（工商管理专业论文）摩托罗拉手机生产线现场质量控制研究.pdf

独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果， 也不包含为获得 天津大学天津大学 或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 天津大学天津大学 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权 天津大学天津大学 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 （保密的学位论文在解密后适用本授权说明） 学位论文作者签名： 导师签名： 签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日 中文中文摘要摘要 随着科技的进步和发展， 手机已经从简单的移动电话进化为功能强大的电子 通讯产品，集通讯、娱乐、商务、办公为一体的综合性工具。当顾客对手机产品 的要求越来越高，产品结构和技术含量越来越高时，生产企业就面临着如何进一 步提高产品质量的难题。手机行业在国内发展的 20 年来，从摩托罗拉大哥大的 一枝独秀，到如今的全国 200 多张手机生产牌照，摩托罗拉手机品牌面临着巨大 的挑战。 如何提高新一代智能手机的质量， 也是摩托罗拉保证品牌竞争力的核心。 对于制造型企业，做好质量控制最重要的就是搞好企业内部的生产现场管 理。目前生产线面临的问题主要有产品结构复杂，操作精细度要求高；关键工艺 多且关键点影响大，容易造成异常质量波动；检验内容不能完全涵盖顾客要求， 且检验项目多，制约生产效率；员工流动性大，先进技术理解不足，质量意识不 足。在以上因素的影响下，生产线缺陷频发，造成产品质量与生产性矛盾的恶性 循环。缺陷发生越多越影响产量和报废；生产主管为了弥补产量的损失，越加快 生产速度就越容易产生缺陷。只有根本性的解决生产线每个发现的问题点，才能 使生产企业走上良性道路，产品质量和生产性的基础要求是相同的。 本文的研究就是从生产现场出发，利用全面质量管理、poka-yoke 防呆防错 和 6 sigma 理论，针对生产线现场管理的 4m1e（即人、机器、原料、方法、环 境）进行质量改进活动。改进要实现的目标是：生产线操作部分要能做到不生产 不良品；关键工序输出保持稳定；测试部分做到监控产品质量波动和偏移，反应 及时有效；检验部分要做到检验效率最大化；员工保持积极向上的士气和质量意 识。因此，本文着重从生产防错、关键工序管理、质量水品监控、检验效率最大 化和全员质量意识提高等方面入手，分析现状并提出针对性改进方案，改善生产 线目前面临的问题。在生产线现场，生产、检验、人员三个模块的改进是相辅相 成、缺一不可的。对它们的长期改进，也是企业不断提高产品质量的艰巨任务。 任何企业都希望现场拥有良好的生产环境、顺畅的操作流程、精确有效的检 验检测和技能熟练的操作人员。 本文的研究就是以这些要求为目标， 探讨人、 机、 料、法、环五个方面的持续改进，在不增加人员设备等额外费用的同时，优化生 产线的质量控制方案，从而实现产品质量的全面提升。 关键词：关键词：持续改进；防呆防错；关键工序；检验效率；质量意识 abstract with the progress of technology, wireless mobile phone has great change from simple phone to a powerful electronic communications product, focus on communications, entertainment, business, office tools. when customers look forward to more requirement, product structure and technical is more complex than before, the manufacturing factory is faced with how to further improve the quality of product. review the 20 years development of mobile phone industry in china, from motorola cell phone is outshine others, now more than 200pieces of mobile phone production licence, motorola mobile phone is facing enormous challenge. how to improve the quality of intelligent mobile phones, is the core of keeping competitiveness. for manufacturing company, quality management should focus on production line management. currently the main issues are that the structure of product is too complicated, difficult to assemble; so many key process, easy to cause quality variance in mass production; inspection item not fully cover customers requirement, and cycle time is bottleneck; the operators leave frequently cause lack of technology understanding and quality awareness. base on the above factors, the production fail rate become worse, impact the balance of quality and productivity. defects impact production output, but speed up line will cause more defects. it is a vicious circle, necessary to solve the each factor that affect production line, make quality and productivity two-win. this research is base on the production line, use of total quality management, poka-yoke solution and six sigma management, focus on 4m1e ( man, machine, material, method, circumstance ) to take quality improvement. this paper focuses on optimization of fixture, key process management, inspection efficiency and quality awareness, analyze and provide solve method. on mass production line, process, inspection and training are team work. the continue improvement of these 3 module are our long-term task. key words：continuous improvement, poka-yoke, key process, inspection efficiency, quality awareness. i 目 录 目 录. i 第一章 绪论 . 1 1.1 生产线现场质量控制研究的背景和意义 . 1 1.2 摩托罗拉手机生产运营和质量体系现况 . 2 1.3 生产线现场质量管理的主要问题及改进机会 . 3 1.3.1 生产线现场质量管理的主要问题 . 3 1.3.2 原因分析 . 3 1.3.3 改进机会 . 5 1.4 本文的研究方法和基本结构 . 6 1.4.1 本文的研究方法 . 6 1.4.2 本文的基本结构 . 7 第二章 质量控制相关理论综述 . 8 2.1 全面质量管理 . 8 2.1.1 全面质量管理的兴起与发展 . 8 2.1.2 质量控制 . 9 2.1.3 质量成本 . 11 2.1.4 质量意识 . 13 2.2 poka-yoke 防呆防错技术 . 15 2.2.1 poka-yoke 防错的基本原则 . 15 2.2.2 poka-yoke 防错的五大基本思路 . 16 2.3 6 sigma 质量管理 . 17 第三章 减少不良品制造的质量控制方法的研究 . 21 3.1 生产线产生不良品的原因分析 . 21 3.2 工艺流程设计优化 . 22 3.3 生产线的防错技术 . 24 3.3.1 为什么要使用防错技术 . 24 3.3.2 防错技术在生产线的应用 . 25 3.4 生产性与质量水平的关系 . 26 ii 第四章 提高不良品检出率途径的研究 . 28 4.1 顾客要求与现有检出水平的差距分析 . 28 4.2 检验效率提高的改进方案 . 30 4.2.1 检验方法的改进 . 30 4.2.2 抽样方案的改进 . 31 4.3 检验方案的持续改进 . 32 第五章 保持生产线质量稳定的研究 . 34 5.1 质量波动产生的原因 . 34 5.2 质量波动的测量 . 35 5.3 预防波动的方法 . 35 5.3.1 关键工序设定 . 36 5.3.2 关键工序的管理 . 36 5.4 质量波动的监控与预警 . 37 第六章 提高全员质量意识的推广活动 . 41 6.1 观念培养 . 42 6.2 培训细化 . 42 6.3 质量活动的积极参与 . 44 第七章 结论及展望 . 45 7.1 效果评估 . 45 7.1.1 定量成果 . 45 7.1.2 定性成果 . 46 7.2 结论及展望 . 46 参考文献 . 48 发表论文和参加科研情况说明 . 50 致 谢. 51 第一章 绪论 1 第一章 绪论 本文研究以提高摩托罗拉手机质量为目的，对制造过程中的生产线质量控 制、改进方案进行分析与探讨，提出个人见解，希望可以对制造加工型企业的质 量管理工作提供改进的思路。 1.1 生产线现场质量控制研究的背景和意义 企业要想在市场经济中求得更好的生存和发展，要勇于直面竞争。当摩托罗 拉、诺基亚等国际名牌手机在技术和开发战略上的优势逐渐消失的时候，竞争变 得日趋激烈。质量，作为消费者最关心的问题，将众多手机生产企业放进质量管 理的竞技场。消费者用成熟的消费理念告诉我们：如果一个企业在质量管理的角 斗中败北，它将迅速消亡在市场残酷的竞争环境。质量是产品的特性之一，是其 中最难控制和最容易出问题的特性。一旦发生质量缺陷，往往使生产企业苦不堪 言，轻则退货赔钱，重则信誉大跌，一蹶不振。例如，2009 年丰田汽车公司因 车辆脚垫及油门踏板的质量问题而引发的召回门事件， 据统计已有超过 800 万台 汽车被召回；还有 2010 年联想电脑由于电源低电压下过热的质量问题，在中国 大陆地区召回约 13000 台。这些都是发生在我们身边的事例，任何质量问题都可 能对公司造成难以估量的经济以及品牌声誉的损失。 目前，国内手机制造行业竞争极为激烈。随着众多手机制造商生产规模的急 剧扩大，产能严重过剩，势必造成价格上的竞争。当所有的生产企业处于相同的 竞争环境、相似产品、相近的销售渠道的情况下，如何才能确保产品本身的核心 竞争力呢？答案就是比拼内功：质量。 2010 年中国消费者协会组织开展了手机消费者满意度评测，结果表明：在 影响消费者购买决策的各个因素中，质量位居第一，其次是功能、外观、品牌、 价格等。消费者认为：再好的售后服务也比不如没有缺陷，再低的价格也不能建 立在质量缺陷的基础上，这是消费者最基本的要求。 对于制造型企业，质量控制活动主要是生产现场的管理控制。产品来自生产 线，产品质量也起源于生产线，做好现场的质量控制是根本性的改善途径。控制 方法要将事前问题预防与事后质量检验相结合，把好产品生产的第一关，是至关 重要的。因此，只有生产线做到不生产不合格品、不流出不合格品、保持产品质 量稳定，才能达到生产企业的质量目标，才能使产品获得质量优势。 第一章 绪论 2 1.2 摩托罗拉生产运营和质量体系现况 摩托罗拉天津手机工厂作为摩托罗拉移动技术全球最大的通讯器材生产基 地，超过 70%的手机是在这里生产，一部分产品供应国内卖场和运营商，大部分 则在亚太地区及欧美市场销售。当前最流行的 android 智能手机系列和平板电脑 也产自天津工厂。在摩托罗拉手机制造供应链中，天津工厂属于一个单纯的生产 基地，承接高端手机产品的生产任务，对生产质量负责。研发部分由位于美国、 韩国和中国的设计团队负责， 承担新品质量责任； 采购部分由全球采购统一协调， 承担原材料质量保障的责任。 摩托罗拉手机的生产车间分为 3 个部分：前线 smt、后线组装和成品包装。 本文研究的是手机后线组装线的部分。后线共拥有 45 条组装流水线，每条流水 线都分成组装、测试和检验三个部分。由于不同产品所具有的结构和功能差异， 相应生产线也具有不同特点。如图 1-1，是一条标准的生产线布局图。 图 1-1 手机后线布局图 标准的生产线由 4050 个工位组成，产量为每班次 1200 台1500 台。每条 生产线配置生产人员 50 人，质量检验员 4 人。组装工位负责将供应商来料依照 作业指导书进行组装，测试工位负责对组装完成的手机进行 100%参数设定和测 试，检验工位负责对产品进行抽样检验，执行 aql=0.1（即每 500 台抽样 125 台）依据检验指导书。 摩托罗拉手机工厂在 iso9001 和 tl9000 基础上建立质量体系，每年一次接 受第三方体系审核。同时每年进行 2 次质量体系内部审核。内审依据摩托罗拉质 量体系评审 qsr （quality system review） 执行5。 qsr 是摩托罗拉以 iso9001/2/3 为基础，用于评估所有主要业务部门的质量体系是否健全的一种内部评审手册。 qsr 与 iso9000 系列标准比较，其更注重的是质量体系的改进活动和改进结果。 除内审外审，每年天津工厂要接受各种客户的质量体系审查，例如 at&t、 t-mobile、orange、kddi 等。 第一章 绪论 3 1.3 生产线现场质量管理的主要问题及改进机会 1.3.1 生产线现场质量管理的主要问题 虽然摩托罗拉手机的质量保证业务有严密的组织和体系， 但仍然存在着一些 内在外在的因素影响着产品质量。总体考虑，有以下三点： 第一，新产品、新技术的应用，不断带给生产线产品质量新的问题。每年 20 款新产品，带来各种技术和功能上的更新。例如：照相功能已经增加至两个 高清摄像头，增加了自动聚焦、人脸识别等专业相机的功能。这些新的技术和功 能使得产品的结构变得相对复杂，对组装技术的要求比较多，相应生产线的重要 工序也增加，对产品质量波动具有一定影响。 第二， 一线员工缺乏和高流动率造成员工素质下降。 由于国内普遍的用工荒， 一线操作工的入职门槛一再降低，人员基础素质很难保证。员工的培训成本一再 提高。10 年前，每位摩托罗拉员工每年的培训时间都保持在 80 小时以上，但现 在的生产线一年工龄内的员工超过 30%，新员工的增加势必影响到素质的降低。 第三，生产技术人员对市场变化的认识不足。大部分工程师认为摩托罗拉的 产品质量已经不错了，在国内外产品中名列前茅，没有什么需要可改进的地方。 但通过各种渠道的内部、外部顾客反馈，无论实物水平和质量管理水平都与顾客 的期望有很大的差距。例如，顾客对于售价三、四千元一台的智能手机外观要求 是相当严格的，任何微小的外观划伤都不能接受。但依据摩托罗拉内部外观标准 来讲，小于 6mm*0.5mm 的轻划伤属于可接受范围，由此带来的顾客不满和退换 货损失已经多次上报，但仍未引起广泛重视。 1.3.2 原因分析 以上摩托罗拉手机工厂存在的问题是由什么原因造成的， 需要本文进一步进 行分析，以便针对性的找到改善措施。 首先介绍一下摩托罗拉生产线现场的质量控制内容。 组装部分，操作人员严格按照作业指导书指示内容进行装配工作，完成后通 过流水线将半成品传递到下一个工位。 测试工位，操作人员将完成组装的手机连接数据线，将手机放入测试设备的 夹具中，测试设备自动完成手机内部的电子参数调整和性能测试。测试结果将保 存在服务器中，数据通过工厂控制系统（fcs）监控生产线产量和不良率，能实 现历史数据的追溯。 第一章 绪论 4 检验工位，检验员根据各产品的检验指导书，对手机完成品抽样，检验手机 的外观和开机显示、触屏功能、按键功能、铃音、照相等功能。另外，检验员还 会对生产线运行时各个工位执行作业标准的情况进行巡回检验。最后，要对包装 成箱的待发货产品进行抽箱检验。 按照生产线的流程顺序，改善团队由此召集各部门主管、工程师、生产线的 线长和一线员工座谈，使用头脑风暴的方法对缺陷产生的原因进行多方面剖析。 用鱼骨图对生产线现状分析如下： 图 1-2 缺陷产生的鱼骨图分析 从 4m1e（人、机、料、法、环）的角度分别进行原因调查分析： 第一，人员 1）员工素质低， 发现许多员工对一些生产线基本要求不了解。 例如 5s 的重 要性，员工认为只要将卫生搞好就可以了，不能充分理解整理、整顿、清扫、清 洁、习惯化的意义和规范。主要是由于一线员工流动性比较大，还没有经过长期 的系统培训，没有养成良好的基本素养。 2）技能不足，生产线的重要工位主要依靠技能数量的少数老员工，新员工 需要经过一段时间在一般工位的实习才能进入掌握复杂的操作工艺。 但新老员工 的比例适中保持在 7:3 的水平。 3）操作失误，即使员工操作熟练也难免会发生操作失误的现象。员工反映 主要由于操作步骤较多，生产线速度快时可能造成疏忽。而且并不了解自身疏忽 可能会造成的影响有多大。 第二，工艺 第一章 绪论 5 1）作业指导不合理，员工经常反映产品结构复杂，组装困难，即使按照作 业指导操作书工作，也有可能出现不良品。虽然产品的设计不能改变，但是希望 能够在工艺上得到改善。 2）检验项目不全，工程师制作的检验指导书是依据各产品拥有的结构和性 能来制定的，并没有结合顾客的期望综合考虑。 第三，机器 1）不使用夹具，工程师发现生产线进行发生员工不使用夹具的现象，其根 本原因是员工并没有意识到夹具的重要性， 以及夹具的使用与否没有得到有效的 控制。 2）设备参数偏移，零部件加工的设备在使用一段时间后，其设定的参数会 发生微小偏移，对产品的加工性能有一定影响。例如塑料 sim 卡门的热熔工艺 设备，随着热熔头附着的塑料残余增加时，接触热熔点的温度就会降低。如果员 工没有及时清理热熔头，必定会影响后一批量的加工效果。 第四，材料 来料不良率高，由于生产线并没有专门的来料检验工位，一些不明显的缺陷 原材料只有经过整机测试才能判断出来。虽然供应商会承担相应的维修报废损 失，但仍然会造成生产线的产量损失。生产线目前的措施主要是更换不良率高的 材料批次， 因此如何尽快发现原材料的批量不良和快速反应是减少缺陷品产生和 流出的改进方向。 第五，环境 1）新产品变化大，随着手机技术更新换代，生产线经常性的要面对新功能。 当员工没有深入了解背景时，势必不能完全做到新产品生产的个性要求。 2）无良好的行为规范，员工责任心不强，行为以方便自身为目的，不能积 极配合公司的质量改进活动。 1.3.3 改进机会 从已经列出的主要影响因素可以发现，目前问题主要集中在工艺复杂、检测 压力、检验方法和人员质量意识四个方面。对应以上的主要问题，本文给出相应 的解决措施如下，如图表 1-1 所示： 第一章 绪论 6 表 1-1 主要影响因素与解决措施 问题 原因 措施 人 素质低 新员工多 新员工培训，培训考核 技能不足 操作培训不足 上岗前实习，周期性培训和考核 操作失误 不了解严重性 宣讲内外部顾客反馈 操作失误 操作步骤繁琐 设计防错夹具 工艺 作业指导不合理 结构设计缺陷 加强关键工序管理 检验项目不全 不了解顾客反馈 宣讲内外部顾客反馈 机器 夹具使用不合理 操作不便 设计防错夹具 设备参数偏移 5s 保养不充分 设备点检表，控制图 材料 来料不良率高 来料检验功能 快速预警，退换来料 环境 新产品变化大 员工不了解新技术 新生产线资质验证和员工 fmea 培训 无良好行为规范 员工不重视 开展提高质量意识活动 综合考虑 4m1e 的解决措施，当应用于生产线时，本文将解决方法分为以下 四个方向分别推行更细致的改善活动 第一，将 poka-yoke 防错防呆技术全面引入生产线的工艺流程，充分考虑各 个操作行为遇到疏忽失误时的可能性，满足工艺上的防错防呆要求。做到即使在 员工疏忽、操作失误的情况下，也不会将不良品生产出来、传递出去。 第二，重新检讨现有的检验方案和检验方法，以顾客的要求为依据，确保所 有的检查最大限度的减少投诉。 第三， 利用现有的质量数据， 管理控制生产线的质量水平， 当不良品出现时， 做到早发现、早分析、早解决，在提高生产效率的同时满足降低不良率的要求。 第四，全面开展各种培训工作，充实一线员工的质量思想，让员工行为能够 与工厂的质量目标相一致，激发员工的主观能动性。 1.4 本文的研究方法和基本结构 1.4.1 本文的研究方法 企业能否保证产品质量，关键是看生产的过程能否得到有效控制。在现有的 生产线流程中， 组装、 测试、 检验三个部分有效结合， 对产品质量有一定的保障。 本文主要是针对目前仍然存在的手机外观、性能缺陷，对生产线的质量控制提出 持续改进的方案。 第一，针对组装过程中一些操作要求高，容易发生人为失误的工序，运用 poka-yoke 防错技术，全面提升夹具的自动防呆防错效果，做到即使在人员疏忽 的情况下，也不能对产品组装质量产生影响。 第一章 绪论 7 第二，针对手机的检验方法与顾客的实际要求是否一致进行调查，从顾客关 注的角度改进检验方案。另外，根据 abc 管理法灵活调整抽样方案，在不额外 增加人力的前提下，提高检验效率，减少缺陷流出。 第三，对生产线质量水平进行严格监控，将对质量有重要影响的工序重点管 理，运用控制图和自动报警手段控制质量的稳定性。 第四， 以全员参与为基础， 灵活开展相关培训和各种员工感兴趣的质量活动， 增强员工的质量意识。 1.4.2 本文的基本结构 本文以摩托罗拉手机组装线为研究对象， 综合运用全面质量管理、 poka-yoke 防呆防错技术、6 sigma 管理等实用工具，改善和优化生产线的工艺流程、检验 方案、检测控制，从生产、检测、检验等方面改善生产线的质量水品，降低产品 不良率并保持质量控制系统稳定。 如图 1-3 所示，为本文研究的基本结构。 图 1-3 本文研究的基本结构 第二章 质量控制相关理论综述 8 第二章 质量控制相关理论综述 2.1 全面质量管理 全面质量管理 total quality management（tqm ）： 是指在企业中的全体 人员，包括总经理在内的管理层、各个部门、各个岗位的全体员工，全部动员起 来，以产品的质量为核心推动具体工作。在活动中，将所需的专业技术、管理方 法、数据统计综合起来，建立起全面、有效、实用的质量体系。并且依照质量体 系的要求，严格控制企业内的所有过程和环节。不仅是生产过程，也包含设计过 程、来料过程、存储过程、物流过程等，全部围绕质量目标展开工作，最终达到 满足顾客质量需求的目标。与质量管理发展史上的检验控制和统计过程控制相 比， 全面质量管理明确了满足顾客的质量需求的目标， 强调了工作实施的全面性， 要求全员和全社会参与，对全过程、全阶段实施质量管理1。 2.1.1 全面质量管理的兴起与发展 全面质量管理是企业实现管理现代化和科学化的重要组成部分。自 1961 年 菲根堡姆提出全面质量管理理论， 后来在欧洲和日本逐渐得到推广应用与全面发 展。它通过对数据的统计分析方法进行质量控制，将质量管理指标量化，将产品 的事后质量检验提前，转变为生产过程中的事前质量控制，预防性质量控制。 全面质量管理的推行对企业的发展具有重要的意义， 可以提高企业产品的质 量水品、优化产品设计、简化运营流程、改进售后服务质量、提高顾客满意度、 增强员工的质量意识和工作热情、减少生产制造成本、降低质量损失费用以及 避免质量事故发生。 全面质量管理给本文带来这样一种新理念，一是好的质量是设计出来的、是 制造出来的，而不是检验出来的；二是质量管理工作要求全员一起参与，将重视 数据，量化指标；三是要以顾客需求为目标，一切围绕顾客需求工作；四是一切 工作方法，要按照 pdca 循环来进行。 pdca 循环又叫戴明环， 是美国统计学家、 质量管理学家戴明 （w.e.deming） 发明的，是全面质量管理基本的工作程序。pdca 是一种工作思路，经过计划、 实施、检查和行动四个过程，将改进活动有效推进。尤其是在质量管理改进中， 第二章 质量控制相关理论综述 9 得到广泛应用。对循环提高产品质量起到积极的作用。p、d、c、a 四个英文字 母所代表的意义如下： 计划（plan）, 明确要改善的地方，制定实施目标与计划 实施(do)：执行所确定的改善计划，组织协调实施 检查(check)：对过程中的关键点和最终结果进行检查，验证效果 行动(action)：总结对比目标与实施效果，纠正偏差。并引出新的课题，为 进入下一个改善循环做准备。 图 2-1 pdca 循环图 pdca 循环是无限的，因为质量管理是无限的。任何质量问题的解决要依靠 pdca 的工作程序，就形成了各个课题的分支循环。当问题得到解决，质量水平 获得提高后，新的问题又会产生，因此 pdca 的应用是周而复始的。 2.1.2 质量控制 质量控制是指全面控制产品生产的全过程，在生产中实施预防措施，减少产 品发生质量问题的可能性；过程中，监控生产运营节点，即使发现了问题也能在 生产过程中得以纠正，防止其再发生的同时不造成严重后果。总之，质量控制不 能简单理解为质量检验，而是一个质量保证的过程，确保产品不发生缺陷、满足 顾客要求的过程。质量控制不仅包括各种作业指导书、检验指导书、设备管理条 例、点检表等为满足质量要求而设定的标准，而且包含对生产过程关键点的测量 与监控，以及当异常情况发生时，如何对发现的质量问题采取相应临时措施、纠 正措施和长期预防措施，防止问题的再发生。通常在 iso9001 体系认证中，需要 在“质量控制流程”和“不合格产品处理方案”两份文件中得到具体体现。 第二章 质量控制相关理论综述 10 在进行质量控制时， 需要对涉及的生产的全部过程、 质量监测点、 检验方法、 检测数量、检测人员等几个部分分别进行分析，提出有效的控制方案，这些方案 的整体架构就是一个全面的质量控制系统。 第一，过程分析 所有的质量管理工作都必须从过程本身开始分析。在对过程实施质量控制 前，必须分析产品生产或服务提供的相关过程。一个大的过程可以分解成许多小 的过程，在企业中可能是由组织架构或部门职责组成的，对这些大小流程画出其 运行的流程图，可以直观的对过程描述和分解，然后确定其中可能影响产品质量 或服务质量的关键节点。 第二，质量监测点确定 在确定需要控制的所有大小过程后，就要找到这些过程中监测点，这些监测 点的测量结果代表着过程的关键特性。一个过程的监测点可能是一个或几个，由 于每增加一项监测都会增加产品的整体成本，所以要监测点的选取要少而精，要 选择过程中最容易出现质量问题的点进行检验，收集数据。比较典型的监测点包 括： 1）生产过程之前的原材料检验，被称为 iqc。为了保证产品生产的质量和 生产线的稳定运行，首先要保证原材料的质量。通常生产企业会设立来料检验过 程，在生产线下对原材料的特性进行全部或抽样检验。在精益理论的准时化生产 jit 中，是不提倡对来料进行检验的，这种检验过程不能增加价值，属于浪费的 一种。因此，多数企业会完全或部分的依靠供应商的全数检验来保证来料的质量 可靠性。当供应商被验证有充分的质量保证能力并且长期提供优质来料时，可以 适当减少甚至免除生产过程之前的来料检验。 2）生产过程中产品或半成品检验，被称为 pqc。通常生产过程中的检验会 安排在不可逆的操作之前或为产品增加高附加值加工之前。 因为这些工序一旦开 始实施，将彻底改变产品，一旦产品或半成品存在缺陷隐患，将造成不可修复的 产品损失。例如在线路板芯片焊接之前，要对芯片位置进行精确测量和检验。一 旦芯片被焊接在线路板上， 任何不良都会导致芯片实效。 而摘除芯片、 植入焊球、 重新焊接的不良率极高，极易造成整体线路板的报废。还有手机表面零部件的高 精度涂装工艺流程中，涂装之前要对产品外观进行清洁和细致的检验，任何微小 的塑料颗粒、划痕、凹陷都会在涂装之后放大，产生外观缺陷，从而导致客户拒 收。这些关键点的检验可由操作者或质检部门人员进行检验。另外生产过程中的 检验还可以及时判断过程是否在受控状态，如果监测结果显示质量波动较大，特 别是异常波动发生时，需要紧急采取临时措施纠正，而后再采取长期纠正措施。 第二章 质量控制相关理论综述 11 3）生产后的完成品检验，被称为 oqc。为了确保交付给顾客好的产品，需 要在产品发货前进行检验。如果产品被发现有缺陷存在，将追溯整个生产流程的 控制是否有效，可能影响发货计划。因此在企业中受到广泛重视。 第三，检验方法 在不同的阶段所使用的检验方法类型的不同的， 检验方法要符合质量控制点 的特性。检验方法可分为：计量型检验和计量型检验。计量型检验是对产品或原 料的尺寸、重量、拉力、强度等连续数据的测量；计数型检验是对缺陷数量、不 合格率等离散数据的测量。 在生产过程中还要对不同的测量结果使用不同类型的 控制图来监控质量变化趋势，以期在失控之前及时看到趋势的变化规律。连续型 数据采用计量控制图，离散型数据采用计数控制图，。 第四，检验数量 检验样本的数量确定有两种情况：全数检验和抽样检验。其制定原则是将缺 陷涉及的质量损失成本与检验成本比较，如果损失成本远大于检验成本，则尽量 多的抽样或全检。如果检验成本比较高，则可以尽量减少抽样数量。抽验数量的 调整也可以根据质量趋势的好还相应变化， 当生产过程发生波动， 质量不稳定时， 可以适当增加抽验数量， 一旦恢复正常或较好的趋势， 可以减少抽验数量。 另外， 如果是涉及用户安全的产品，就需要进行全数检验，破坏性检验可以采用抽样检 验。 第五，检验人员 检验人员是执行质量控制的人员，需要具备高度的责任心和基本的操作技 能。检验人员可以是操作工人也可以是专职的检验人员。在精益 6sigma 管理理 念中，最好是由操作工人完成大部分检验任务。 2.1.3 质量成本 质量成本是指企业为了保证产品质量和提高产品质量而支出的费用， 以及由 于未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。 20 实际 50 年代初，美国质量管理学家费根堡姆（a.v.feigenbaum）将产品 质量预防活动和鉴定活动所发生的费用与产品质量原因发生的损失费用合并成 一个整体，提出了质量成本的概念。在此之后，朱兰等美国质量管理学家又相继 提出“水中冰山”和“矿中黄金”等关于质量成本的理论。经过对这些理论的学 习，人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大作用，从而进一步 提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性， 很快在发达国家开始了质量成 本管理活动。 第二章 质量控制相关理论综述 12 大多数企业将更多的目光聚焦在削减制造方面的成本，包括制造费用、直接 人工费用和材料成本，但往往忽视了质量成本。当发生质量问题时，才意识到质 量损失的巨大。 质量成本包括预防成本、鉴定成本和损失成本（内部损失和外部损失）。 预防成本： 指为预防缺陷所付出的费用， 包括顾客调查费用、 质量策划费用、 过程控制费用、质量相关培训费以及提高工作能力付出的各种费用、产品设计鉴 定和生产前预评审费用、质量体系管理费用、供应商评审的费用、其他质量预防 性费用。 鉴定成本：指为评定质量要求是否得到满足而进行试验、检验和检查所支付 的费用， 包括外购材料试验和检验费用、 实验室或其他计量服务费用、 检验费用、 试验费用、核对工作费、试验检验装置的调整费用、试验检验材料与小型质量设 备的费用、质量审核费用、外部质量担保费用、顾客满意度调查费用、外部送检 费用、破坏性试验材料费用、其他鉴定费用。 内部损失成本：指产品在交付前不能满足质量要求所造成的损失，包括产品 报废损失费用、返工或返修损失费、降级处理损失费、停工等待损失费、产品质 量事故处理费、内审外审等的纠正措施费、其他内部损失费用。 外部损失成本：指产品在交付后不能满足质量要求所造成的损失，投诉处理 费用、产品售后服务及保修产生的费用、质检处罚费用、产品责任费、其他外部 损失费用。 如图 2-2 最佳质量成本模型图表示了预防成本、鉴定成本、损失成本与质量 总成本之间的关系。 图 2-2 最佳质