长安汽车(集团)有限责任公司组织结构与管理设计--第三次终期汇报（PPT103页）.ppt

长安汽车(集团)有限责任公司组织结构与管理设计-第三次终期汇报-,机密,Changan2,说明,1、本报告系终期报告，但所有组织结构的调整建议仅供长安公司领导层参考；2、除非特别说明，货币单位均为人民币。,精品资料网（）专业提供企管培训资料,Changan3,研究目的和方法,研究目的：-确定集团管理的新思路-根据流程再造规划提出组织结构改进建议,研究方法：-内部访谈-资料收集-工作分析（RAID）-流程分析（BPR）-供应链分析（SCM）,Changan4,目录,一、配件成本分析,二、采购流程规划,Changan5,泸州化工厂SC6350油箱成本结构分析：实际配套价格高出合理配套价格74元，约36.8%；2000年油箱采购量按10万只计算，假设油箱平均价格偏高50元，调整价格可以为长安节约500万元；泸州化工厂同时为奥托和长安配套，具备技术、规模和成本优势，希望通过竞标争取更大的配套订单,Changan6,重庆红宇机械厂SC1010前后制动器总成：降价空间40元，下调幅度约10%，按5万付计算可节约200万元,资料来源：红宇机械厂财务部，材料定额由长安财务部成本价格处审核,采购成本/配套价格=66.48%，远远低于长安的78%，费用分摊占21.5%，明显偏高红宇是国内领先的新建专业制动器生产厂，产能达40万套/年，但实际产量只有25万套/年，开工率仅62.5%。,Changan7,山川机械厂6350后减震器：采购成本占配套价格的65.5%，费用分摊占13%，利润率为12.50%,资料来源：山川机械厂财务部，材料定额由长安财务部和三工厂汽车技术处审核,精品资料网（）专业提供企管培训资料,Changan8,山川机械厂6350前减震器:采购成本占配套价格的58%（二次配套39%，原材料19%），利润率高达17.59%，有至少10%的降价空间,资料来源：山川机械厂财务部，材料定额由长安财务部和三工厂汽车技术处审核,采购成本占销售价格的58.4%，远低于长安的78%；弹簧和转向节毛坯件系长安指定二级配套，价格分别是22.5元和40.8元，配套厂反应相对于同等产品的市场价格偏高。,Changan9,山川机械厂1010后减震器：采购成本占配套价格的56%，利润率为10.90%，至少有5%的降价空间，按10万只计算可节约20.75万元,资料来源：山川机械厂财务部，材料定额由长安财务部和三工厂汽车技术处审核,Changan10,山川机械厂1010前减震器：采购成本占配套价的69.2%，二次配套占53.3%，利润率16.3%，至少有10%的降价空间；按年采购量10万支计算，可节约215万元,资料来源：山川机械厂财务部，材料定额由长安财务部和三工厂汽车技术处审核,Changan11,长安内部指定三家兵总配套厂成本分析汇总：平均降幅12.8%，按10万件计节约1，635.9万元,Changan12,仪表台板带工具箱门总成：55元的降价空间，降幅达43%，2000年采购量按10万件计算可节约553万元,Changan13,前保险杠：降价空间2.14元，降幅4%，2000年采购量按10万件计算，可以节约21万元,Changan14,储物箱总成：降价空间16.19元，降幅49%，按10万件采购量计算可节约162万元,Changan15,新华信抽样三种配件汇总：平均降幅32%，按10万件计算可节约736万元,Changan16,小结,兵总企业综合实力强，规模大，设备和技术实力雄厚，在配套竞争中很有竞争力：泸州化工厂强调希望长安对油箱实行招标，认为只有这样才能争取到更大的配套比例；冲焊件和注塑件的降价空间相对较大；财务部的成本分析工作不够深入，实际上难以了解配套厂的真实成本；新华信的成本分析更深入和详细，但能够充分挖掘配套降价潜力，创造整车降价空间，但调研的难度很大。,Changan17,目录,一、配件成本分析,二、采购流程规划,Changan18,目录,一、建议的配套流程二、配套节点分析三、建议的配套流程组织结构四、采购部的部门工作分析五、集团公司相关部门的调整建议,Changan19,付款流程现状：现行付款程序没有体现公平原则,开具发票,增加厂商应付帐款,核对单据,制订配件付款计划,付款分配方案：一二工厂大小集体兵总企业其他企业（差别对待？）,公司办盖公章和法人章,审核签字,安排实际付款数,将各厂商款安排到银行,制订配件付款政策,制订财务资金计划,制订资金计划编制规则,配套厂,财务部,财务部,打印配件验收单,配套车间,三联单（收货票）,配套处,开具采购借款单,配套处,财务部,配套处,配套副厂长、生产副总、财务部长、财务副总,安排银行汇票额度,结算中心,资金室,打印银行承兑协议,资金室,公司办,协议送交银行,结算中心,签发银行承兑汇票,银行,汇票取回,结算中心,汇票送各厂商,资金室,冲减应付帐款,财务部,精品资料网（）专业提供企管培训资料,Changan20,建议付款流程,开具发票,应付款挂帐,核对单据,制订配件付款计划,计算机按滚动付款期限和月付款总额自动生成付款方案,公司办盖公章和法人章,将各厂商款安排到银行,制订配件付款政策,制订财务资金计划,制订资金计划编制规则,打印配件验收单,三联单（收货票）,开具采购借款单,供货流程,安排银行汇票额度,打印银行承兑协议,协议送交银行,签发银行承兑汇票,汇票取回,汇票送各厂商,冲减应付帐款,Changan21,配套采购流程现状,开始,技术/质量/配套部门提出侯选配套厂,潜在配套厂申请成为配套厂,国产化办公室初审配套厂,配套专题会审核配套厂,否决,作技术储备,进行考察,直接批准,结束,结束,国产化办公室牵头组织考察,技术/质量/配套部门考察配套厂填写分承包商评审表,国产化办公室汇总,主管副总审批,批准,国产化办公室对配套厂建档,技术部门/配套厂签定技术协议,质量部门/配套厂签定质保协议,配套处/配套厂签定试制合同,成本价格处对配件定价,配套厂尺寸对接/资料完善,配套厂生产样件/台试/路试,三厂/配套厂5套/50套/250套装配,关键件,三厂/配套厂300-2000套装配,配套处/配套厂签定定货合同,定货会,计划部下达生产年计划,配套处编制物资需求计划确定初步采购比例,配套协调会确定采购比例,财务部/配套厂确定配套件价格,配套处/配套厂签定供货协议,配套处/配套厂签定补充供货协议,前,后,配套处编制月物资需求计划,配套处打印三联单,配套厂/中储公司送货,质量部检查处入厂检验,三厂配套车间点收半月汇总零件交货单,三厂配套车间点收半月汇总零件交货单,配套处核对收货票/交货清单打印借款单,财务部核对票据/清单/借款单一月2次挂帐,财务部挂帐后三月付款,结束,配套厂,供应商管理流程,采购流程,Changan22,现有配套规划与采购流程,产品战略规划,配套体系改造计划,采购单元优化,配套厂数量规划,配套规划,整车质量目标,配套体系现状,配件目标价格,整车价格目标,市场研究,定点、选点,配件质量目标,签定供货合同,供货,生产,整车和配件销售,配件研发,配套管理,配套件信息反馈,配套件信息反馈,配套厂实力要求,付款,定价、定量,Changan23,配套采购流程,开始,技术/质量/配套部门提出侯选配套厂,潜在配套厂申请成为配套厂,国产化办公室初审配套厂,配套专题会审核配套厂,否决,作技术储备,进行考察,直接批准,结束,结束,国产化办公室牵头组织考察,技术/质量/配套部门考察配套厂填写分承包商评审表,国产化办公室汇总,主管副总审批,批准,国产化办公室对配套厂建档,技术部门/配套厂签定技术协议,质量部门/配套厂签定质保协议,配套处/配套厂签定试制合同,财务部成本价格处对配件定价,配套厂尺寸对接/资料完善,配套厂生产样件/台试，路试,三厂/配套厂5套试装/50套装配250套装配,关键件？,三厂/配套厂300-2000套装配,配套处/配套厂签定定货合同,定货会前？,计划部下达生产年计划,配套处编制物资需求计划确定初步采购比例,配套协调会确定采购比例,财务部/配套厂确定配套件价格,配套处/配套厂签定供货协议,配套处/配套厂签定补充供货协议,前,后,配套处编制月物资需求计划,配套处打印三联单,配套厂/中储公司送货,质量部检查处入厂检验,三厂配套车间点收半月汇总零件交货单,三厂配套车间点收半月汇总零件交货单,配套处核对收货票/交货清单打印借款单,财务部核对票据/清单/借款单一月2次挂帐,财务部挂帐后三月付款,结束,配套厂与长安公司联系,财务部成本价格处对配件定价,定点流程,采购流程,Changan24,建议的配套规划流程,定点、选点流程,定价、定量流程,供货合同流程,供货流程,付款流程,生产流程,优化采购单元,配套厂数量规划,配套厂实力规划,配套体系改造,分析现有配套体系,规范标准格式,初审指标体系,配套厂申请表,配套厂考察指标体系,标准价格合同,标准技术协议,标准质保协议,标准供货合同,制定付款政策,滚动付款期限,配套规划,成本分析,目标成本计算,配件研发流程,Changan25,建议中的配套采购流程,采购部门/配套厂定货会上签定供货协议,计划部下达生产年计划,生产计划处/配套处编制物资需求计划,采购部门按上年考核结果分配供货比例及定价方式,采购部门将分配比例及定价方式报国产办审查、备案,配套处编制月物资需求计划,配套处打印三联单,配套厂/中储公司送货,质量部检查处入厂检查,配套处核对收货票/入库单打印借款单,采购部门根据市场变化、公司降价目标与配套厂家确定各配件价格,国产办判断分配结果有问题,是,主管采购副总批准初选厂家,否,是,配件是否适合招标？,采购部门组织相关部门对投标厂家公开招标,采购部门向候选厂家发标,是,否,采购部门根据配套厂家历史表现分配供货量,采购部门将招标结果报国产办审查、备案,采购部门收集配套厂家的标书封存,采购部门与中标企业签定供货协议,采购部门将招标结果报国产办审查、备案,财务部挂帐,财务部按交货量安排付款,精品资料网（）专业提供企管培训资料,Changan26,建议的配套体系中的采购流程,采购部门/配套厂定货会上签定供货协议,计划部下达生产年计划,生产计划处/配套处编制物资需求计划,采购部门按上年考核结果分配供货比例及定价方式,采购部门将分配比例及定价方式报国产办审查、备案,配套处编制月物资需求计划,配套处打印三联单,配套厂/中储公司送货,质量部检查处入厂检查,配套处核对收货票/入库单打印借款单,采购部门根据市场变化、公司降价目标与配套厂家确定各配件价格,国产办判断分配结果有问题,是,主管采购副总批准初选厂家,否,是,配件是否适合招标？,采购部门组织相关部门对投标厂家公开招标,采购部门向候选厂家发标,是,否,采购部门根据配套厂家历史表现分配供货量,采购部门将招标结果报国产办审查、备案,采购部门收集配套厂家的标书封存,采购部门与中标企业签定供货协议,采购部门将招标结果报国产办审查、备案,财务部挂帐,财务部按交货量安排付款,Changan27,建议的配件供货流程,制定生产计划,打印三联单,配套厂取单,中储公司取单,通知配套厂或中储公司送货,配件验收,合格？,Y,N,按工艺将配件归类放置,工位巡查,工位配件是否足够？,是,否,将配件送至指定工位,总装生产流程,处罚措施,配件数量检查,配件数量是否足够,是,否,打印配件验收单,付款流程,Changan28,建议中的定点流程,Changan29,建议的配套体系中的定点流程,开始,市场部门提出整车目标价格提出预计销售量,采购部门收集、建立零配件厂商数据库,集团管理层确定目标利润,财务部初步确定直接材料目标成本,采购部门分解直接材料成本到各采购单元,配件是否适合招标？,采购部组织相关部门核实资料真伪,采购部门征寻侯选厂名单,技术部门根据各采购单元成本制定技术指标,采购部门向数据库内相应厂家发标,是,否,采购部门对应标厂家发放资料表格,采购部门将初审资料报国产办审查、备案,国产办判断初审结果有问题,否,是,采购部门组织相应部门招标确定厂家,主管采购副总批准初选厂家,否,是,采购部门初选配套厂名单确定差额候选厂,采购部组织相关部门评估候选配套厂实力,采购部门将初审资料报国产办审查、备案,国产办判断初审结果有问题,否,是,主管采购副总批准初选厂家,否,是,采购部门将确定的厂家结果报国产办审查、备案并报主管副总审查,主管副总审查认为结果有问题,是,是,否,配套厂/相关部门质保/生产/试制协议,配套厂试制/认证试装,采购部/配套厂确定最终价格,Changan30,开始,配套厂/长安公司参加订货会确定供货计划,配套厂准备物资，生产做库存,是否委托中储公司,配套厂发运配件到中储公司,三工厂配套处打印三联单,配套厂按三联单发货,质量部检查处入厂检查,是否合格,退货,三工厂配套车间点收投产,三工厂生产/装配过程检验,质量部检查处整车出厂检查,销售公司储运处入库,销售公司收到并确认订单,销售公司计调处打印发货通知,发运公司发货至分公司/经销商,分公司/经销商销售产品,顾客,现行物流流程,Changan31,三工厂付款流程分析,收货数量汇总,开采购借款单,汇总发票,通知配套厂,工作内容,工作量,信息需求,信息输出,三联单留底录入计算机自动核对生产计划与物料需求计划交给？时间？,汇总配套厂发票录入计算机计算机自动核对收货数量、发票金额、整车产量、公费数量，确保账目相符,订货员开采购借款单汇总交给财务时间？交给谁？,订货员查看货款支付情况，特殊情况需要延期付款，及时通知配套厂配套厂无须与财务部联系时间？,生产计划物料需求计划收货记录详细格式,详细收货记录时间,订货计划收货记录生产记录工废记录补货记录,发票分厂家、分配件订货量时间,准确的收货记录明细发票,标准订货明细表发票标准采购借款单,付款情况其他情况,付款情况其他情况,Changan32,付款流程现状,收货数量汇总,开采购借款单,厂家开发票,应付款挂帐,制订配件付款计划,付款分配方案：一二工厂大小集体兵总企业其他企业（差别对待？）,赵总签字,郭总签字,出纳送协议到银行,总经办盖公章和法人章,打印银行承兑协议,配套厂到银行取款,配套厂取协议,通知配套厂,协议返回结算中心,配套厂交货,制订配件付款政策,制订财务资金计划,制订资金计划编制规则,精品资料网（）专业提供企管培训资料,Changan33,建议付款流程,收货数量汇总,开采购借款单,汇总发票,应付款挂帐,确定配件付款总额,郭总签字,到银行办理承兑协议,盖公章和法人章,配套厂到银行取款,配套厂取协议,通知配套厂,协议返回,配套厂交货,制订配件付款政策,制订财务资金计划,制订资金计划编制规则,打印银行承兑协议,配套处,财务部,配套厂,企管部,配套厂开具发票,采购部：参与制定有关管理制度，监控付款流程运作,Changan34,建议配件研发流程,Changan35,配套规划与实施计划,产品战略,产品规划,产品组合,配套体系改造计划,配套厂实力要求,采购单元优化,配套厂数量规划,配套规划,整车质量目标,配套体系现状,配件目标价格,整车价格目标,市场研究,订货计划,配件质量目标,订货协议,协议执行,生产,整车和配件销售,Changan36,配套信息问题,部门,配套职责,拥有的信息,决策中存在的信息缺陷,国产办,质量部,技术部门,财务部,三工厂配套处,销售公司技术服务处,牵头、协调,质量把关,技术开发、解决质量问题,价格把关、付款,保证供应,收集整理售后质量信息,入厂验收、过程检验、索赔记录,配套厂的基本资料、考察结果、评估结果,检验与生产过程中的质量信息,定价与付款的信息,供应比例、配套厂的交货记录,售后质量信息,定价与付款时无法了解配套厂的质量、交货记录，以对不同配套厂区别对待,对配套厂家每年的评估，遇到某些部门信息封锁。决策信息不充分。,配套件入厂验收信息不完整，售后质量信息部分了解不充分,售后质量信息不完全、不充分，无法进行深入分析，不便于对供应商的跟踪管理。,检验与生产过程中的质量信息并未反映到对供应商的政策上。,对配套厂的交货记录与表现，未作系统的记录与分析整理，无法对经销商实施跟踪管理。,Changan37,建议的供货合同流程,定价、定量流程,签定技术协议,签定质保协议,是否需要试制,提供产品图或样件,签定试制合同,产品试制,路试？,路试试验,合格？,Y,N,N,5件试装,合格？,是否超过规定期限,淘汰,Y,Y,N,N,Y,50件试装,合格？,是否超过规定期限,Y,N,N,Y,250件试装,合格？,是否超过规定期限,Y,N,N,Y,签定正式订货合同,供货流程,生产流程,是不是新零件？,Y,N,Changan38,供应链合作伙伴选择方法,直观判断,招标,协商选择,采购成本比较,ABC成本法,层次分析法,神经网络计算法,具体方法,优点,缺点,根据征询和调查资料并结合采购人员意见和经验,公开招标与指定竞级招标,主观性强，只适合少数非关键原材料,快捷、简单,竞争性强，广泛选择,手续繁杂、时间长、机动性差,先选出条件好的企业，分别协商质量、交货期和售后服务等问题,充分了解合作方，适用于时间紧迫、选择范围小，竞争小，订购技术条件复杂,选择范围有限,计算采购成本,选择成本低的合作方,i=(Pi-Pm)xQ+CjxDij选择i最小的企业,掌握直接和间接采购成本,根据分层次的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价,可靠性高、误差小,因素众多、规模较大时操作困难,ArtificialNeuralNetwork(ANN),定性与定量结合,复杂,Changan39,建议的定点、选点流程,配套规划流程,收集配套厂信息,征集配套厂家,配套厂主动申请,邀请配套厂申请,初审,实地考察和初步洽谈,合格？,合格？,淘汰,Y,N,Y,N,论证初审结论,论证考察报告,结论,充分？,N,Y,充分？,N,Y,通过？,定价、定量流程,Y,N,审批环节,研发流程,是否补充新配套厂？,否,是,供货合同流程,Changan40,长安新采购配套体系中，每年对配套厂家评估指标的重新设计,指标,评估内容,配套厂技术的进步情况,配套厂质量改善情况,配套厂供货的可靠性,交货及时率,配套厂每年成本的下降趋势,技术上每年技术人员的变化情况、设备变更的情况、试验项目、科研成果、每年的专利数（主要针对与长安产品相关的项目）；,每年新获得的质量认证，每年交货的质量事故率（包括入厂验收、过程检验、售后质量事故率）、历年质量水平的变化趋势。,量本利分析每年配套厂家产品制造成本的下降趋势，对比长安整车价格与成本变化的趋势，以考察配套厂家是否能跟得上市场及长安公司得成本下降速度。,企业经营产品种类变化，每种产品对不同销售对象供货比例的变化，供货总量的变化，每年的经营品种及交货对象的量比变化趋势分析。,配套厂每年的不及时交货记录,Changan41,目录,一、建议的配套流程二、配套节点分析三、建议的配套流程组织结构四、采购部的部门工作分析五、集团公司相关部门的调整建议,Changan42,岗位设计与节点分析,环节1,环节2,环节3,环节N,.,.,.,.,.,节点,工作内容,方法与技能,工作量,信息需求,.,信息输出,岗位1,Changan43,配件研发流程节点分析,信息处理,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,接受或主动收集各部门的信息，并进行归类处理，传递到各个部门，其中产生配件研发需求是主要职能,市场部门的研究报告、销售公司的用户反馈、技术部门的技术缺陷信息、质量部门配件质量记录、公司的产品战略规划,成立项目小组,协调能力、了解技术人员的特点和专长,立项申请,论证项目依据,对立项申请书进行论证；核实报告的真实有效性；讨论立项依据是否充分；论证项目的可行性和投入产出效益,项目论证会，由具有市场经验、技术开发经验、质量管理经验、财务管理人员参加,项目立项论证意见书,根据配件研发的需要组建项目小组,根据配件信息处理意见书，研究项目的可行性、投入产出效益等,市场研究调查报告、研发信息处理意见书、项目小组成员名单、项目立项申请书,项目小组名单、成员的技术特点和专长以及入选的原因,市场分析能力、数据处理能力、技术背景和实践经验,对各种信息的处理意见书及处理依据,信息的收集、分析和处理能力；熟练的计算机操作能力,需要进行配件研发的意见处理书,信息处理意见书、市场研究调查报告、外部的公开信息,项目立项申请书，包括项目可行性研究报告、投入产出分析报告等,Changan44,配件研发流程节点分析,审核论证意见,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,对立项依据的论证意见进行审核，判断论证是否有效和充分，为下一步论证制定要求和标准,市场研究调查报告、研发信息处理意见书、项目小组成员名单、项目立项申请书、项目立项论证意见书,项目审批,开发令号,产品结构设计,根据项目申请书和论证意见书的要求进行产品结构设计，工艺设计和质量标准设计,技术背景（包括技术和工艺）、质量管理背景,产品结构图纸、工艺图纸和质量标准,根据最终的论证意见书，决定项目是否进入实质开发阶段,根据同意的项目申请书，将立项项目明细进行输机，并分配令号,项目申请书、论证意见书,签字同意的项目立项申请书,计算机操作能力、数据库维护能力,论证意见书反馈,战略规划能力，决策能力；技术背景、生产经验或市场,签字同意的项目申请书,项目情况输机，项目令号,战略规划能力，决策能力；技术背景、生产经验或市场,市场研究调查报告、研发信息处理意见书、项目小组成员名单、项目立项申请书、项目立项论证意见书,Changan45,定点、选点流程节点分析,收集配套厂信息,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,收集国内外配套企业中规模较大、质量稳定的配套厂信息，建立完备的、统一的配套厂家信息中心,电脑操作熟练、精通数据库（ACCESS、FOXPRO）维护,行业年鉴、汽车杂志、媒体消息、招标会和已有数据库,完备的配套厂数据库、可以向以后节点提供有关配套厂的各种详细数据,征集配套厂,针对不同零件，在配套厂数据库中选择充分的、合格的配套厂,电脑技术、熟练的数据库操作能力,配套厂数据库,充分、合格的配套厂名单,邀请配套厂申请,按照配套厂名单，邮递配套厂申请表；为主动真情的配套厂分发申请表格,配套厂名单,配套厂的申请表返回,良好的电话沟通技巧，有一定的广告媒体经验、,Changan46,定点、选点流程节点分析,实地考察和初步洽谈,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,考察配套厂家，初步洽谈供应量与价格，填写考察结果汇报最终审批会,不事先通知实地考察、不定期抽查,初审合格配套厂名单、标准的配套厂考察量化指标打分体系（配套规划部门制定）,初审合格的配套厂考察报告，包括考察合格的配套厂名单和不合格的配套厂名单及原因分析报告,审批,决定最终入围的配套厂：可以对初审结果和考察报告提出质疑，并可要求重新初审和考察,一人负责制（责任副总）：,配套厂初审报告书、配套厂考察报告书,最终入围的配套厂名单及审批意见书,初审,初步筛选配套厂家，选择合格（规模、质量）的配套厂家为进一步考察作准备,细致的、完全量化的、严格的、标准的考核打分,标准的初审量化指标考核体系（配套规划部门制定）,初审合格和不合格配套厂名单及原因分析报告,精品资料网（）专业提供企管培训资料,Changan47,定价流程现状,开始,成价处处长审查价格,同意,成价处确定最终价格发价格通知,配套厂/技术部门签技术协议,招标,财务部成价处比价（同类产品市场价/FOB价等）,技术部门确认材料定额,财务部成价处确定目标价格,成价处业务员/配套厂谈价确定价格,N,技术/质量/配套确定竞标厂资格,技术/质量/配套确定竞标厂资格,国产办发招标书,财务部成价处确定竞标方法（评价方法，上下标）,配套厂报价/竞标,国产办组织竞标,公司领导/财务部提出降价总金额,财务部分解到车型/发动机分解到采购单元,财务部确定配件目标价格,财务部/配套厂谈价,同意,财务/配套/质量等签定供货合同,订货会期间,Y,Y,N,Y,N,Changan48,现行定价流程存在的主要问题是对配件市场与配件成本了解与解剖不够,开始,成价处处长审查价格,同意,成价处确定最终价格发价格通知,配套厂/技术部门签技术协议,招标,财务部成价处比价（同类产品市场价/FOB价等）,技术部门确认材料定额,财务部成价处确定目标价格,成价处业务员/配套厂谈价确定价格,N,技术/质量/配套确定竞标厂资格,技术/质量/配套确定竞标厂资格,国产办发招标书,财务部成价处确定竞标方法（评价方法，上下标）,配套厂报价/竞标,国产办组织竞标,公司领导/财务部提出降价总金额,财务部分解到车型/发动机分解到采购单元,财务部确定配件目标价格,财务部/配套厂谈价,同意,财务/配套/质量等签定供货合同,订货会期间,Y,Y,N,Y,N,Changan49,建议的定量定价流程：,招标？,否,是,比价,与配套厂家协商价格,应标,发标,竞标,中标,签署价格合同,定点、选点流程,同意？,是,否,供货合同流程,Changan50,定价、定量流程节点分析,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,比价,招标与否,判定该配件在现有条件下是否适合招标；填写招标与否的建议书；决定招标与否,熟悉现有配件配套状况；熟悉配件产品现有配套体系内外相应配套厂家数量与实力、主营业务与行业排名；了解招标程序与招标条件,某配件的现有供应厂家数量、价格水平；全国该配件现有供应商的数量、实力,配件是否适合招标的原因分析,该类配件产品、原材料的市场询价；参考KD件的FOB价格；技术部门核定材料定额，估算行业的完全成本；配件产品的量本利分析；类似工艺配件之间的比价；整车价格与零件的价格比例；填写比价报告；、确定目标价格,懂技术、财务、销售的基本知识；需要一定的数学分析推理,配件市场价格、原材料市场价格、同类工艺产品的市场价格；进口KD件的价格；同行业的成本水平,比价报告，目标价格产生的推导方法与依据,Changan51,定价、定量流程节点分析,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,签定价格合同,与配套厂协商价格,按既定目标价格与配套厂商磋商；对于高出目标定价的情况，需要重新定价,懂技术、财务、销售的基本知识，并具备较高的谈判技巧。,配件的比价信息；需要了解谈判对手的底限,配件的价格谈判信息,确认价格，签署合同条款,懂技术、财务、销售的基本知识；具备较高的谈判技巧，有专业的法律知识,配件的比价信息；需要清楚合同条款的关联性,价格信息；合同的其它条款,发标,制定招标、评标办法；制定标书；确认竞标资格；确定中标的限价；对候选厂家发标；通知投标厂家开标时间,需要熟练制作招标文件；需要一定的经营管理知识与经验，鉴别厂家；专业的技术知识,市场的配件生产、销售信息；技术标准与要求,招标信息、技术要求；经确认的厂家名单,Changan52,定价、定量流程节点分析,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,竞标,应标,收集投标企业标书；封标,有工作责任心；政治素质好；具有档案管理的知识与经验,企业标书,通知投标厂家竞标时间及准备的相关资料；（投标信息绝对保密）,1、开标；2、唱标；3、评标；,有主标、评标经验；具有财务、专业技术、经营管理、生产、销售的知识与经验,对现有配套体系的了解；对该配套件的市场供应能力与供应结构的了解；标书资料,竞标厂家资料信息、供货保障能力、标书资料；专家意见书,中标,根据评标结果定出中标企业；保存招标的全过程资料,具备经营管理能力、有决策能力；资料管理能力；需有较强逻辑思维能力，领导决策技能；资料的分类、整理保管能力,竞标企业评估报告解；应标书；专家意见书,中标厂家名单；中标价格、中标的供应量,Changan53,配套定点的节点分析,节点,存在问题,建议,技术/质量/配套等相关部门推荐配套厂,国产化办公室初审配套厂,配套专题会审核配套厂,财务部成本价格处对配件定价,国产化办公室牵头组织考察,相关部门推荐配件厂存在相当的主观性新的配套厂家的产生多在老配套体系中产生，对配套厂家吐故纳新的能力不强,初审指标量化不够；初审出的配套厂基本实行等额候选，失去下一步考察的意义；,考察流于形式，定性考核内容为主；,考核指标尽可能量化。,扩大配套厂家产生的范围建立候选厂家数据库,初审指标尽可能量化；实行差额考察。,节点位置不合适；初审出的配套厂基本实行等额候选，失去下一步考察的意义。,该节点可考虑后移到国产化办公室汇总之后；,非专业人士，对市场价格了解不准确由于配套厂家先供货，后定价，财务人员的谈判地位较差。,考察前可考虑先与候选配套厂家确定目标价格、技术标准；可考虑成立专门的采购部门，将定价职能放到采购部。,Changan54,采购流程的节点分析,节点,存在问题,建议,配套处编制需求计划，确定初步采购比例,财务部/配套厂确定配套件价格,配套厂/中储公司送货,财务部挂帐后三月付款,确定分配比例的依据不充分，缺少对供应商历年表现的跟踪记录分析，又缺乏现有供应商潜在实力的分析。,设立供应商管理的信息中心，建立配套体系的数据库进行管理，分配供应比例依据供应商的历史表现；确定长安的战略合作伙伴，比例倾斜；对供应商定期跟踪，评定其潜力等级。,设立专门的采购部门，由专业人士负责市场价格的跟踪；以采购部为成本中心，不断优化采购单元，争取做到规模采购；对于优质供货客户既要保证享受优量，又要实行规模低价。,当有配套厂不能及时供货或被停货时，供货比例的调整分配存在主观性。,可考虑使用电脑自动按原则调配。,统一三月后付款，将部分优质供应商逼出了现有配套体系。,筛选出长安公司的战略合作伙伴，在资金上重点扶持，共同成长。,财务作为非专业人士，对市场价格把握不准；几个财务人员管理庞大的配套体系价格，难堪重负；统一定价，不能体现优质、优量、优价的精神。,质量部检查处入厂检验,入厂检验合格率高，而出厂后质量差，事故率也不低。,将入厂检验职能放到三工厂，质量部只对整车进行验收。,精品资料网（）专业提供企管培训资料,Changan55,配套规划节点分析,优化采购单元,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,优化采购单元，提高配件的总成程度，将工艺相同的配件合并，减少配套厂数量,完善的配件数据库（同类配件必须件号唯一）,分析现有配套体系,规范标准格式,规范采购流程中的所有合同、表格、指标体系，做到信息的对称性和可比性,技术背景、各种文本形式所需专业知识（如法律知识、财务知识等）、理论权威,各种标准格式文本,编制现有配套体系的改造计划；提出配套体系的配套厂实力要求,配套体系改造计划、新配套体系的进入要求、配套体系规模的规划报告,了解各配件行业信息；了解国内其它汽车企业的配套体系做法，进行经验借鉴,配套体系规模的规划报告及汽车采购单元优化报告,汽车技术背景、对汽车配件有相当程度的了解,各主要配件行业信息、竞争对手信息,配套体系改造计划、新配套体系的进入要求,成本分析,汽车技术背景、市场经验、财务知识,根据市场对整车价格的期望计算各配件总成的目标成本，提供给技术开发小组,各配件的目标成本,市场整车价格预测,Changan56,供货合同流程节点分析,签定技术协议,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,与配套厂签定技术协议，,谈判技巧、法律知识和汽车技术背景,该配套厂的二次研发水平、质保能力和专业人员情况的调查报告,正式的技术协议文本，作为订货合同的附件具有同等法律效率,签定质保协议,与配套厂签定质保协议，,谈判技巧、法律知识和汽车技术背景质量控制背景,该配套厂的二次研发水平、质保能力和专业人员情况的调查报告,正式的技术协议文本，作为订货合同的附件具有同等法律效率,提供产品图或样件,提供产品图纸或样件、一份留做保存、一份提供给配套厂家、一份提供质量部门,产品结构图、工艺图、质量要求,产品结构图、工艺图、质量要求,Changan57,供货合同流程节点分析,签定试制合同,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,与配套厂签定试制合同，,谈判技巧、法律知识、汽车技术背景、生产制造背景,已签定的技术协议、质保协议、配套厂的考察报告,正式的试制合同文本，包括50件和250件试制规定，开发时间期限规定,产品试制,配套厂根据产品结构图、工艺图和质量要求开发产品，技术人员为配套厂提供技术支持和指导,技术背景、质量控制背景、主持或参与配件研究的人员,产品结构图、工艺图、质量标准,产品试制中出现的各种问题及成因分析报告,路试试验,对配件进行专业的路试试验,产品结构图、工艺图、质量要求,路试试验报告、权威机构的认定证书,专业的路试试验场、技术背景、质量控制背景、主持或参与配件研究的人员,5件试装,组织技术、生产和质量人员对5件配件的专车过程进行跟踪，分析配件出现问题的成因和可能的解决方案,技术背景、生产背景、质量控制背景、主持或参与配件研究的人员,产品结构图、工艺图、质量标准,5件产品试装报告、质量跟踪通报,精品资料网（）专业提供企管培训资料,Changan58,供货合同流程节点分析,形成5件试装结论,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,论证5件试装报告的意见和建议，按照技术协议中的开发期限，决定是否继续试装和淘汰,已签定的技术协议、质保协议、5件试装报告、配套厂的考察报告、质量通报,5件配套产品试装结论、配套厂产品开发记录（输机）,50件试装,技术背景、生产背景、质量控制背景、主持或参与配件研究的人员,产品结构图、工艺图、质量标准、5件试装报告、质量通报,50件试装报告,形成50件试装结论,50件配套产品试装结论、配套厂产品开发记录（输机）,250件试装,组织技术、生产和质量人员对250件配件的专车过程进行跟踪，分析配件出现问题的成因和可能的解决方案,技术背景、生产背景、质量控制背景、主持或参与配件研究的人员,产品结构图、工艺图、质量标准、质量通报,250件产品试装报告,技术背景、生产背景、质量控制背景、,组织技术、生产和质量人员对50件配件的专车过程进行跟踪，分析配件出现问题的成因和可能的解决方案,论证50件试装报告的意见和建议，按照技术协议中的开发期限，决定是否继续试装和淘汰,技术背景、生产背景、质量控制背景、,已签定的技术协议、质保协议、50件试装报告、配套厂的考察报告、质量通报,Changan59,供货合同流程节点分析,形成250件试装结论,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,论证250件试装报告的意见和建议，按照技术协议中的开发期限，决定是否继续试装和淘汰,已签定的技术协议、质保协议、250件试装报告、配套厂的考察报告、质量通报,250件配套产品试装结论、配套厂产品开发记录（输机）,签定正式订货合同,谈判技巧、法律知识、财务知识、沟通能力、汽车技术背景,5件、50件、250件配件试装结论、技术协议和质保协议；配套厂配件交货记录，配件目标成本数据,正式订货合同文本,技术背景、生产背景、质量控制背景、,在订货会上与配套厂签定正式的订货合同，确定下年度配套厂供应的数量和价格,精品资料网（）专业提供企管培训资料,Changan60,供货流程节点分析,打印三联单,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,按照生产计划、物料需求计划和订货会上签定的正式合同的要求打印三联单，,生产计划、物料需求计划和生产部门缺货通知,一式三联的三联单,取单,保证配套厂准确无误地拿到三联单,通知配套厂或中储公司送货,配套厂不及时交货的记录（包括配套厂名和代码、配件名称和代码、不及时交货的数量和时间、原因）,配件验收,对配套件进行数量验收，合格后在三联单盖章，并进行输机；对数量与三联单不符的配套厂进行处罚,熟练的计算机操作技能,三联单,配件验收单；配套厂交货记录（包括配套厂名和代码、配件名称和代码、交货数量和时间、应该交货的数量和时间、对配套厂的处罚记录）,熟练的计算机操作技术,安排配套厂或中储公司方便快速地取到三联单,按照三联单的交货时间和生产部门的缺货通知通知或催配套厂交货,技术背景、生产背景、质量控制背景、,三联单和缺货通知,Changan61,供货流程节点分析,将配件归类放置,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,按照工艺要求将验收合格的配件分类摆放，以利于准确的将配件送至工位,总装工艺图,配件数量检查,计算一个合理的维持生产需要的配件数量水平，,工位巡查,将配件送至指定工位,一旦工位上配件缺乏，则将配件送至工位,熟练的计算机操作技能,总装线上配件缺货记录（配件名称和代码、缺货数量、最迟交货时间）,检查目前的配件是否满足当日生产需要，一旦缺货，按三联单向配套厂发出催货通知,随时了解总装线上的配件使用状况，,催货通知单,计算一个合理的维持工位需要的配件数量水平，,Changan62,付款流程节点分析,根据厂商开具发票、三联单（收货票）和配件验收入库单，开具采购借款单,核对发票、收货票、入库单，,根据核对正确的单据，增加厂商的应付帐款,编制自动付款方案生成程序，按挂帐应付款和付款总额计算各厂商实际付款额,核对零件品种、数量是否相符,厂商发票三联单（收货票）配件验收入库单,核对票据的零件品种、数量、价格、金额是否相符,发票、收货票、入库单,熟悉财务知识和配件价格,标准订货明细表发票标准采购借款单,当期应付款总额、各厂商应付款额、当期配套资金,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,开具采购借款单,核对单据,自动生成付款方案,采购借款单,厂商应付款增加,各厂商实际付款清单,应付款挂帐,Changan63,付款流程节点分析,1、根据各银行资金情况，安排银行汇票的额度；2、根据银行汇票额度，将各配套厂商的货款安排到各银行；3、打印各银行、各配套厂商的银行承兑协议，加盖公章和法人章，送交银行签发银行承兑汇票；4、取回银行承兑汇票并发给各配套厂，同时冲减配套厂商的应付款,熟悉银行票据业务熟悉财务业务熟悉资金调度、分配业务熟悉各配件品种和价格,各配套厂实际应付款清单,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,安排向各配套厂付款,各配套厂发票经过帐务处理的应付款项,Changan64,质量控制流程节点分析,制定质量标准和质保协议,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,参照现有配套质保能力、结合未来规划，制定并随时修订作为参考的配套厂质保能力量化指标；制定规范的质保协议格式,质量信息中心制作的现有配套体系质量状况的报告,配套厂质量评估,对配套厂质量考察,5、50、250件配件入厂检验,100%检查试装配件，对配件从装车到销售的全过程进行跟踪，详细记录配件质量问题及初步原因分析,质量工作背景、技术背景、技术分析能力,配件质量问题记录,按照修订的质保能力考核指标体系对过去一年各配套厂质保能力进行评估并排序，以作为确定下一年度供货量的参考,参照修订的质保能力考核指标体系对新进入或新配件的配套厂进行考察，并纳入配套厂评估体系内,产品结构图、工艺图、质量标准,过去一年的配套厂质量评估报告,质量工作经验，沟通能力和敏锐的洞察力,作为参考的质保能力量化指标质保协议的规范格式,战略规划能力，决策能力；熟悉现有配套体系质保状况、具有控制配套质保能力的经验,修订的质保能力考核指标体系、信息中心提供的该配套厂的质保能力资料,配套厂质保能力考察报告,计算机操作能力、数据分析能力,修订的质保能力考核指标体系、新配套厂的质保能力考察报告、信息中心提供的质量数据,Changan65,质量控制流程节点分析,对配套厂的质量监督和指导,工作内容,方法技能,信息需求,信息供给,对配件出项质量问题的配套厂进行技术分析、质量监督和指导，帮助配套厂解决质量问题,质量信息中心提供的该配套厂配件质量记录和技术分析报告,过程控制和检验,整车性能检测,控制和检查生产过程中的配件质量，记录质量信息后反馈信息中心,检测整车性能，对质量问题进行分类记录并反馈信息中心,详细质量记录,质量工作经验，技术分析能力,进一步的技术分析报告、,质量工作背景、生产背景、技术背景、技术分析能力,国家质量标准、,详细质量记录,生产线上的工作经验,产品工艺图、装配图,对配套厂索赔,对于配件入厂后发生的配件质量问题（包括用户反馈），向配套厂索赔,沟通能力,配套厂应当赔偿金额和实际赔偿金额的记录，送信息中心纳入配套厂评估体系,与配套厂确认的配件质量记录和经济损失报告,Changan66,目录,一、建议的配套流程二、配套节点分析三、建议的配套流程组织结构四、采购部的部门工作分析五、集团公司相关部门的调整建议,Changan67,物流流程与组织结构,总经理,副总经理,财务部,财务处,成本价格处,会计处,销售公司,储运处,计调处,财务室,发展计划部,综合计划处,发展规划处,质量部,质量管理处,质量检查处,技术中心,产品策划处,综合管理处,发动机设计所,汽车设计所,计算机研究所,检测研究所,海外部,审计监察部,人事教育部,企业管理部,后勤工作部,综合管理室,配套厂,制造部,三工厂,生产计划处,生产车间,配套处,质管处,机动计安处,汽车技术处,发动机技术处,质检处,公司办,客户,物流,资金流,Changan68,配套/采购流程与组织结构,总经理,副总经理,科技委,技术中心,国产化,海外部,审计监察部,人事教育部,企业管理部,后勤工作部,公司办,配套厂,财务部,结算中心,财务处,成本价格处,质量部,质量管理处,质量检查处,综合管理室,计划部,销售公司,储运处,计调处,财务室,汽研所,计算机所,配套处,发研所,综合管理处,产品策划处,发动机技术处,实验研究所,三工厂,生产计划处,生产车间,配套处,质管处,机动计安处,汽车技术处,发动机技术处,质检处,Changan69,目标：规范配件成本分析和削减成本方法,成本结构数据1、原材料（明细）2、外购外协件3、动力能源4、直接人工5、制造费用6、专用费用7、废品率8、废品损失制造成本9、管理费用10、财务费用11、销售费用工厂成本12、