度塑造了企业的组织结构。 许多经理人员逐渐意识到不同于传统的等级严格的组织结构， 以过程为重点的多功能团队，能极大改进公司向顾客支付产品和服 务的方式。对组织结构的改革不断沿着以过程为重点方面前进： 过程管理者，指在最大程度维护职能结构不变的条件下，在特定过 程中创立一个责任部门以增加过程的整合，但这种整合的成效很大 程度上依靠说服各职能部门以及不同职能部门的协调；项目团队， 由于人们早已认识到团队对于实现企业既定目标的作用，项目团队 比较流行，很多企业都做过尝试，但项目团队具有暂时性的特点， 等项目结束时团队也就解散了。问题是随着团队的解散，团队在项 目中形成的关于过程的知识也随着丢失，虽然组织可以通过制定文 件记录这些知识，以备下一个项目之用，但收效不甚理想；过程 团队，针对项目团队暂时性的特点，产生了永久性团队，这有利于 过程知识的积累和应用，但增加了组织结构的复杂性，同时增加了 团队与职能部门在工作中的冲突机会，包括争夺企业有限的资源， 企业员工的业绩测评等。水平组织，这一类型的结构中组织是围 绕过程来构造的，它充分发挥了过程团队单元对市场反映灵敏、贴 近客户的优点，但却忽略了职能结构的优点，不利于技术和生产能 力的提高，团队过程实施中常会感到能力不足，实际上现实企业中 很少有完全水平组织结构。知识过程，考虑到职能部门提供了宝 贵的职能性技能和知识发展提高的场所，兼有“学校”的职能，在 组织结构中不可或缺，产生了职能结构和过程导向相融合的组织结 构形式，即知识过程形式。这一模式中，职能部门的作用为：总结 当前的知识，寻求新知识并传授给员工：为在价值创造过程中适用 这些知识提供准则和最佳做法。 亘直銮适盔兰塑土塑塞尘堂丝迨塞 蔓! ! 夏 3 1 3 综合业绩评价对战略管理实施的引导和控制 进行战略管理的基本条件是所造定的战略可以实现组织的目 标，然而也可能实现不了，这就需要实施控制。一切管理控制的基 本思想都是在问题变得严重以前提醒管理者要注意潜在的问题，控 制就是将实际成效与预定的目标相比较，然而采取措施纠正劣于偏 离标准的部分，管理控制可以说是落实战略的工具。下圈3 一l 阐释 了企业战略管理控制的全过程： 图3 - 1 管理控制过程的一个模型 在拜亚斯看来，管理控制过程有3 个因素，制定评价标准，评价工 作成绩和反馈，这些要素都是保证有效控制所必不可少的。 随着信息化社会的到来，企业的经营环境发生了巨大的变化， 企业战略成功的关键驱动因素也发生了变化，这就要求业绩评价体 系能够反映这种变化，以引导和控制战略的实施，创造出优异的业 绩，最终使企业在激烈的竞争中取胜。 现代企业战略成功有三种关键驱动因素，它们或者独立，或者 合在一起，正在驱使今天的企业越来越深地陷入令大多经理人员感 觉陌生的境地，这三种力量就是顾客、竞争和变化。 西南交通大学硕士研究生学位论文 第17 页 顾客化导向。2 0 世纪初期由于生产力相对较低，企业产品供不应 求，整个市场是典型的卖方市场，企业只注重生产率的提高，较少 关注产品质量和顾客的需求；到3 0 年代生产效率得到了较大提高， 产品种类逐渐增多，顾客选择范围扩大，这时顾客不仅关注“量” 的满足，而且开始重视“质”的需求，市场逐步向买方转移，质量 竞争是企业发展的主要工具；而到了8 0 年代以后，顾客需求开始向 多样化、个性化发展，企业之间竞争加剧，经营思想发生了巨大变 化，以满足顾客需求为导向求得生存发展的经营观念成为一个企业 经营战略的重要思想。 竞争和变化要求企业创新内部业务流程。在新的经济条件下，竞 争更加激烈，竞争的广度和深度进一步加大，竞争的压力迫使企业 必须对其内部组织结构、生产经营方式、业务流程进行重组，对顾 客化导向的现代市场环境变化做出快速有效的反应。 竞争和变化要求企业重视学习及成长能力。变化已成为常态，企 业要发展就必须求变，而求变的过程中，员工的积极性、创造性从 来都是决定企业管理思想、组织结构和运作方式等的重要因素，雇 员是企业学习和成长的首要源泉。 业绩评价系统属于管理控制系统的一个子系统，大多数公司经 营和管理控制系统都是在财务指标和目标的基础上建立起来的，这 些方法与公司长期战略目标中客观上取得的进展毫无联系。本文企 业经营业绩评价理论不仅考虑财务评价角度，同时引入顾客、雇员、 内部流程和创新等角度，超越了传统的企业内部目标的局限性，另 外，综合业绩评价引入四个管理程序，这四个程序即可单独，又可 共同为把长期战略同短期行动联系起来发挥作用。 第一个程序说明愿景 愿景主要阐明了管理者希望组织在长期起什么作用，以及组织 将来的发展趋势，对愿景进行说明，有助于把管理者头脑中或口中 相对抽象的豪言壮语转变为具体的行动指南，最后形成一套完整的 目标和测评指标。 第二个程序沟通和联系 传统上，部门是根据各自的财务业绩进行测评，个人激励因素 也与短期财务目标相联系，都是在充分分析自身的环境和约束条件 下做出的，和企业的战略联系不大，而综合业绩管理体系可以将战 。酉枣窑鎏盔兰亟主巫塞生堂丝迨塞 蔓! ! 夏 略具体化为组织各个层次都能理解并支持的语言，并且将部门目标、 个人目标与之相联系，其中高级经理小组制定财务目标和顾客目标， 然后调动下属经理才能和信息，让他们制定业务程序目标和学习成 长目标。其中这一程序中有三个重要环节：上下沟通，对综合业 绩计划进行上下沟通，激发员工对企业长期战略投入热情和责任心： 设定目标，综合管理有助于把公司目标传递给团队和个人；将 报酬同业绩相联系，将二者联系是一个有力的管理工具，有助于引 导企业员工与战略保持一致。 第三个程序经营规划 实施综合业绩管理使公司将财务预算同战略目标相联起来。过 去，公司的发展计划部门制定战略，财务部门搞预算，二者互不相 关，而实施综合业绩管理迫使公司将两者连为一体，从而确保财务 预算对战略的支持。 综合业绩管理程序为管理组织的各种改革方案提供了一个框架。 过去，不同的职能部