委托管理激发小站活力

委托管理激发小站活力委托管理激发小站活力编者按近年来,小站经营管理标堆低,人均销量低,劳动效平低,吨油费用蔫,人工,7,高,用工风脸蔫的三低三茜厂口了题,成力毋为成品油销售企业提升竞争力的一个重要豫圉,河北磊油分公司致力研究推行小站改革的一种新模式委托管理+经过小站改革后,实现厂企业,加油站管理司和委托站员工三赢的大好局面.文/一木:一中国石化河北石家庄分公司长安片区,I二_l一的河东第二加油站,王站长高兴地告诉我们:我们站是个地道的小站,销量不行,原来我的工资水平也就人家大站的加油员水平,后来可以了.王站长说的现在,后来的分水岭其实是河东二站在2006年9月实行委托管理改革前后.改革后,河东站2006年912月较前8个月月均销量增长了l1.2%,站长平均工资增长了23.4%,加油员工平均工资增长34.78%,吨油运营费用下降了18.34%,河东二站的变化折射出一种新的小站改革模式获得成功,那就是委托管理.中国石化河北石油分公司在营加油站中,年经营量1200吨以下的站点有1376座,占加油站总数的62.3%,合计零售量仅占该省零售总量的17.3%,而用工却高达3927人,占该省加油站用工总量的32.8%;年人均零售量167.6吨,仅为该省人均成品油经营量的55.1%,而且小站大都地处偏僻,存在很大的管理,安全隐患.因此,无论从经营角度,管理角度,还是从安全角度来讲,小站改革都势在必行.最近,河北石油分公司致力研究推行小站改革的一种新模式委托管理,经过近半年在石家庄市公司试点运行,在解决上述三低三高问题取得了很好的效果.加油站管理公司河北石油分公司实行小站委托管理模62中国石油石化.N:Ftl式,其运行的基本条件是要找到委托对象加油站管理公司.加油站管理公司是自负盈亏,独立核算的法人实体,受石化系统地市公司委托,按照合同约定对加油站履行目标管理责任,具体负责加油站的现场销售作业,资产设备使用和保管,人员和费用管理,并取得相应报酬即管理费用.考虑到对加油站管理熟悉程度的原因,可以优先考虑依托石化系化司油管标公司持有,委托管理站的油品经营收入:部归石化系统地市公司所有.五统一,两确保为保证委托站管理服务水平,维护国石化品牌形象,合同中明确要求委托理站要坚持五统一,两确保的原则,f统一进货,统一价格,统一管理标准,统一数质量管理,统一规范服务,确保安质订使地明经站理容理全委石公为变理站新员工上岗前必须经过石化系统统一培训,考核合格后方可上岗.石化系统地市公司,市零售管理部以及委托管理站所属片区ME及助理,对委托管理站负有同自营站一样的管理,监督,协调职责,委托管理站的经营管理指标与片区经理及助理的薪酬考核挂钩,和市县一体化改革所确立的管理流程相一致.明确主体,严谨操作,完善制度,强化监管是委托管理改革模式切实可行的基本保证.委托管理站运行初期,如果操作不到位,很容易发生操作主体的混淆,对此在实际工作中要做到明确主体,严谨操作.如:对委托管理站的员工,系统正式工轮换到自营站工作,改革用工方式员工根据自愿原则自行选择留在委托站或轮换自营站,其他方式用工在确保与石化系统不存在劳动关系的前提下,与加油站管理公司建立劳动(劳务)关系,录用,辞退要由加油站管理公司履行相关手续,签订相关合同,负责其工资待遇,缴纳相关社会保险,并为其投保人身意外伤害保险.为使改革平稳运行,公司还要求加油站管理公司对委托管理站的原有员工要优先聘用,并由石化系统地市公司零管,财务,人事部门负责人配合加油站管理公司与委托管理站站长签订目标责任状,加油站资产交接单,承包费用明细单,指导加油站管理公司与委托站员工签订劳动合同和上岗协议.每月对委托站的绩效考核,可以由石化系统地市公司零售管理部协助,但考核主体必须体现为管理公司.委托站站长的调整,聘任可由地市公司零售管理部提出相关意见,但必须由管理公司出具相关文件等等.在实际操作中如果委托站在运行中主体不清,容易给企业形成新的潜在法律风险.为保障委托站正常运营,石化系统地市公司向加油站管理公司派驻专业管理人员,充实其管理力量,并逐步完善工作流程,建立沟通反馈制度.在加油站管理公司执行日常管理的同时,地市公司也要加强对委托站的监管,零管,财务,人事部门相应建立委托站销售,商品,费用,人员信息台账,通过网络与加油站管理公司做到信息共享,同时对加油站管理公司形成了有效监督.加油站管理公司按要求制定出台加油站管理公司管理职责,管理目标,加油站管理公司工作程序以及加油站管理公司对管理人员的考核办法等规章制度,严格做到每月对委托站进行12次全方位检查,与石化系统地市公司零售管理部建立每月例会制度,及时沟通委托站的检查,监察情况.基本目标规避风险,标准不降,费用不增,销量不减,是委托管理改革模式实事求是定位的基本目标.经过此项改革后,河北石油分公司2900余人与企业解除了事实劳动关系,降低了人工成本,劳动纠纷,员工人身安全等各种用工风险随着上述规范操作有效转移.通过加强资金监管,防范资金风险,通过推行实物负责制,强化监督检查和收取风险抵押金的方式规避商品风险,而且由于妥善安置了委托管理站内原有员工,指导监督了加油站管理公司规范用工,确保了员工思想稳定,企业和谐.按照与加油站管理公司合同规定,石化系统地市公司全权负责油品定价,进销存运作组织,并对委托站提供运营标准和必需的技术指导和服务,地市分公司,市零售管理部,片区ME及助理,还可对委托站进行管理,监督和协调,可以保证委托站达到石化系统自营站经营,管理等各项标准.由于加油站管理公司是自负盈亏,独立核算的法人实体,所以对小站委托管理必然增加管理费和税费,但根据试点石家庄市公司数据统计,2006年812月份该公司共增加委托管理费22.6万元左右.在管理费增加的同时,通过加大对委托站经营费用的控制,同期委托管理站日常操作性费用支出为48.86万元,较上年同期的52.5万元减少3.64万元,同比降低6.93%,吨油费用由279元降低到219元,降低60元.石化系统还可以对拟委托管理站近两年来的各项费用,用工,销量进行详细的测算,科学核定各项管理指标.如:对于费用指标,本着节能降耗,降本压费的原则,将拟委托管理站日常经营管理费用标准较上年下浮30%.对于委托站的用工指标,不是放手不管,而是要求加油站管理公司严格按照销量定编,合理确定拟委托站用工人数,确保委托站正常经营.为保证委托站实现增量目标,可按照每年销量增长5%8%的比例,核定拟委托站的经营量,按月分解.在对加油站管理公司每月的考核中,按照合同约定,根据销量完成情况兑现管理费用,超量增加,欠量扣减.同时约定,由于中国石化的原因不能保证委托站的资源供应,导致不能完成销售任务的,按一定比例给予费用补偿.经过几个月的委托管理改革模式地运营,加油站零售量增加,用工减少,河北石油分公司人均劳效有了较大幅度提高,年人均成品油经营量由2005年的293吨提高到2006年的325吨.同时,改革小站员工的精神面貌也发生很大变化,积极进取的意识增强,服务工作标准也有了较大提高.石家庄市公司纳入改革的54座小站,2006年812月零售量较上年同期增长了23%,平均单站日销量较去年同期增长23.3%,委托站员工收人也较改革前有了明显的提高,人均月收入提高100200元,而且委托站同时接受加油站管理公司,石化系统地