格兰仕成本领先战略的应用(PPT 28页)

案例 格兰仕成本领先战略的应用 一 .格兰仕简介 格兰仕发展史 现状 /年产销规模 /企业理念 /人物简介 二 .格兰仕的成本领先战略 1 .行业分析 2 .劳动力成本 3 .成本领先优势的来源 4 .世界家电生产基地 四 .多种经营战略 五 .格兰仕的问题与发展 三 .关于 OEM 一 .格兰仕简介 Corporation Introduction 1978年， 梁庆德 带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子 起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当 年实现销售收入 46.81万元。 1992年， 改名为格兰仕， 从日本东芝引进生产线，转产 微波炉。 1993年， 第一台格兰仕微波炉诞生， 当年产量一万台。 1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。 1995年， 格兰仕国内市场占有率为 25.1%，超过了蚬华， 居全国第一。 梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生 产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万， 全部卖掉。） 格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。 1996年， 格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。 格兰仕选择了市场最大化。 成功地占领了中国市场的 半 壁江山。 1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。 1998年，微波炉年产销规模达到 450万台，达到全球最大。 1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇 超一亿美元。中国家电出口第二 强的品牌。经评估，格 兰仕无形资产达 101亿元。 2000年， 微波炉国内市场占有率达 74%，销售收入达到 58亿元； 出 口创汇近 2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产 品。斥资 20亿元进军空调制冷行业。 （设计规模 800万台 /年）预计年产量 180万台，其中， 2/3内销； 1/3外销。 2001年，生产总量 1000多万台。投资 4亿元用于技术开发。 2002年， 生产总量为 1500多万台。其中 2/3销往欧美。 一 .格兰仕简介 Corporation Introduction 一 .格兰仕简介 Corporation Introduction 目前的格兰仕： 占地面积： 60万平方米 员工人数： 11000人 大专以上毕业的专业人员占 28% 平均年龄 27岁 品种数量： 480多种 电风扇： 800万台 微波炉： 1200万台 电饭煲： 1200万只 空调： 150万台 一 .格兰仕简介 Corporation Introduction 一 .格兰仕简介 Corporation Introduction 格兰仕的精神：团结 拼搏 求实 创新 格兰仕的哲学：伟大 ，在于创造 格兰仕的观念：人是第一资本 格兰仕的目标：为人类创造财富 格兰仕的管理：用数字说话 格兰仕的口号：格兰仕永远属于您 格兰仕的危机：离我们不远 昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机 今天必须拼搏才可能消除明天的危机 一 .格兰仕简介 Corporation Introduction 格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的战略：在涉足的领域中， 迅猛做大、做强、做精、做透， 构筑世界一流企业。 格兰仕的方针：精益求精，永创第一 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心 成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业 中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔 波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。 格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢 ? 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 1.微波炉属于家电制造业。 目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。 而这些都符合成本领先战略的应用条件 我国家电产品属于： 产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。 家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中， 我国的家电可以称为“组装家电”。 2.劳动力成本 欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄 40岁以上， 每天工作 6小时。每周工作 4 5天，工作时可随意休息 例如：劳动生产率高出欧美 8 10倍； 单位产品工资含量比欧美低几十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。 格兰仕：员工平均年龄 30岁以下，每天三班制， 24小时 连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时间等于法国工人一周的工作时间。 格兰仕 一条生产线等于欧美企业的 6 7条生产线。 双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动 生产率等方面的差别也非常大。 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 电焊工的工资： 美国 14美元 /天 墨西哥 4.7美元 /天 中国 0.98美元 /天 他们不打的原因就在于： 这里已经没有什么利润了， 不值得打了。所以，我们就 可以在这种劳动密集型产业 中发挥比较优势，进入发达 国家准备放弃的、薄利的、 欧美无法消化劳动成本的行业。 有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 成本领先要真正转化 为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。 如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从 低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值， 则竞争优势就无法建立。 3.成本领先优势的来源 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 格兰仕采用的是后一种战略 即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。 当规模到 300万台时， 就将出厂价下调到规模为 200万台的企业成本价以下， 使规模在 200万台的企业、 以及没有明显技术或营销差异的企业 陷入亏本的境地。 作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 进入障碍规模 1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 三个月后跟进，而且一降就是 40%，以后每年都 降 40%。降了以后，发现市场容量很大，所以， 扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降 低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。 格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为， 巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕 2001年投资 技术开发的资金是 4亿人民币，而当年的生产总量是 1000多 万台，平均每台增加成本 2.30元。如果年产量是 10万台的话， 4亿元的投资，其成本就是 4000元 /台。所以，在中国没有 规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术 壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达 几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？ 进入障碍成本 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 4.世界家电生产基地 格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。 格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附 加值，保护自己的产品。 自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚； 90年代以后，全球性的制造中心转移 到中国。 家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。 在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素， 例如美国，每年 3%。 而对于发展中国家来说，就不能满足 3%的增长速度， 至少要 7% 8%才能缩短与发达国家之间的差距。 那么，多出来的 5% 6%从何而来呢？ 这就要靠传统产业的增长。 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 三 .关于 OEM About the OEM O original E equipment M manufacturer 4 6 贴牌 自有 格兰仕： 为跨国公司打工做“贴牌”，不仅用洋枪洋炮武装了自己， 而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、 固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产， 获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。 要想让对方交出设备和技术， 就必须有不可抗拒的诱惑力 低到他们无法达到的价格。 格兰仕： 坚持要对方将成套的、 最先进的设备或生产线拿到格兰仕 三 .关于 OEM About the OEM 格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。 日本变压器的价格是 23美元 /个 美国变压器的成本是 30美元 /个 格兰仕经核算，是 10美元 /个 格兰仕拥有质优价廉的生产能力， 并能认清自己的目标和底线 美国： 格兰仕与美国公司谈判：将最 先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕 生产，以 8美元 /个的成本价供货； 但设备的使用权归格兰仕，在保证 供货需求之后，剩余时间归格兰仕。 于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕 三 .关于 OEM About the OEM 日本在美国设厂生产微波炉的成本是 800元 /台。 格兰仕对日本企业说： 我的生产成本是 400元 /台。 日本人听说以后就不再自己生产微波炉， 而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。 日本： 中国的人力、土地成本都比日本低， 压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又 找到日本企业谈判：把变压器交给格兰 仕做，供货价格是 5美元 /个， （实际成本是 4美元 /个）。 于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了 三 .关于 OEM About the OEM 法国： 格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心部件，价格是 38美元 /个。 俞尧昌对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你生产， 5美元 /个卖给你。 法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是 20美元 /个。马上签合同。 就这样， 1亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。 这条生产线在法国的年产量是 100万个 /年。 到了格兰仕就是 600万个 /年，成本降到 4美元多一点。 格兰仕 600万个的年产量中， 100万个以 5美元 /台卖回给法国，余下的 500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（ OEM）；另一部分挂自己的牌子销售。 三 .关于 OEM About the OEM 四 .多种经营战略 2000年，格兰仕投资 20亿元人民币进入空调生产领域。 微波炉在 1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。 今后做什么？ 要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一 。 空调 被称为是家电业中的 “ 最后一块肥肉 ” ，利润率达 20% 30%， 大大超过家电业 10%的平均利润率。 例如： 1.5匹冷暖挂机售价是 3000元，利润在 750元左右。 在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是 2000元。 进入空调生产： 利润空间大； 与企业现有的生产相关性非常强； 空调业不是寡头垄断，易于进入； 竞争对手的生命力不强。 格兰仕的空调生产集中了 美、欧、日、韩 等 8个国家最新的生产线 被称为 2003年 10月，国务院发布了关于改革现行 出口退税机制的决定。受此影响，家电产品的 出口退税率下调了 4%。 出口退税率下调 1%，相当于贸易出口成本增加 1%， 意味着企业利润减少 1%。 家电行业中空调业首当其冲。与彩电、电冰箱等产品不同由于节省了安装、服务和市场营销费用，一般空调企业的出口利润要高于内销市场，海外市场已经成为空调企业的盈利来源。 格兰仕空调出口平均单价为 180美元（合 1480 元人民币），每台利润为 4%左右。（内销空调的 平均价格为 1300 1400元人民币）如果出口退税 下调 4%，则出口利润损失巨大。 格兰仕计划提高空调出口单价 4%，但风险是 有可能丧失海外客户，尤其是大单客户。 美的 则寄希望于加大控制生产成本的力度， 从内部消化政策的影响。如调整内部经营管理， 加大技术创新力度降低综合成本等。 五 .格兰仕的问题与发展 1.利润率过低 单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。 格兰仕年平均利润率只有 1% 2%。 格兰仕 2000年的销售收入是 7亿美元； 2001年的销售收入是 10亿美元；（合 68亿人民币）； 日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕 2.缺少核心技术 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有 自己的核心技术。松下、 GE都拥有独家技术。（长虹 /索尼） 3.劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。 如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台 焦点访谈 曾经暴光 格兰仕劳动强度的问题。 4.基础问题 格兰仕去年向银行借 600多万。 高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。 5.反倾销、反垄断问题 反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。 反垄断： 2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过 70%时，虽然没有垄断 利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血