（工商管理专业论文）平衡计分卡在AA集团国际化战略实施中的应用研究.pdf

a f 、e s q 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位做作者签名功。专 日期：厕年厂月夕e l l 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文 的电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并 允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的 内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保 存学位论文。 翩魏? 勉占对 日期：1 印瑚叫日 忪彦 佃 轹 矽 签 厂， 辎 彩 佑滓l刘翻f 论文题目：平衡计分卡在从集团国际化战略实施中的 应用研究 专业：工商管理硕士 硕士生：彭俊华 指导教师：张宏斌 摘要 随着世界经济的发展和全球一体化的深入，竞争在全世界范围内变得越来越 激烈。而企业在面对一体化带来的威胁时，制定国际化战略是企业主动迎接挑战 的最佳方式。而建立一套及时、准确、科学的绩效管理系统又是成功企业战略的 关键。 本文分析了国际化战略转型企业的特征、阶段和实施的困难，探讨了用平衡 计分卡来实施国际化战略的可行性，从平衡计分卡理论研究出发、分析了平衡计 分卡的整体框架，构建出国际化专业转型企业平衡计分卡应用模型。 最后研究了a a 集团的平衡计分卡实施的实际案例，通过描述从集团的使命、 愿景，应用战略地图系统阐述了企业战略目标、战略指标、战略目标值、战略行 动计划和任务之间的因果逻辑关系，展示了平衡计分卡在国际化战略转型企业绩 效评价中的系统应用。 科学合理的选择和制定国际化战略目标和指标，系统设计财务、客户、内部 流程、学习和成长四个层面的指标，并运用层次分析法( a h p ) 确定指标权重，采 用企业设定目标值和历史实践数据相结合的方法评价企业绩效，构建具有国际化 企业个体特征的战略性绩效评价系统，对正在或即将进行国际化的企业具有借鉴 意义。 关键词：国际化，平衡计分卡，战略地图，绩效管理 t i t l e ：s t u d yo nb a l a n c es c o r ec a r di m p l e m e n t a t i o ni na a g r o u p si n t e r n a t i o n a l i z a t i o ns t r a t e g y m a j o r ：m b a n a m e ：p e n gj u n h u a s u p e r v i s o r ：z h a n gh o n g b i n a b s t r a c t t h ew o r l d w i d ec o m p e t i t i o ni sb e c o m i n gf i e r c e rw i t ht h ed e e p e n i n go fe c o n o m i c d e v e l o p m e n ta n dg l o b a l i z a t i o n l et h eb e s ta p p r o a c hf o re n t e r p r i s et oc h a l l e n g e t h ei n t e g r a t i v et r e n di sm a k i n gt h es t r a t e g yi n t e r n a t i o n a l l y a n dt h ek e yo fs u c c e s s f u l s t r a t e g yi sb u i l d i n gu pap r o m p t ，c o r r e c ta n ds c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m a f t e ra n a l y z i n gt h ec h a r a c t e r i s t i c s s t a g e sa n dt h ei m p l e m e n t a t i o nd i 伍c u l t i e so f i n t e r n a t i o n a l i z es t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o ne n t e r p r i s e s ，a n de v a l u a t i n gt h ef e a s i b i l i t yo f p r a c t i c i n gi n t e r n a t i o n a ls t r a t e g yb yu s i n gb a l a n c ec a r d ，ic o n s t r u c ta na p p l i c a b l e m o d u l ef o r e n t e r p r i s et r a n s f o r m a t i o n , w h i c hs t u d i e df r o mt h et h e o r ya n dm a i n t 臣a m e w o r ko f b a l a n c ec a r d a c a s es t u d yo fi m p l e m e n t i n gb s ci na a g r o u ps h o w sap r a c t i c eh o wd o e st h e b s cw o r k si ni n t e r n a t i o n a l i z e s t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o ne n t e r p r i s e t h es t u d y s y s t e m a t i c a l l yi l l u s t r a t et h el o g i cc o n n e c t i o na m o n gs t r a t e g yo b j e c t i v e ，s t r a t e g y t a r g e t ，s t r a t e g yt a r g e tv a l u e ，a n ds t r a t e g ya c t i o np l a nb yd e p i c tt h em i s s i o n , v i s i o n , a p p l i c a t i o ns t r a t e g ym a p ofa a g r o u p t oc h o o s ea n ds e tu pt h ei n t e r n a t i o n a l i z es t r a t e g yt a r g e ta n dv a l u el o g i c a l l y , t o d e s i g n t h e a c c o u n t i n g ，c u s t o m e r s ，i n t e r n a lp r o c e s s ，l e a r n i n ga n d g r o w t h s y s t e m a t i c a l l y , t ow e i g h tt h et a r g e tb ya h p , t oe v a l u a t ep e r f o r m a n c eb yi n t e g r a t i n g t a r g e tv a l u ea n dh i s t o r i c a ld a t a ，a n dt oe s t a b l i s ha np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m w i t hi n t e r n a t i o n a l i z e dc h a r a c t e r i s t i t sa l em e a n i n g f u lt ot h ee n t e r p r i s ei so n g o i n go ri s g o i n gt ou n d e rt h ei n t e r n a t i o n a l i z a t i o n k e yw o r d s ：i n t e r n a t i o n a l ，b a l a n c e ds c o r ec a r d ，s t r a t e g ym a p ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t 口罩 i = 1 习弋 摘要i b s t r c t i i 目录l l i 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究方法2 1 3 研究目的和意义2 1 4 结构安排3 第2 章文献综述：4 2 1 国际化理论概述4 2 2 平衡计分卡理论概述9 2 3 本章小结1 5 第3 章从集团国际化战略背景1 6 3 1 从集团的背景16 3 2 从集团国际化战略19 3 3 国际化战略实施中出现的问题2 7 第4 章平衡计分卡在从集团国际化战略实施中的应用2 9 4 1 平衡计分卡在从集团的应用背景2 9 4 2 集团愿景、使命及四年战略重点2 9 4 3 战略地图及其分解3 0 4 4 集团平衡计分卡及其分析3 7 4 5 权重的确立4 1 4 6 国际化战略主题管理4 4 4 7 平衡计分卡实施国际化战略的效果分析4 8 4 8 从集团成功实施平衡计分卡的关键因素分析5 1 4 9 从集团成功实施平衡计分卡的重要步骤分析5 4 4 1 0 平衡计分卡实施过程中遇到的难题及解决办法5 6 4 1 1 本章小结5 7 第5 章结论与展望5 8 5 1 结论5 8 5 2 展望5 8 参考文献6 0 后记6 2 i 第1 章绪论 1 1 研究背景 随着经济的全球化和w t o 对中国的影响不断加深，留给中国企业的只有两条 路：要么跨国公司走进来战胜我们，要么我们走出去迎接挑战。因此近年来不单 有大量的外资企业走进中国，同时中国企业也在随着国家整体经济的增长以极其 迅猛的速度走向世界。这些年来中国企业展示的这种极强的适应能力得益于成功 的战略调整，更得益于调整后成功的战略实施。然而并非所有公司在国际化的道 路上都是一马平川的，一个个失败的案例也引起我们深思。因此通过对一家走向 国际化的企业其战略调整、实施和绩效管理案例进行研究，可以为广大正在、或 者将要实施国际化战略的企业提供指导意义。 平衡计分卡是目前最受好评的一种战略实施和绩效管理工具。自1 9 9 6 年平 衡计分卡被咨询公司博意门引进并应用于中国的部分企业，我国企业主要将平衡 计分卡应用于三个领域： ( 1 ) 管理会计领域。上个世纪8 0 年代以来，出现了系列超越传统管理会 计手段的新方法，如目标成本法，a b c 法，产品周期成本法等，体现了管理会计 从提供决策信息和管理控制信息向战略管理会计领域转变。而这当中平衡计分卡 与作业成本法的结合起到了极大的推动作用； ( 2 ) 业绩评价领域。在我国，绩效管理手段发展迅速，从传统的k p i ，至 3 6 0 度考核、平衡计分卡至最近的胜任力模型。在实施平衡计分卡战略管理的公 司，大都开发了基于平衡计分卡的绩效管理体系。 ( 3 ) 战略管理领域。平衡计分卡在战略管理领域的应用在国内也有了一定 的发展。如中西智蒙顾问林俊杰博士所著的平衡计分卡导向战略管理阐述了 平衡积分卡在战略管理中的作用；孙永玲博士所著的平衡计分卡中国战略实践 详细介绍了平衡计分卡在中国企业战略管理的应用实践状况等。 但是自我国企业实施平衡计分卡以来，具体操作过程中出现不少问题，许多 企业都以失败告终，正如卡普兰描述的在世界范围内平衡计分卡的实施状况一 样：尽管世界上8 0 以上的5 0 0 强企业都在用平衡计分卡，但是一半以上都用错 了。企业用错平衡计分卡的原因很多，主要有我国企业设定的目标和关键业绩指 标不协调，我国企业管理者分析能力缺乏深度和细节，缺乏适当的信息系统支持， 对平衡计分卡认识不足，不能系统化设计平衡计分卡绩效管理系统等原因( 毕意 文，2 0 0 3 ) 。但是失败的原因绝对“不是出在工具身上，而是实施和执行方面 ( r o b e r ts k a p l a n ，2 0 0 3 ) 。 1 2 研究方法 本文希望在众多的管理理论和方法中，吸取平衡计分卡的基本精髓和思想， 结合其在a a 公司的国际化战略转型实践，为正走在国际化道路中的中国企业提 供一般性研究并应用于实务界。因此本文的思路分为如下三个阶段： ( 1 ) 本文将在第一阶段探讨中外关于平衡计分卡的所有理论和文献，研究 其在中国的应用和推广，具体的方法有：文献研究； ( 2 ) 本文在第二阶段将详细阐述平衡计分卡在国际化战略转型企业中战略 实施系统开发过程，本人用到的方法有：层次分析法等； ( 3 ) 本文将在第三阶段将深入研究a a 集团实施平衡计分卡的全过程，对其 结果进行了评价，也提供了经验总结。应用的方法有：访谈法。 1 3 研究目的和意义 中国企业正面临国际化和自由化之竞争，要强化核心竞争力，制定明确的国 际化战略并予以成功实施，对企业能否在竞争中脱颖而出至关重要。本文通过研 究一家实施国际化战略转型的企业从集团的案例，为正在或者准备实施国际化 战略的其它企业提供支持。平衡计分卡是战略管理和绩效管理的工具，其主要作 用是将战略具体实施，从而取得竞争优势。平衡计分卡包含了四个层面：财务、 顾客、内部流程以及学习和成长，每个层面都包括了许多衡量指标。这些指标从 学习和成长着手，通过因果联系串联至内部流程、顾客及财务 2 o 一 面 一 层 一 个 一 三它 其 本论文以从集团的平衡计分卡基本思想为基础，以a a 集团为背景，希望达成以 下目的： ( 1 ) 开发适合a a 集团战略实施和绩效管理的平衡计分卡实施方案。 ( 2 ) 探讨基于平衡计分卡的国际化战略及其绩效管理的实施方案。 本论文具有如下多方面的意义： ( 1 ) 有助于从集团改善管理现状； ( 2 ) 有助于从集团实现其长期战略和未来发展 ( 3 ) 有可能为中国企业的国际化战略提供借鉴作用； 1 4 结构安排 全文共分为五个部分：第一部分阐述本文的研究目的，并对文章的整体研究 思路和方法进行了简要介绍；第二部分将平衡计分卡和国际化相关理论、文献综 述，并概括其在中国的应用现状；第三部分介绍a a 集团背景和国际化战略的制 定；第四部分，研究国际化转型企业从集团实施平衡计分卡的案例；第五部分 对全文进行总结。 2 1 国际化理论概述 第2 章文献综述 2 1 1 国际化的界定 7 0 年代以来，中外很多专家对企业国际化研究越来越多，也试着界定国际 化的概念，下表列出了比较有影响力的观点： 表2 - 1 各国专家对国际化概念的界定 国别专家提t t j 时间主要观点 挪威卡尔森等人7 0 年代企业国际化是企业由国内市场向国际市场扩张 的渐进演变过程，并认为企业国际化应被视为一 个发展过程，这一发展过程表现为企业对外国市 场逐渐提高承诺的连续形式 美国理查德- 罗宾逊7 0 年代企业国际化是产品和要素流动增大的过程，认为 “国际化的过程就是在产品及生产要素流动性 逐渐增大的过程中，企业对市场国际化而不是对 某一特定的国家市场所做出的反应 英国蒂芬扬8 0 年代企业国际化是指企业跨国经营的所有活动方式。 这些活动包括产品出口、直接投资、技术许可、 管理合同、交钥匙工程、国际分包生产、特许经 营等 芬兰维尔斯和罗斯8 0 年代 企业国际化是企业参与国际分工的活动，他认为 坦蒂恩 这是企业由内向企业发展为跨国公司的过程，包 括内向国际化和外向国际化 中国鲁桐8 0 年代企业国际化看作是一种空间层面的扩展，认为企 业的国际化行为分为外向国际化和内向国际化 中国金润圭9 0 年代企业国际化意味着以出口为导向，瞄准世界市 场，实行跨国经营，国际性地配置生产要素和管 理技能，积极参与国际分工和国际竞争，在复杂 多变的世界政治、经济环境中，具有自我生存和 发展能力 资料来源：中国对外直接投资的现状与发展前景 j 】世界经济，2 0 0 4 ( 3 ) 综上所述，本文的企业国际化是指企业通过积极参与国际分工与国际竞争， 以产品出口或者外部资源利用为导向的一切企业经营活动，它是一国企业变成跨 国公司的过程。目前，我国大部分企业还处于国际化的初期阶段。 4 2 1 2 企业国际化理论 随着全球化趋势的增强和各国企业国际化活动日益增加，企业国际化理论发 展迅速。其中具有代表性的理论综述如下： ( 1 ) 内部化理论( s t e p h e n , j a m e s ，c o l i na n dr i c h a r d ，1 9 8 9 ) 。该理论认为由 于市场( 特别是中间市场) 的不完全，企业把高新科技、营销知识等关键资源通 过外部市场来交易并不能保证企业利润最大化，而通过企业内部化来转移关键资 源能减免因为中间市场不完全所带来的交易成本，同时市场内部化可以带来更便 宜的土地、原材料，更廉价的劳动力，这样企业更能节省成本和获得更大利润， 有利于企业国际化。内部化理论区分了中间产品和最终产品市场不完全性，并把 分析的重点放在中间市场上，对发达国家企业间的相互投资做出了有力解释。但 是，该理论强调了市场竞争的不完全性对对外直接投资行为的意义，而忽视了市 场积极方面的作用，同时该理论也不能很好的解释对外直接投资的区位选择和跨 国经营的布局战略。 ( 2 ) 国际生产折衷理论( 孙建中，2 0 0 0 ) 。该理论认为对外直接投资主要是 由所有权优势、内部化优势和区位优势这三个基本因素决定的。国际生产折衷理 论综合了各家之长，对实际的经济生活具有较强的解释力，但是其过分强调企业 对外直接投资的既有优势存在局限性。许多发展中国家并不同时具备这三种优势 也同样进行对外直接投资，甚至还扩大到发达国家，这种现象说明企业的优势具 有相对性。 ( 3 ) 小规模技术理论( 陈卫华，2 0 0 5 ) 。小规模技术理论系统地分析了发展中 国家对外直接投资竞争优势的来源，并对发展中国家对外直接投资的动因和前景 进行了深入分析。威尔斯认为，发展中国家跨国企业的比较优势主要来自“拥有 小规模生产技术、当地采购和特殊产品和价格战略。小规模技术理论是把发展中 国家企业的竞争优势与这些国家自身的市场特征结合起来而得出来的，被西方理 论界认为是研究发展中国家跨国企业的代表作。该理论开创了研究发展中国家跨 国企业对外直接投资的历史先河，为发展中国家对外直接投资提供了理论依据。 对于我国大部分制造业来说，此理论具有一定的借鉴意义，我国的跨国企业虽然 不具备发达国家跨国企业的那种绝对竞争优势，但是相对于落后的发展中国家来 说，由于市场的相似性使得我国的跨国企业具有一定的竞争优势，而且民族特色 5 的产品也为我国企业对外直接投资提供了可能。 ( 4 ) 技术地方化理论( 刘山屏，2 0 0 5 ) 。该理论认为，发展中国家的企业不仅 能够简单模仿先进技术，同时也能对先进技术的局部环节进行大幅度调整，这种 技术地方化的过程，使发展中国家的跨国企业具有竞争优势。虽然发展中国家跨 国企业的技术特征表现为规模小、标准技术和劳动密集，但这种技术的形成却包 含着企业内在的创新活动。技术地方化理论不仅强调了发展中国家企业的竞争优 势，而且强调形成竞争优势所需的企业创新活动，把发展中国家对外直接投资的 研究重点引向了微观层面。与小规模技术理论相相比，拉奥更强调企业引进技术 过程中的创新和再生，即发展中国家对外国技术的消化、吸收和改进不是一种被 动的模仿和复制，而是对技术的消化、吸收与创新，正是由于这种创新活动给企 业带来了竞争优势。该理论对我国企业具有很好的启示作用，我国那些不具备优 势的企业应根据自身的实际情况，通过对技术的引进、吸收、消化和创新来发展 自身的竞争优势，并积极实施对外直接投资来实现国际化，从而培养成具有积极 竞争力的跨国企业。 近年来，国际化理论在我国得到了极大的发展，出现百家争鸣的现象。而我 国对国际化的研究主要集中在对外直接投资领域。投资诱发要素组合理论( 刘丽 丽、程东升，2 0 0 3 ) 认为，任何类型的对外直接投资的产生都是由直接诱发要素 和间接诱发要素组合产生的。直接诱发要素是指投资国和东道国拥有的各类生产 要素。间接诱发要素是指除了直接诱发要素之外的其他要素，主要包括投资国、 东道国和世界性诱发企业对外直接投资的因素。企业是否进行对外直接投资取决 于企业对诱发要素的综合考虑，一般发达国家对外直接投资主要基于直接投资诱 发要素，而发展中国家对外直接投资主要基于间接投资诱发要素。该理论综合考 虑了企业对外直接投资的内部和外部诱发因素，对我国企业的对外直接投资具有 指导作用。但是，该理论只涉及对外直接投资的诱发因素，而没有指出决定性因 素，存在局限性。 四维分析模型( l a w r e n c es w e l e h , r e i j o ka n dl u o s t a r i n e n , 1 9 9 3 ，) 认为企业 进行对外直接投资时一定会考虑产业、技术、区位、方式、时机这五方面，而这 五方面是由以下四维因素决定的，第一维的因素是对外直接投资主体的目标，第 二维的因素是企业所面临的国际与投资目标国环境，第三维的因素是企业所处的 6 母国环境，第四维的因素是企业的内部环境。这四维因素的相互作用决定了企业 对外直接投资的投资决策，并在此基础上把跨国公司的对外直接投资分为主动 型、诱发性和迫动型三种类型。这种分析方法突破了传统从单一因素分析企业对 外直接投资的思维模式，为我国企业进行对外直接投资决策提供了一个理论框 架，但由于投资决策分散在四维因素中，而思维因素没有明确地指标，难以进行 定量的分析。 吴彬与黄韬在针对传统对外直接投资理论无法解释无优势的企业进行对外 直接投资，以及并不获利的对外直接投资项目仍在进行的现象，提出了二阶段理 论( 赵伟，2 0 0 6 ) ，认为当母国企业的整体资源水平低于东道国企业的整体资源 水平时，企业为了获得东道国的经验、技术等资源会对该国进行直接投资，即主 要从事经验获得型的对外直接投资。反之，当母国企业的整体资源水平高于东道 国企业的整体资源水平时，企业为了获得更多的利润也进行对外投资，即主要从 事利润攫取型的对外直接投资。该理论认为无优势的企业进行对外直接投资主要 是为了寻求优势，比传统的对外直接投资理论具有更强的解释力，很好地解释了 一些无优势的企业为什么也能进行对外直接投资，开创了新的研究思路。 资本国际化运营一书中提出了综合优势理论( 谭斌贤，2 0 0 7 ) ，认为我 国对外直接投资具有综合优势，主要是三方面：投资动机的多极化、差别优势的 多元化、发展空间的多角化。该理论指出，我国经济呈现出高速而不均衡的增长， 对外投资涉及各个领域，投资范围广，投资主体多元化，而且与某些国家相比， 我国企业具有相对优势和差别优势，这些因素相互作用形成了对外直接投资的综 合优势。 除此之外，其他一些学者也做出了有益的理论探索。鲁桐在中国企业跨国 经营战略中分析了我国企业跨国经营的动因，其认为我国企业的跨国经营是以 我国目前所处的投资阶段为前提的，在初具规模的对外投资基础上，伴随着国内 经济实力的提高，我国将进入对外直接投资快速增长和净对外投资流量增加的新 阶段。江小娟分析了我国加快发展对外投资的原因，认为我国需要更多地参与国 外自然资源的开发；需要利用国外的科技资源；需要通过对外投资带动出口；需 要更好地贴近国外的市场；需要推动国内产业结构的调整( 孙纲，2 0 0 6 ) 。宋亚 非在中国企业跨国直接投资研究一书中揭示了我国企业对外直接投资的优势， 7 主要有：适应不同投资需要的综合规模优势；成熟技术和传统产品的优势；低廉 产品成本的竞争优势；适应国际化经营的人才优势；种族纽带优势和良好的国内 国际环境( 李晓钟，2 0 0 4 ) 。厉以宁、曹凤歧在探讨跨国公司及其经营与管理的 基础上，研究分析中国企业跨国经营的现状，提出中国企业改革和企业跨国经营 进一步发展的政策建议( 谢作渺、彭娟娟，2 0 0 6 ) 等等。 2 1 3 我国企业国际化现状 自1 9 7 9 年以来，中国经济快速发展，产业结构迅速升级，在国际经济分工 中占据了重要地位。2 0 0 7 年中国人均g d p 已达2 4 5 6 美元，中国经济进入了可以 快速发展“走出去 的时期，许多企业也已经踏上了国际化的征程并逐渐发展壮 大。但是，与发达国家企业相比，中国企业的国际化程度还很低，还有很长的路 要走，总的来说存在以下六大问题( 孙勤，2 0 0 6 ) - ( 1 ) 投资总额少，企业规模小。相关资料显示，截至2 0 0 3 年底，经商务部批 准和备案设立的境外非金融类中资企业7 3 6 0 家，中方协议投资额1 1 0 亿美元。而 截至该年我国累计吸引外资为3 9 5 0 亿美元，是我国对外投资的3 0 多倍。同时， 目前我国企业的对外投资多以中、小型为主。据统计，目前9 0 的海外中资企业 投资规模不到1 0 0 万美元，平均单项投资额仅为5 7 万美元，远远低于发达国家平 均6 0 0 万美元的水平，同时也低于发展中国家4 5 0 万美元的水平，甚至低于东欧 1 4 0 万美元的水平。据统计，在2 0 0 0 多家海外企业中，中方投资在5 0 0 万美元以 上的仅2 7 个，占总数的2 3 ，8 0 以上的企业投资总额很小，没有形成规模经营， 因此难以适应竞争激烈的国际市场变化，无力与外国跨国公司相抗衡。 ( 2 ) 投资结构不合理，投资效益不高。集中表现在地区结构、产业结构、币 种结构不合理。从地区结构上看，尽管随着改革开放的深入和对外交流的扩大， 我国的境外投资企业已遍及世界各地，但目前我国企业跨国经营的地理选择主要 以周边发展中国家和地区为主，相对集中在亚太经济区，据估计，有近8 0 的投资 项目位于亚洲。从产业结构上看，我国的跨国投资偏重初级产品，忽视高科技；偏 重消费资料，忽视生产资料；偏重生产性，忽视服务性。从币种结构上看，币种过 于单一，美元的比重过大，这在当前的国际金融市场风云变幻的情况下，加大了企 业投资的外汇风险。 ( 3 ) 宏观对外政策上还不能很好地适应跨国企业发展的需要。主要体现在 企业跨国经营项目审批程序、融资条件、企业负担等方面的不能适应企业跨国经 营的需要。 ( 4 ) 企业核心竞争力不足。对外投资是企业充分利用其垄断优势( 通常是技 术、管理、品牌或市场) 以实现利益最大化的一种经营行为。而我国多数企业严 重缺乏上述四种跨国经营所要求的优势，我国大多数企业通常拥有的优势是价格 和廉价的劳动力，这些优势在国际化经营中又受反倾销等制约，常常难以发挥作 用。 ( 5 ) 进入国际市场方式单一。我国企业进入国际市场，从事跨国经营目前存 在着“四多四少 现象，即：出口贸易多，三角贸易少；商品贸易多，许可证贸易 少；海外分公司( 销售办事处) 多，海外公司少；海外销售多，海外投资、生产少。 “四多四少 现象的存在，极大地限制了我国企业国际化水平的提高。 ( 6 ) 缺乏高水平的跨国经营人才，经营决策和管理水平不高。我国海外企业 人员队伍总体素质和水平与开展跨国经营的需要相比尚有较大差距。有些外派人 员缺乏国际贸易知识和财会知识、不懂当地的法律和语言，有些项目缺乏可行性 研究和对合作伙伴的了解，因而造成投资的失误，带来经济损失。 2 2 平衡计分卡理论概述 2 2 1 平衡计分卡的基本内涵 平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部业务流程、学习与成长 四个层面( r o b e r ts k a p l a na n dd a v i de n o r t o n , 1 9 9 2 ) 的衡量指标，从而形成一个财 务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。财务指标是战略执行的有形成 果，非财务指标是未来财务成果的驱动因素。通过四个指标间相互驱动的因果关 系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目 标。平衡计分卡包括6 个基本要素：角度、目标、绩效指标、目标值、行动方案 和任务。 平衡计分卡始于企业的愿景和战略。平衡计分卡的四个层面，使企业能够在 财务与非财务、短期目标与长期目标、结果与动因、硬性客观指标与软性主观指 标之问达到平衡。平衡计分卡四个层面上的所有指标都旨在实现一个整合的战 9 略，见图2 - 1 。 要在财 务方面 取得成 功，我 们要向 股东展 示什 么? 财务 目指 标 目 标 值 行 动 为了达客户 为了满内部业务流 成 愿目指目行 足客户 程 景，我标 标标动 和股目指目行 们应对值 愿景和 客户展 战略 东，哪标标标动 些流程 值 现什 必须表 么? 现卓 r 越? 为了达学习和成长 么令 成愿景，目指目行 我们如标标标动 1 人 何维持值 1 表格和 改进的 能力? 图2 - 1 平衡计分卡的基本框架 ( 1 ) 财务层面。平衡计分卡的财务业绩指标可以检验企业的战略及其实施和 执行是否改善企业盈利。财务目标有获利能力、发展能力和资产利用率等三类。 ( 2 ) 客户层面。平衡计分卡的客户层面确立了业务单位竞争的客户和市场， 以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面的核心结果指标包 括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率，以及在目标市场中所占 的份额。客户层面还包括特定的指标，以衡量企业提供给目标客户的价值主张。 1 0 图2 - 2 市场层面核心指标及其逻辑关系 ( 3 ) 内部业务流程层面。内部业务流程层面确认组织必须擅长的关键的内部 流程，帮助业务单位提供价值主张，吸引和留住目标细分市场的客户，以满足股 东对卓越财务回报的期望。内部业务流程指标，重视对客户满意度和实现企业财 务目标影响最大的内部流程。内部业务流程层面与传统业绩衡量方法的不同。传 统方法监督和改进现有的业务流程，平衡计分卡方法确认全新的流程。企业要实 现客户和财务目标，就必须善于采用全新的流程。另一个不同是把创新流程引入 到内部业务流程层面，见图2 - 3 。 。i 盘亡级蔗鲁 确定客户需求 夕少炉户凇 满足客户需求 1r1 i 7 设计开发时间 供应链 业务流程 创新流程 口产品设计 口产品开发 经营流程 口制造 口营销 口售后服务 图2 - 3 主要业务流程 ( 4 ) 学习与成长层面。企业要获得长期的成长和改善就必须不断改善其向客 户和股东提供价值的能力。主要有三个来源：人、系统和组织。平衡计分卡的财 务、客户、内部业务流程会揭示人、系统、程序的实际能力和实现突破性业绩所 必需的能力之间的巨大差距。企业必须投资于员工技术的进步、信息技术和系统 的改进、组织程序和日常工作的协调。员工的指标包括员工满意度、员工保持率、 员工培训和技能等，以及这些指标的特定驱动因素。信息系统能力通过精确的、 关键的客户和内部业务信息的适时可获得性来衡量，指导一线员工的决策和行 动。组织程序检验员工激励是否与组织总的业绩保持一致，衡量关键客户和内部 业务层面的改进情况。总而言之，平衡计分卡以一套平衡的框架，把愿景和战略 转变为目标和指标，包括预期成果指标和驱动这些预期成果的流程。 2 2 2 平衡计分卡理论的发展 平衡计分卡的概念于1 9 9 0 年由哈佛商学院的会计学教授罗伯特s 卡普兰 和复兴方案咨询企业总裁大卫p 诺顿首次提出。其核心是将战略分解为财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非 财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。平衡计分卡的理论的发展可以由卡普 兰和诺顿历来发表的文章和出版的图书来概括： 1 9 9 2 年初，k a p l a n 和n o r t o n 将平衡计分卡的研究结果在哈佛商业评论 上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。论文的名 称为t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d m e a s u r e st h a td r i v ep e r f o r m a n c e ) ) ，在论文中k a p l a n 和n o r t o n 详细地阐述了1 9 9 0 年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司绩效 考核所获得的益处。 1 9 9 3 年k a p l a n 和n o r t o n 将平衡计分卡应用到企业的战略管理之中。在最初 的企业平衡计分卡实践中，k a p l a n 和n o r t o n 发现平衡计分卡能够传递公司的战 略。他们认为平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一 个公司战略管理的工具。k a p l a n 和n o r t o n 为此发表了在哈佛商业评论的第 二篇关于平衡计分卡的重要论文在实践中运用平衡计分卡，在这篇文章中他 们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标 ( r o b e r ts k a p l a na n dd a v i dp n o r t o n , 19 9 3 ) 。 1 2 1 9 9 3 年k a p l a n 和n o r t o n 将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后， 平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分 卡的实践项目中受益，其中( ( i m p l e m e m i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r da tf m c c o r p o r a t i o n ：a ni n t e r v i e ww i t hl a r r yd b r a n d y ) 一文中讲到了平衡计分卡在极度 多元化公司f m c 中的应用。同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中， k a p l a n 在( ( s t r m e g i cp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ta n dm a n a g e m e n t i nn o n p r o f i t o r g a n i z a t i o m ) ) 讲到了平衡计分卡在非赢利组织中的应用情况。 1 9 9 6 年，k a p l a n 和n o r t o n 继续在哈佛商业评论上发表第三篇关于平衡 计分卡的论文，他们一方面重申了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实 践的重要性；另一方面从管理大师彼得德鲁克一目标管理中吸取精髓，在论文 中解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编 制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同 年，他们还出版了第一本关于平衡计分卡的专著平衡计分卡，该著作更加详 尽地阐述了平衡计分卡的上述两个方面。 2 0 0 1 年随着平衡计分卡在全球的风靡，卡普兰和诺顿在总结众多企业实践成 功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著 ( ( s t r a t e g y - f o c u s e do r g a n i z a t i o n 。在该著作中，k a p l a n 和n o r t o n 指出企业可以 通过平衡计分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的 核心流程聚焦于企业的战略实践( r o b e r ts k a p l a na n dd a v i dp n o r t o n , 2 0 0 1 ) 。 该著作的出版又标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。 平衡计分卡在运用越来越深入，卡普兰和诺顿将平衡计分卡的实用性通过 ( ( s t r a t e g ym a p s ) ) 一书提高到了更高的层次。( ( s t r a t e g ym a p ) ) 同k a p l a n 在哈 佛商业评论上发表的( ( h a v i n gt r o u b l ew i t hy o u rs t r a t e g y ? t h e nm a pi t 和( ( h o w s t r a t e g ym a p sf r a m ea no r g a n i z a t i o n so b j e c t i v e s ) ) 一文重点介绍了一个重要环 节一战略地图( r o b e r ts k a p l a na n dd a v i dp n o r t o n , 2 0 0 4 ) 以及制作战略地图的思 路。 此后，卡普兰和诺顿还在2 0 0 1 年发表了( ( l e a d i n gc h a n g ew i t ht h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ) ) 一文主要阐述了“一个成功的平衡计分卡项目应该是一个变化的项目， 而不是一个固化项目( r o b e r ts k a p l a na n dd a v i dp n o r t o n , 2 0 0 0 ) ；2 0 0 4 年2 月发表了( ( m e a s u r i n gt h es t r a t e g i cr e a d i n e s so fi n t a n g i b l ea s s e t s ) ) 一文，主要描述 了如何测定为实施战略而做的公司人员、系统和文化等无形资产的准备( r o b e r t s k a p l a na n dd a v i dp n o r t o n ，2 0 0 4 ) ；2 0 0 7 年7 月，发表了( ( u s i n gt h eb a l a n c e d s c o r e c a r da sas t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e m ) ) ，主要描述了平衡计分卡如何帮助高 层管理者系统地将当前的行动和将来的目标联系起来，用作者的话来说就是“天 与地之间的粘合剂( r o b e r ts k a p l a na n dd a v i dp n o r t o n , 2 0 0 7 ) 。 2 2 3 平衡计分卡在我国的应用现状 尽管近年来平衡计分卡在我国受到的重视程度越来越高，可在实务领域却仍 有着较大空白。当今有关平衡计分卡的文章大都是以介绍原理以及国外的实践为 主，涉及我国本土企业的应用实例很少，这与我国的国情有关。首先，我国长期 以来缺乏严格、规范、科学的企业管理实践；其次我国缺乏管理理论的不断创新。 这就使得平衡计分卡尽管在西方已经有了十几年的发展历史，但在我国却很少有 企业真正加以应用。不过随着我国企业改革的不断深人，绩效评价越来越受到管 理层的重视。平衡计分卡的提出与应用推广对国内企业产生的影响也愈加明显。 目前在国内有越来越多的专家、学者、企业晁人士在讨论平衡计分卡的推广与运 用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计领域发展到人力资源管理领 域、战略管理领域。许多本土企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分卡的先进思想， 有些企业不仅自己已经采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出自己的软件产 品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想融入其绩效管理软件，该产品运 用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统亦均有采用一些大型国有企业，例 如平安保险、中国移动和联通都是国内较早使用这一强大管理工具的企业。目前 我国国内企业的现代化企业管理正处于一个起步的阶段，迫切需要借鉴国际上先 进的管理思想和经验，而平衡计分卡系统可以为我国企业的科学化决策奠定一个 坚实的基础。我国企业在运用平衡计分卡的过程中和其在国外发展过程一样，都 遇到了不少的问题，主要有如下几类： ( 1 ) 企业整体管理水平不高。 ( 2 ) 对平衡计分卡的认识存在误区。 ( 3 ) 错误的制定和执行关键绩效指标。 ( 4 ) 没有把平衡计分卡作为持续的过程。 1 4 ( 5 ) 信息系统建设不到位。 2 3 本章小结 本章主要界定了平衡计分卡和国际化的涵义，回顾了二者的理论发展现状及 其相关文献，描述了中国企业在实施平衡计分卡和实施国际化战略中遇到的问 题，为下一章在国际化战略转型企业中建立平衡积分卡做了准备。 1 5 第3 章从集团国际化战略背景 3 1 a a 集团的背景 3 1 1 概况与发展史 a a 集团建基于中国，为全球主要铝业集团，十多年来致力于提供精密铝型 材、设计、工程、表面处理及深加工服务，以满足海内外建筑、基建、工业、家 居建设与优化、运输及其它行业客户的需求。 从集团于1 9 9 2 年创立，由中国国家建设部确认为全国最大的铝型材商。通 过成功收购及内部发展，从集团在中国铝型材业界确立了稳固的领导地位。从 集团工业城于2 0 0 7 年开幕，此时集团大幅增强铝型材核心业务的实力，现时总 产能达每年7 0 万公吨，为客户提供最具成本竞争优势的世界级质素铝型材、金 属及表面加工处理、测试认