某投资公司战略和组织管理体系设计

战略规划和组织管理体系设计 项目建议书 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 2页 目 录 一、项目背景和初步分析 二、项目内容和思路 三、项目工作步骤和方法 四、项目安排及运作方式 五、 XX相关咨询案例举例 六、 XX管理咨询简介 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 3页 上海东滩投资公司情况和相关背景 上海东滩投资公司是上海实业集团的全资子公司，成立于 2001年 4月，资本金为一亿人民币。获得政府批准开发崇明岛，总计 84平方公里的土地。 上海东滩投资公司下属已经或计划成立 6个子公司，与崇明岛开发相关的农业公司、物业管理公司、绿化公司和实地公司，以及对外的商业房地产公司和日本合资贸易公司。 由于目前通往崇明岛的交通基层建设缺乏，为这块土地的近期投资开发造成了一定的困难。 虽然崇明岛人均收入只有上海市人均收入的 23.9%， 但是崇明岛是中国第三大岛，岛屿面积 1104KM2 ， 约占上海市总面积 (6340KM2) 的 1/6，有着独特的地理位置。同时，动植物资源丰富，环境质量好，自然资源丰富，有着天然的自然优势。 与上海市城市整体规划一致，公司发展规划年限为 50年，前 20年发展分三个阶段：起始阶段 2003至 2007年，全面发展阶段 2008至 2015年，提升阶段 2016至 2020年。 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 4页 通过初步访谈，东滩投资现在面临如下战略上的挑战 根据香港 Vicks公司初步分析 ， 东滩公司作为房地产开发商将面临巨大的盈利挑战 。 而作为系统集成商 ， 东滩公司应如何定位 ？ 发展方向是什么 ？ 是否应该定位为综合生态示范区 ？如果是 ， 商业发展模式是什么 ？ 未来短期 、 中期和长期的战略发展目标又是什么 ？ 在交通基础建设缺乏的未来三年内和 在崇明岛房地产业务全面开发时机成熟之前， 东滩公司短期如何发展？应该选择什么行业作为切入点 迅速建立核心业务？是否应该在近期内成立农业、 物业管理、绿化、湿地、对外商业房地产、以及日本合资贸易六大子公司？ 为了达到短期、中期和长期战略目标，东滩公司应该采取什么样的战略措施逐步实行多元化？多元化的业务方向是什么？为达到战略目标，东滩应如何建立自己的长久核心竞争优势？ 长远上开发项目庞大，东滩在战略和策略上应如何分层次和有计划地进行？应采取什么样的资本运作战略来满足战略发展的巨大资本需求？以土地资源增资扩股、入股还是变现等取得资金？ 东滩公司应采取什么样的人力资源战略，吸引和保留大批优秀人才，使其成为人才汇聚的新舞台，以实现知识经营的目标？ 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 5页 短期内迅速发展的要求也使东滩投资面临如下管理上的挑战 在公司发展战略下，公司总部应建立什么样的管理架构？不同类型的子公司应如何管理？集团和子公司职责和集分权应如何划分？ 东滩投资不但要变成一个多元化公司，并且要在短期内经营多元化。在目前只有20多名员工的情形下，管理上应如何跟上经营战略的发展？作为初创企业，如何建立规范和有效的管理体系，不但适合近期的发展，并且使得东滩投资真正成为上海实业集团 管理体制和企业文化创新的试点 ？ 如何设计合理的核心业务和管理流程，并建立相应的管理制度，使东滩投资成为知识型、学习型、扁平化的组织？ 如何形成一套明晰的能够适应社会和企业竞争发展需要的薪酬管理体系和绩效考核体系。以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工的个人发展，塑造现代化的企业文化，以增强凝聚力？ 如何从股权等长期激励方式上有创造性地实现知识经营的目标？ 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 6页 通过本次管理咨询项目， XX期望东滩投资达到如下目的： 短期目的： 明晰东滩投资的战略定位和战略目标体系，建立适应市场竞争需要的短、中、长期战略发展规划； 在行业和产业方面进行深入分析，拟定东滩投资的业务组合策略，并在资本运营和人力资源战略方面提供相关建议； 建立科学的管理机制和管理流程，使现有业务在创业初期就步入良性循环的轨迹； 建立责权明确的母子公司管理体制，使新发展的子公司能够在科学、合理的平台上健康发展； 建立科学的人力资源管理体系，以达到吸引人才、激励人才的作用。 长远目的： 树立企业的长期核心竞争优势，将公司做强做大； 建立知识型、学习型、扁平化的组织，使公司能够培养自我积累、自我发展和知识经营的核心竞争能力。 通过项目参与 ,为东滩投资培养管理人才 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 7页 目 录 一、项目背景和初步分析 二、项目内容和思路 三、项目工作步骤和方法 四、项目安排及运作方式 五、 XX相关咨询案例举例 六、 XX管理咨询简介 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 8页 本次项目的主体思路及工作成果 战略规划 管理架构和模式 管理体系建立 拟定总的战略目标规划体系 在行业和产业分析的基础上，拟定未来发展的业务组合策略 资本运营策略建议 人力资源战略规划 设立管理模式，以适应东滩投资的今后发展战略 公司应采用的组织结构 公司应建立的集团化管理的母子公司管理模式 确定东滩投资的核心业务流程 公司各部门的职责和各岗位的职责 公司薪酬和考核激励制度 建立公司管理制度体系 公司战略规划方案和业务组合策略 资本运营策略和人力资源战略规划建议方案 公司组织结构调整方案 公司母子公司管理模式 报告 公司业务流程优化方案 公司部门职责和岗位说明书 公司薪酬和绩效考核手册 公司管理制度汇编 战略定位 分析东滩公司内部资源及优势，以及外部宏观环境 ； 明晰企业的战略定位和核心价值 东滩投资内部资源和外部环境分析报告 公司战略定位方案 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 9页 东滩投资土地资源分析 东滩投资人力资源分析 东滩投资政策支持分析 东滩投资面临战略问题分析 东滩投资目前战略运行效果分析 东滩投资核心竞争力分析 东滩投资利益相关者分析 东滩投资内部要素矩阵及柔性分析 东滩投资上级公司优劣势分析 东滩投资活力分析 东滩投资经营力分析 东滩投资经营条件分析 东滩投资内部管理分析 东滩投资能力分析 /潜力分析 东滩投资素质分析 东滩投资资源分析 东滩投资资源竞争价值分析 XX项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境： 首先，分析和了解东滩投资的企业经营状况和内部资源的优劣势 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 10页 然后对与外部环境和现有行业和产业进行分析研究 宏观经济分析 地区经济分析 市场分析 趋势分析 经济发展趋势 GNP 产业结构 增长率、通货膨胀率 物价指数、零售价格指数 工资水平 储蓄水平、可支配收入 利率 失业 行业政策和法规 WTO的影响 世界经济趋势 经济发展趋势 GNP 产业结构 物价指数 工资水平 储蓄、可支配收入 就业率 当地产业政策 工业和商业趋势 工业园区、商业区 行业政策和法规 WTO的影响 当地经济其他发展趋势 市场整体规模状况 上海细分市场结构分析 公开和咨讯的统计数据分析 正建和规划的行业统计数据 供需状况整体分析 价格指数 价格走势 行业整体规模状况 细分市场结构分析 供需状况整体分析 产业价格指数 产业价格走势 产业需求整体预测 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 11页 在内外部分析的基础上，明确战略定位，拟定东滩投资的总体战略 外部环境分析 内部环境分析 东滩投资 SWOT分析 东滩投资发展态势分析 东滩投资发展总体目标体系 核心竞争力来源分析 现有业务分析 拓展业务分析 东滩投资总体战略制定 环 境 分 析 战略制定 项目启动 资料收集 数据收集 数据分析 资料研究 访谈沟通 工作内容 分析研究 报告制作 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 12页 第一层面 核心业务 第二层面 新兴业务 第三层面 候选业务 没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第 二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长 迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力 进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源 积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模 为了保持长久健康的发展， 从集团层面上，东滩投资除核心业务外应该建立其它的长期核心业务，形成 三个层面的业务组合 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 13页 我们将根据公司的总体战略目标确定现有业务哪些保留、哪些大力发展，拟定东滩投资的业务组合战略 示意 发展或稳固成功 东滩投资的业务组合战略 产品的竞争力 改进业务的前景 撤资 /清理 建立能力或撤资 市场吸引力 高 低 低 A 市场份额 产品范围 相对成本地位 市场规模 利润水平 竞争程度 行业增长和成熟度 投资要求 行业进入壁垒 商业房地产？ C 高科技农业？ D 与竞争对手的差异化程度 相关资源和技能 管理能力 A B C D B 高 休闲娱乐 ？ 生态生物园区？ 可考虑的相关现有的和未来的行业、产业和业务： 农业综合开发（蔬菜基地、水产养殖、生物药材种植、林业绿化、其他） 生态园和农业综合旅游（湿地公园、候鸟观光园、综合生态园区、观光农业、自然景观、体验农业、农家体验等） 娱乐休闲度假综合开发（度假村、休闲场所、周末和黄金周特色娱乐、水上观光、配套休闲场所等） 贸易基地 未来商品房地产基地 其他业务等 注：相关考虑的行业和产业只是初步分析，不代表最终结论。 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 14页 制定各业务的业务发展战略 投资回报预测 公司利润目标 公司净资产目标 公司销售 收入目标 公司总成本开支目标 净资产利润率 销售利润率 投资项目 A销售收入预测 投资项目 B销售收入预测 国内市场 地区 1 预计销售数量 地区 2 地区 3 预计销售单价 比较 调整 + - + + x 财务目标示意 管理费用 科研费用 公司总部 分、子公司 分公司 1 分公司 2 分公司 3 + + + + 财务费用 销售成本 + + 预测 现实 示意 国外市场 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 15页 在资本运营策略方面提供建议：可以采取多种途径，筹措资金和获得相应能力，来满足公司战略发展的需要 独立开发核心能力是企业构建核心能力的一种基本策略。它是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源和知识的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心能力。 其优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间 联盟联合可以通过企业间资源的相互依赖和经营活动的互补，使企业的资源和知识要在联盟中进行新的组合和延伸，从而形成一种能更多地获取潜在利润的能力；同时通过联盟企业间的相互学习，形成新的知识和技能创造了条件。但是联盟联合以完全松散的企业关系和组织结构的强弹性替代产权交易行为，机会主义的风险很大，这一特点制约了企业核心能力的建立。 合资合作企业建立在财产投入的基础上的，存在着严格的契约关系和治理结构，借助于它，组织长期以来所积累起来的知识得以在组织间传递。 但合资合作双方在动机方面、信任方面和日常经营管理方面常常存在着冲突和障碍，常常为争夺控制权而损害了合资企业的发展甚至导致合资企业的解体。 内部发展 联盟联合 合资合作 收购兼并 收购兼并不存在与被兼并方分享控制权的问题，因而可以在兼并后按照企业的战略目标和战略计划进行知识、资源和能力的重新组合和配置，构建起企业的核心能力。与独立开发核心能力的方式相比，兼并则具有时效快和可得性的特点。虽然要完成从寻找具有某种资源和知识的兼并对象到实现兼并，进行资源重组，构建起核心能力整个过程也需要一定的时间，但这比通过独立开发构建核心能力显然要快得多 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 16页 拟定东滩投资的人力资源规划和人才战略，吸引和保留人才，实现企业的知识经营 人力资源规划 人才战略 1. 根据东滩投资的发展战略需要和行业、产业的发展需要 2. 现有人才的评估和未来趋势预测 3. 东滩投资人力资源状况的总体规划 1. 如何吸引人才和企业共同发展成长 2. 长期激励和股权机制的合理运用 3. 内部文化和组织制度的保障 4. 管理人员的职业发展规划 5. 其他机制创新和制度创新 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 17页 明确公司总部的设置、定位和主要管理职能 战略研究中心 下级企业 下级企业 投资中心 决策中心 信息中心 业务组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计 /预算监控 集团战略计划 / 控制 参股计划 / 收购兼并项目 业务单元计划的协调 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理 主要管理职能 下级公司 下级公司 总部定位 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 18页 以东滩的发展战略为核心，从流程的角度进行优化，设计组织结构 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下 ， 应力求做到机构简练 ， 人员精干 ， 管理效率高 权责利对等原则 公司每一管理层次 、部门 、 岗位的责任 、权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客 ，并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时 、 充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标 、 任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置 ， 而组织的设计应保证战略的有效实施 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 19页 确定东滩投资母子公司的管理架构 东滩投资在企业的母子公司体制中，明确职能定位和组织管理设计原则，须明确 “ 331” 原则 3 3 1 重大决策 资产受益 人事任免 战略管理 企业未来方向制定决策 实施 全面预算管理 经营预算 财务预算 资本支出预算 运行监控管理 报损报告 审计 公司董事会负责公司重大经营决策 对于具备独立法人地位、由母公司拥有全部产权的全资分公司，由母公司委任董事会或经理人员，按照统一决策实施经营管理 对于拥有部分产权的控股或参股公司，母公司按持股比例参加董事会工作 对于母公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，母公司董事会按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策 三大权利 三大经营管理 产权事务管理 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 20页 根据公司的战略和管理现状，制定适合东滩投资不同类型子公司的管理模式 根据子公司不同行业的特征对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使治理系统高效运行 东滩投资 财务管理模式 战略管理模式 操作管理模式 新兴 成长 成熟 分公司 1， 2， 3 分公司 1， 2， 3 分公司 1， 2， 3 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 21页 明确东滩投资和子公司的集分权关系，在保持子公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制 总公司 分公司 理由 品牌与营销 公司品牌管理 公司品牌形象属成功关键要素 ， 应统一管理 产品品牌管理 产品品牌形象也应保持在各区域的一致性 市场研究 专业化工作 ， 经验效应明显 ， 同时能保证总部充足的信息来源 产品 /市场策略 基本策略应保持各地区一致性 ， 应由总部集中控制 市场推广 地区分公司可以针对地区市场 ， 竞争态势灵活应对 新业务开发 关键成功要素应由总部统一投资 ， 统一管理 业务流程 基本上应告知业务流程在各地区的一致 ， 但允许部分修正以应对地区性特点 产品组合管理 关系到企业发展的基本思路应统一管理 定价 关键成功因素 ， 应统一管理 示意 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 22页 消除非增值活动 任务整合 简化活动 重排环节 增加环节 流程任务自动化 过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工 同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合 脏活、累活、险活以及乏味的工作 数据的采集与传输 数据的分析 企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节 可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整 过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 缺乏优化的物流 复杂的沟通形式 可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作 重复的活动 反复的检验 跨部门协调 过量的库存 对于关键的核心管理和业务流程进行优化 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 23页 在考核方面，对于子公司高层人员建立绩效考核体系 目标体系 考评指标 （定量指标） （定性指标） 财务指标 F1-提高收入 F2-扩大收入混合 F3-降低成本结构 投资回报 投资者风险 收益增长率 投资者评价 客户指标 C1-提高客户满意程度 C2-提高对 “ 售后 ” 服务的满意程度 客户流失率 客户利润贡献度 关系的广度 关系的深度 声誉 内部指标 I1-流程效率 I2-信息化程度 . 服务周期 服务成本，效率 产品开发周期 服务误差率 员工满意度 应用软件实施效果 学习能力指标 L1-培养战略性技能 L2-提供战略性信息 L3-树立相应的个人目标 战略性信息的可用比例 知识转移速度 知识分享程度 企业文化的创新性 学习型组织实现程度 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 示意 对子公司主要领导的目标考核和评估体系 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 24页 根据行业和企业状况，建立和市场接轨的适合东滩投资的子公司高层的薪酬激励机制 运用工资曲线、等级散点分析法来进行薪酬对比和调整 工资等级 平均工资（元） 工资曲线 1 2 3 4 5 工资等级 的工资幅度 500 700 900 1100 1300 1500 1700 1 2 3 4 5 示意 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 25页 最后完善管理体系，健全各项管理制度 战略管理制度 集团战略管理对象：集团公司的战略管理及对有控制权的分公司的战略管理 集团战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划 投资管理制度 通过规范企业的投资行为，建立有效的投资风险约束机制，强化对投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最佳化 投资管理原则：保护所有权，放开经营权，管理和服务相结合 行政管理制度 对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展 财务管理制度 规范集团内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财务管理水平和经济效益 财务管理原则： “ 统一领导、分级管理、分级核算 ” 运营监控管理制度 保证集团公司能动态了解和掌握子分公司的经济运行状况，及时发现存在问题 提出对子分公司经济运行的对策和建议 人事管理制度 对集团公司直接控制的各类企业的主要领导干部的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 26页 目 录 一、项目背景和初步分析 二、项目内容和思路 三、项目工作步骤和方法 四、项目安排及运作方式 五、 XX相关咨询案例举例 六、 XX管理咨询简介 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 27页 本次项目的工作步骤 战略定位 项目启动 步骤一 内部资源分析 外部环境分析 公司战略定位 战略规划 步骤二 业务发展战略 资本运营策略建议 人力资源战略 管理架构和模式 步骤三 管理体系建立 步骤四 公司总部定位 组织架构设计 子公司管理模式确定 核心流程优化 管理制度建立 考核激励机制 部门岗位职责确定 业务组合战略 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 28页 步骤一：战略定位 召开项目启动会 完成项目准备工作 项目组织的确立 项目工作环境准备 项目培训 理念培训 项目实施方法培训 制定项目工作计划 项目总体工作计划 滚动工作计划 战略定位 项目启动 步骤一 内部资源分析 外部环境分析 公司战略定位 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 29页 步骤一：战略定位 对企业现有资源的定位分析 土地资源和政府支持分析 比较研究：纵向和横向 现有业务组合分析 确认企业的优势、劣势和核心竞争能力 企业内部管理中存在的问题 行业战略导向和企业定位 现行管理模式存在的问题 企业营销、人力资源、研发、财务管理 做出企业管理诊断方案 战略定位 项目启动 步骤一 内部资源分析 外部环境分析 公司战略定位 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 30页 内部资源分析主要了解企业的管理能力和各方面的资源 示意 企业组织及管理： 管理能力 员工素质 集权程度 企业组织构架 计划，信息和控制系统 财务方面： 边际利润 债务权益比 库存比率 投资回报 资信级别 人力资源方面： 员工经验 ,受教育程度 团队协作 产出，缺勤率 工作满意程度 低落情绪 现状 未来 差距 现状 未来 差距 现状 未来 差距财力资源物力资源技术资源市场资源环境资源无形资源说明数量 质量 配置战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 31页 步骤一：战略定位 外部因素分析 对东滩投资所处的外部环境因素 （ 如社会经济 ， 技术及政府因素 ） ， 了解企业经营环境给东滩投资创造的机遇或威胁 上海地域市场环境的了解和框架性分析 上海周围娱乐或者商业园区分析研究 行业成功因素分析 重点分析明确农业、增值农业、林业、水产、生态生物、休闲娱乐、旅游等方面的关键成功因素，明确进入行业所需要的资源和能力，以及对于前景的预测分析 战略定位 项目启动 步骤一 内部资源分析 外部环境分析 公司战略定位 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 32页 从多个层面全方位分析东滩投资所处的外部环境 宏观环境 中观环境 微观环境 国内经济环境 国内法律法规 /政策环境 中国加入 WTO对房地产业可能的影响 行业变革驱动因素 行业成功关键因素（ KSF） 分析 行业经济特性分析 行业竞争结构模型分析 行业生命周期分析 行业吸引力分析 行业细分 行业发展因素分析 行业结构变化预测 包括娱乐、农业、旅游等行业 供应者即土地供应商的压力分析 房地产业的潜在进入者分析 替代产品 /服务提供者分析 用户压力分析 现有同行业竞争者分析 利益相关者分析 上海地域环境了解 上海娱乐环境了解 上海农业环境了解 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 33页 分析现在所涉及的行业和未来可能进入的行业的新业务拓展分析 新资源 新技术 新产品 新服务 前向一体化 目前客户 后向一体化 目前产品 分销、覆盖区域 核心恒力 新客户定位 销售区域扩展 XX将从以下 4各方面判断新业务的拓展情况和可行性。 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 34页 行业状况分析和初步评估 综合农业开发 休闲娱乐 农业旅游 其他业务 了解行业状况 行业关键成功因 素 进入行业所需要 的资源和能力 行业前景预测 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 35页 步骤一：战略定位 在内外部分析的基础上，和东滩投资中高层一起确定公司的战略定位和战略发展方向： 1.东滩投资的企业愿景和使命是什么？ 2.东滩投资的战略发展目标及其分解。 3.东滩投资的核心竞争力有哪些？如何提升？ 4.东滩投资应选择什么样的发展战略方向。 战略定位 项目启动 步骤一 内部资源分析 外部环境分析 公司战略定位 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 36页 明确东滩投资愿景、使命、核心价值观和总体战略，作为指导企业运作的方针 愿景：我们渴望成为什么样的企业 ? 使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？ 核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？ 只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力 通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解 建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来 东滩投资的愿景 发展的动力 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 37页 分析和总结东滩投资核心竞争力，明确公司核心竞争力提升方向 核心竞争力 表现形式 依附载体 基于核心知识的核心竞争力 基于核心资源的核心竞争力 基于核心技术的核心竞争力 基于组织系统的核心竞争力 格式化知识（如图纸、文件和档案等）和信息、技术、管理、价值观 人、以及人所运用知识的对象 操作工具 人、组织和机制等 独特的资源和能力 整个企业 /组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来 企业的专长和能力 人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反映出来 优越的组织结构体系和组织沟通体系 核心竞争力来源 示意 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 38页 核心竞争力提升方向 基于核心知识系统 技巧和知识基础 管理系统 技术系统 价值观系统 核心知识系统是指具有企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心。 相互作用 核心知识系统的四个维度 相互作用 相互作用 相互作用 相互作用 定义 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 示意 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 39页 核心竞争力提升方向 基于核心资源系统 定义 核心资源系统是指企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的 “ 异质性 ” 构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。 核心资源系统重要特征与分类 稀缺性 独一无二性 持续性 专用性 不可模仿性 非交易性 无形性 资金 技术 设备 原材料 人员 营销 销售 公关 组织结构 . 企业内部资源系统 非替代性 判别企业核心资源系统 企业外部资源系统 法律 行业归制 资源限制 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 示意 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 40页 定义 核心组织系统 企业核心竞争力是技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合，组织共识提供了一个综合的、不可模仿的核心竞争力基础。 核心组织系统是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。 部门 A2a 部门 B1a 部门 B2a 部门 A 高层管理 部门 A2 部门 B1 部门 B2 部门 B 注：本图仅作图示 部门 A1a 部门 A1 部门 C1a 部门 C1 部门 C 企业技术特性 企业组织特性和文化特征 核心竞争力建诸于企业战略和结构之上 核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同 核心竞争力包括企业的技术能力、将技术能力予以有效结合的组织能力和文化系统能力 核心竞争力提升方向 基于核心组织系统 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 示意 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 41页 定义 核心技术和技术创新能力 核心技术和技术创新能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。 产品/技术平台 外部市场/用户 了解需求 市场调研 技术 研究 新品 开发 市场可行性研究 新品工艺制定 生产 市场推广 伴随在企业的产品 /技术的发展过程中，企业通过长期学习和积累培养起四个维度的能力，这是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长 不同生产技巧协调 价值观传递 不同技术整合 对用户需求理解能力 产品/技术能力 生产制造能力 分销渠道能力 核心竞争力提升方向 基于核心技术和技术创新能力 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 示意 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 42页 集中分析企业的核心竞争力提升方案 0.30.20.20.150.15企业要保持可持续发展，企业自身拥有高素质人才将是至关重要的。市场竞争更多的是表现在对人才吸引、培训、使用、激励上 研发能力 营销 企业管理 人力资源 研究开发能力是企业核心竞争力， 企业要有自己名牌产品。 生产管理 加强对生产进行现代化改造，由粗放型向集约型发展 加强生产管理，提高质量，降低成本，增强产品市场竞争力 细分市场选择 产品与服务定位 价格 渠道 促销 示意 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 43页 塑造东滩投资的核心竞争优势 创新性的营销能力 资源统筹能力 对环境变化的 学习和适应能力 能够按照项目的要求在全中国 、乃至全世界找到最适合企业的资源 。 主动研究现有的客户群和发掘未来的客户群 ， 并有针对的运用多种营销手段 不断改造企业内部的组织结构，不断学习，适应企业发展与市场环境的要求。 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 44页 东滩拟定投资战略方向框架 主要战略 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界 业务定义与范围 决策纲领 衡量战略实施绩效 企业经营理念 我们将用以下框架确定东滩的战略方向 战略规划和组织管理体系设计项目建议书 第 45页 经过东滩投资中高层的充分参与和沟通，制定东滩投资的短、中期发展战略 1、举行战略研讨会，协助管理层考虑及补充战略蓝图初稿的不足，并作出适当的调整。 2、根据战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析阶段所了解的现状，识别其中的差距，确定差距存在的主要方面，缩小差距所必须的内