毕业设计（论文）-长春派格生产车间现场管理的分析与评价.doc

吉林化工学院本科毕业论文 吉林化工学院 本科毕业论文长春派格生产车间现场管理的分析与评价Analysis and evaluation of site management of Changchun Paige production workshop性 质: 毕业设计 毕业论文教 学 院：机电工程学院系 别：工业工程学生学号：11440230学生姓名：专业班级：指导教师：职 称： 副教授起止日期：2015.1.62015.6.15 吉 林 化 工 学 院 Jilin Institute of Chemical Technology摘 要I现场管理是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。为了满足市场多元化的需求，很多生产型企业正在由传统的大批量生产向多品种小批量的生产方式转型。在转型的过程中，很多企业不可避免会遇到生产效率低、库存过多、换型时间长，成本浪费等一系列生产管理的问题。在现场管理中精益生产对于解决这类问题在国外有很多成功的案例，该管理工具的核心思想就是以整体优化的观点，消除一切浪费，提高生产模技术是多品种小批量型生产企业实施精益生产的关键技术。 派格公司基于精益生产理论，对该公司生产管理进行了深入的研究，发现生产车间现场的在制品库存积压，产品生产周期长，设备利用率低，产能提升受阻等问题，其主要原因为：生产批量不合理，换型占用设备时间过长，现场管理混乱等。根据精益生产管理工具，结合经济批量理论、价值流分析和快速换模技术，同时通过对换模过程的详细分解，实施了将内部换模转化为外部换模的一系列措施，其中包括对生产车间实行定置管理、目视管理、流程优化以及改善活动，使生产过程换模时间减少，从而有效地提高了设备利用率、缩短生产周期、降低库存和提高产能；消除了大量浪费、提高生产效率，从根本上降低了生产成本，增强了产品竞争力。最后，介绍了派格公司针对以上问题方案在系统上保障措施，以保证上述解决方案的实施。关键词：精益生产；设备利用率；快速换模；改善；5S Abstract In order to meet the needs of market diversification, many manufacturing companies arechanged from the traditional mass production to many varieties and small batch productionmode.During the process of transformation，many enterprises will cause a series of probremsinevitably，such as: Low production efficiency，too much inventory，long changeover timeand cost waste etc. Management of the lean production to solve this kind of problem hasmany successful cases in foreign countries，the core of the management tool utilize the overalloptimization point of view, and eliminate all waste，improve production efficiency, make theenterprise competitive，in order to gain more economic benefits. Implementation of economicbatch production and the fast changing mould technology (SMED) is the key technologieswhich production enterprises with many varieties and small batch production are implementedthe lean production.Changchun Paige company based on the theory of lean production, carried on the thorough researchto the company production and management，and found that work-in-process inventory istoo much, equipment utilization rate of production workshop is low, production cycle is toolong, production capacity is blocked etc. The main reason is: confirmation of order quantityis not reasonable，the mould changing is too long, the scene management is disordered etc.According to lean production management tool，combined with Economic batch theory, valuestream analysis and fast changing mould technologydetermine the optimal economic batchproduction, at the meaning time carried out a series of measures which changing mold insideis converted to changing mold outside by the detailed decomposition to the process of moldchanging, including fixation management, visual management, process optimization and 6Simprovement activity in the production workshop, make the production process time reducedby 40% to 70%，effectively improve the utilization rate of equipment, reduce the productioncycle，reduce inventory and improve capacity；At the same time，eliminate a large amount ofwaste and improve production efficiency，fundamentally reduce the production cost，enhance the product competitiveness. finally，the paper introduces the improvementmeasures of system in Changchun Paige company for above problems to ensure the implementation of thesolution.Keywords: Lean production； Order quantity； Lquipment utilization； Quick changeover； 6S；improvement 目 录摘 要I AbstractII 目 录III第1章绪论11.1研究的背景11.2国内外的研究状况21. 3研究的目的31. 4研究的思路及论文框架41. 5研究方法4第2章精益生产相关理论及分析方法62.1精益生产的概述62.1.1精益生产的提出62. 1. 2精益生产的思想原则62.1.3精益生产的特点72. 1. 4精益生产方式理论框架和要求82. 2精益生产环境下生产管理的相关理论102. 2. 1生产订单批量的确定方法102. 2. 2快速换模技术12第3章长春派格公司概况及其生产管理存在的问题173. 1 长春派格公司概况173. 1. 1 长春派格公司的发展状况173. 1. 2长春派格公司生产车间现场的现状173. 2生产批量确定的现状183. 3生产车间的设备利用率及换模现状223. 3. 1生产车间的设备利用率223. 3. 2换型时间长的原因243.3.3实现换型改善的思路与方法27第4章AGE公司生产管理问题的解决方案294.1组织结构的调整294.2设备利用率的改善措施及快速换模技术的实施304. 2. 1生产设备及环境因素的改善304. 2. 2 5S现场管理活动在生产车间的运行314.2.3缩短外部换模时间334. 2. 4改进工艺流程334.2.5缩短内部换模时间344.2.6改善后效果评价34参考文献35III吉林化工学院本科毕业论文 第1章绪论1.1研究的背景 随着社会的进步，生活水平的提高，人们对生活质量的追求也越来越高，特别是对产品的需求呈现多样化。很多生产企业习惯之前传统的单一的大批量生产，但这种模式已无法满足市场的需求，为了在竞争中立于不败之地，这些企业必须要跟得上时代的步伐和适应市场多元化的需求，逐渐向多品种小批量生产方式转变。多品种小批量生产具有生产周期短的特点，这就要求企业所有的环节都需要快速反应，否则就无法满足客户的要求。但在换型的过程中，一系列的生产问题比如：生产效率低下，在制品库存多，换型时间长等缺陷被暴露无遗。生产企业要想在竞争中求生存，必须提高生产效率，降低生产成本，缩短生产周期等，这样才能在竞争中立于不败之地。很显然，传统的生产管理模式己经无法满足现有生产的要求。因此，很多企业引入精益思想来解决多品种小批量生产中遇到的问题。精益思想的管理模式就是被国外生产企业广泛运用的精益生产。经历金融危机浩劫，加上经济不景气，很多企业生存艰难、如履薄冰，尤其对于一些制造型企业来说，情况更是严重。很多欧美企业未来提高竞争力，降低生产成本，他们逐渐把目光投向中国，因为中国劳动力低廉，制造成本低，制造水平也不错。很多项目也被逐渐转移到中国，这无疑给中国很多生产企业带来很好的机遇。但是，在当前环境下，市场竞争越来越激烈，消费者对产品的追求也多样化。很多看上去很好的产品，不要半年或一年，这些就会很快过时甚至淘汰。比如，很多电子、电器、汽车类等产品更新换代特别快，他们的研发人员的眼光必须跟上时代的节奏，确保能满足消费的需求，一旦研发停止不前，公司的盈利就会打折扣甚至倒闭。因此，产品的生命周期特别短，貌似已经成为社会的主流。很多生产企业，之前也许已经习惯大批量生产，一些模具可能连续几个月都不需要下模，实现连续生产，可随着市场环境的变化和消费者的需求改变，小批量多品种的情况越来越多，这些生产企业必须适用这种快速响应需求的变化，这无疑给生产企业带来空前的压力。经济批量生产，减少换型时间，缩短周期，降低库存，减少浪费等成为很多生产企业需要解决的生产管理问题。采用传统的管理模式很难解决这种快速变化的需求。因此，采用精益生产的有关原理，对这类企业的生产组织现状以及如何优化进行深入研宄，提出合理的解决方法，指导这类企业来改变这种现状成为很多管理者关心的话题。 派格公司以生产注塑件和制作注塑模具为主的两大业务，其中注塑业务占到公司总营业额的一半，因此生产车间的改善对公司来说非常重要。目前公司客户类别比较多，产品种类相应也比较多，随着市场的变化，客户的产品更新也特别快。很多项目幵发周期短，投产快，各方面响应必须快才能满足客户的要求，特别是汽车类零件该现象尤为突出。所以，塑料产品品种多、批量小的己经逐渐成为公司的主流。生产车间传统的管理思想己经不能满足客户的需求，经常遭到客人的投诉，这己经引起了公司高层领导的重视。公司几年前引入精益生产理念，开始实施精益生产。生产车间为了满足多品种小批量生产的生产特点，必须实施经济批量生产和快速换模等相关技术，实现科学经济批量生产，并尽可能缩短模具占用机台的时间。如何使用精益生产中的经济批量生产理论和快速换模理论来解决这些问题成为一个重要课题。因此，公司成立了一个精益生产专题小组，通过实际案例分析和研宄，并继而改善活动推广至全公司。这个项目的实施，对公司精益生产的进一步深化有着重大影响。1.2国内外的研究状况 精益生产方式是一种先进的生产管理工具，很多学者纷纷对其进行了研究。早在1990年，(美)詹姆斯.P.沃麦克、(英)丹尼尔.T.琼斯、(美)丹尼尔鲁斯出版了一本书改变世界的机器(The Machine That Changed The World)，该书是以汽车工业为例，介绍了精益生产的产生和发展，同时预示了精益生产生产方式的应用对世界政治和经济格局所产生的深远影响。1996年，沃迈克与丹尼尔琼斯(Daniel. T. Jones)合著了精益思想(Lean Thinking) ，该书在研究精益生产理论的基础上，将其升为一种思维方式和思想方式，使其成为指导各种行业或企业的管理工具。随着社会的发展，市场的需求变化，很多企业在从大批量生产向多品种小批量转型过程中会遇到由于大批量生产导致的生产过剩问题，通过运用精益生产管理工具，该问题得到有效的改善和解决。精益生产在我国的汽车、机械、服务等行业得到了推广，并经过不断研究和实践证明，取到了良好的效果。 精益生产方式成功的运用，推动了世界经济的飞速发展。精益思想从开始的汽车行业，逐渐渗透到航空、建筑、建筑、电子、IT等很多其它领域，并得到了广泛的应用。在运用的过程中，并结合其它管理理论，产生了很多适合其它行业的新理论。比如，精益生产理论与项目管理理论的结合而产生的精益项目管理理论，该方面的著作有精益项目管理之道等，书中阐述了精益生产在建筑行业得到成功的运用。在国外，美国在引入精益生产的同时，基于自身发达的计算机技术，将精益生产成功运用到ERP系统中，使得美国ERP系统在80年代中后期开始领先世界。在国内，很多企业己经意识到精益生产方式对指导企业生产管理的重要性，比如一汽、格兰仕等企业在推行精益生产方式后，初见成效，为国内其它的企业实施精益生产提供了宝贵的经验。经济批量和快速换模是精益生产基于多品种、小批量生产型企业的关键技术，在国内外很多企业做了广泛的应用。下面对经济批量和快速换模的研究进行陈述:在经济批量的研究中，最经典的就是经济生产批量模型(Economic ProductionQuantity,( EPQ)，它是一个陆续补充、陆续消耗的Pl.s( Production Lot-Sire)模型，它是按照总费用最小的原则确定的。生产批量的确认是影响库存和产品成本的重要因素。在生产管理的过程中，一次生产多少最经济，这个平常被人忽视的问题，己经越来越引起管理者们的重视了。在精益生产维，提出了“一个流”的概念，这是管理者们追求的终极目标。然而，在许多企业都是无法做到的，因此，有学者提出经济批量:在考虑调整成本和库存成本的基础上，确定生产的最佳批量。杨头平，刘志学学者基于作业成本法的原理，深入研究了决定经济生产批量模型(EPQ)的调整成本和库存持有成本的动因，并通过对这两个动因的输入因素的调整来改进EPQ的模型，使其更加适应生产管理的要求，以达到降低成本的目的。中国的制造业起步比较晚，很多技术和管理思想比较落后，虽然有低廉的劳动力，但生产效率低。从新中国成立以后，很多企业还是国营企业，吃大锅饭，企业靠政府补助，没有竞争力，很多先进管理理念的引进也障碍重重。自从中国加入WTO以后，很多国外企业纷纷在中国买地建厂，其中很多企业都是国外知名企业。很多先进的生产技术和管理思想带到中国，为中国的经济飞速发展打下了坚实的基础。在中国的很多制造业，推行5S管理和精益生产等，使得企业的生产效率大幅提高，从而有效的降低了生产成本。在国内，由于精益生产的成功运用，对其他的企业造成重大的影响，之后，精益生产在国内很多企业中到处开花结果。1. 3研究的目的长春派格公司经过几年的发展，生产车间的规模也逐渐发展壮大。公司的业务由之前的几个客户逐渐发展为现在的近30个客户，这些客户按照ABCD等四个级来划分，处在AB两个等级的客户，项目品种繁多，品种多的多达100多种，少的也有十来种。由于市场需求的变化，这些项目的生命周期也特别短，生产批量也少。之前的老项目可能上机后几个月都不下机，现在几乎不存在了。很多企业要想在企业中生存，就要拼时间，拼周期，拼质量，拼成本。谁的有优势，谁就能够在竞争中生存，否则就得淘汰。长春派格公司也不例外，必须在生产管理上下工夫，才能赢得市场。但是目前的生产现状很不理想，传统的定量生产批量确定方式，导致生产计划不合理，库存积压；现场混乱，换型时间长；有些由于设备故障，模具问题等导致频繁换模，浪费了人力物力。这种局面导致很多项目经常被延迟，公司人员经常救火，人也筋疲力尽，甚至还要遭到客人的投诉。公司的生产成本居高不下。人员多，生产效率低，看上去大家都在忙，实际上都在瞎折腾，做无用功。公司管理层也焦头烂额，需努力找突破口来改变这种现状，这己经提上了公司的日程。 为了公司的可持续发展，以及尽快扭转这种局面，公司从生产车间的生产批量和快速换模入手，并以此为课题对其进行研究和分析。通过运用精益生产管理工具，来确认最佳生产批量，缩短工序间切换时间、提高均衡生产能力、提高设备利用率、增加库存周转率等，这就是本文研究的目的。1. 4研究的思路及论文框架本文从介绍精益生产、生产批量和快速换模理论入手，对长春派格公司生产车间的生产批量利用经济批量法为最佳确认原则，同时对换型过程工序进行优化和改善，提高设备利用率、减少换模时间和库存，提高设备利用率和产能，同时消除浪费，提高生产效率，降低生产成本。全文共分为五章，各章内容安排如下:第一章绪论。介绍论文研究的背景，国内外对精益生产研究的状况，研究的目的，同时提出论文的研究思路、论文框架和研究方法等。 第二章精益生产相关理论及分析方法。主要介绍精益生产的概述、生产批量确认和快速换模基本理论，引出各相关理论对生产现场管理指导的必要性；介绍企业快速换模理论在生产管理中的运用和管理模式。 三章长春派格公司概况及其生产管理存在的问题。主要介绍长春派格公司的背景、发展状况和前景；介绍生产现场管理的概况，列举生产管理存在的问题，以及对发现的问题进行多方面、深层次的剖析，找出长春派格公司生产管理问题产生的根源。 第四章长春派格生产管理问题的解决方案。针对第三章提出的长春派格公司生产管理发现及产生的问题，提出相应的解决方案和优化措施。主要采用精益生产各相关理论运用模式及与之相配套体系的优化、管理组织改进、操作层面、管理制度和考核机制等几个方面来寻求解决问题的方案。第五章结束语。对全文进行概括性总结，同时指出论文的不足之处以及未来展望，指出研究成果广泛应用的局限性。1. 5研究方法论文主要采取的研究方法有:文献研究法、个案分析法、理论联系实际法、比较研究法。针对不同的研究内容所采用的主要研究方法也有所不同，各种研究方法具体运用如下: (1)文献研究法:文献研究法主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，形成对事实科学认识的方法。木文通过收集和研读国内外有关精益生产和快速换模方面相关的理论专著和文章，并借助互联网进行了相关的资料搜索，通过阅读有关文献，使作者对精益生产方式如何改善生产现场有了更为全而的理解。 (2）案例分析法：本文通过结合长春派格公司的实例，针对当前公司生产车间在现场管理的困境做出了描述，并对其产生的原因进行了分析，最后对于如何改善提出了自己的设想和改进方案。 (3)理论联系实际法:本文首先对于精益生产的相关理论进行了阐述，接着对于长春派格公司在生产现场的现状进行了分析，然后运用精益生产的相关理论知识针对长春派格公司在生产管理上存在的问题提出解决方法，充分体现了理论和实践相互结合的原则。 （4)比较分析法:本文通过精益生产方式与传统大规模生产方式的比较以及长春派格公司生产管理的现状与精益生产实施后的预期目标进行比较，来说明精益生产的优越性和有效性。除此以外，在其它章节的内容中作者也使用了比较分析法来增强文章的说服力。 第2章精益生产相关理论及分析方法2.1精益生产的概述2.1.1精益生产的提出上个世纪50年代，丰田公司的创始人丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda)提出了丰田生禽方式(TOYOTA Production System简称TPS) ；而美国很多专家学者对其做了很多调查研究，认为该“丰田生产方式”是适合现在企业生产组织管理，于是提出了精益生产的概念。精益生产的精髓为:“消除一切浪费，力争尽善尽美”。二战后，它在日本汽车工业得到广泛的运用，经过几十年的发展，它使丰田公司成为世界上顶先的企业。精益生产是一个很好的生产管理工具，在企业不投入多余生产要素的情况下，能够创造出更多的价值，包括对生产效率的提高，消除一起浪费，人事组织结构优化，追求零库存和零缺陷，实现均衡化生产等，能够以最优rrrrr:质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。2. 1. 2精益生产的思想原则精益生产的核心目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。精益生产的思想主要有五大原则:确定价值，识别价值流，流动，拉动和尽善尽美。具体内容如下:(1)价值观:根据用户需求重新定义价值。从顾客的角度出发，致力于为顾客创造价值的活动，消除一切浪费。 (2)价值流:按照价值流重新组织全部生产经营活动。价值流是产生特定产品的价值的一系列相关的活动，它包括三个方面:产品一设计、制造和产品送交和售后服务。价值链是对某一特定产品从原材料到成品的全部活动，从自己、供应商和销售商的关系上改变所求的最大利润，而价值流在企业内从用户的立场寻求整体最佳。(3)流动:使价值流动起来。产品制造的时候，真正制造时间占总时间只有20%到40。其实是流动出了问题。必须打破组织界限、部门分割、心理障碍，改变工作作风、工作习惯还有工具和工作方法，以便让价值流能真正流动起来，不然这种价值流必然是浪费的低效的价值流。(4)拉动:让用户的需要拉动价值流。让价值流动起来，就需要一种外力来拉动它。这个外力就是顾客的需求、要让顾客的需求拉动价值流。(5)尽善尽美:不断完善，达到尽善尽美。按顾客的需求定义价值、按价值流重新设计全部的生产经营活动、让价值流动起来并让顾客拉动价值流，必须不断的完善，不断的改进、尽善尽美。2.1.3精益生产的特点 精益生产就是利用最小的资源，实现资源利用率最大化资源包括土地、房、设备、物料、人员、时间和资金。在消耗相同资源的情况下，可以生产出高质量的产品来满客户的要求，同时也要求供应商在执行精益生产后生产效率最大化。它的实施大幅度减少了等待时间、作业切换时间，减少了成品和在制品库存，降低了产品不合格率，缩短了产品生产周期，因而被誉为继手工业生产方式、大量生产方式之后的第三个里程碑。其特点可以概括为以下五个方面:拉动式的准时化生产；开展全面质量管理；注重团队工方式；全面实践并行工程；追求零缺陷目标。具体描述如下:(1)准时化生产(JIT: Just in Time)精益生产以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序；依靠看板(Kanban)组织生产线，即由看板传递下道向上道需求的信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)；生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡(对每一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化)；生产计划与调度由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调极为必要。 (2)全面质量管理(TQM: Total Quality Management)精益生产强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量控制过程来保证最终质量；生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题；如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，生产工人可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。为此，生产线应具有自动或人工操控停止的功能，对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽力决解决。(3)团队工作法(Team work)每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分；团队成员强调一专多能、一岗多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行；团队人员工作业绩的评定受团队内部评价的影响；团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高了工作效率；团队的组织是变动的，针对不同的任务，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。(4)并行工程(Concurrent Engineenng)在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成，各项工作由与此相关的项目小组完成，进程中组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决；依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行，利用现代计算机集成制造(CIM:Computer Interated Manufacturing)技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。(5)零缺陷目标(ZD: Zero Defect)精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”，而是“零缺陷”，即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存、产品的多样性。制造产品如此，生产过程中的操作也应该如此。确保每一次操作的正确性和有效性，是实施生产操作零缺陷目标的首要条件。这可能是一种理想境界，但却是企业永无止境的追求目标，只有这样才能使企业永远立于不败之地、永远保持领先。由此可见，精益生产方法系统是一整套与企业内外部环境、企业文化、技术运用方式及管理方法高度融合的综合体系.2. 1. 4精益生产方式理论框架和要求精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。有关精益生产方式理论框架，见图2-l 图2-1精益生产方式理论框架“一个目标”是指低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地满足客户需求，使客户满意。“两大支柱”是准时化和自动化:“准时化”( JIT )，就是指在企业的生产过程中，所需要的零部件在需要的时候，以需要的数量、合格的品质准确的送到生产线旁边。因此，加工过程中的每个工序都能够在需要的时候，按照需要的数量获得需要的合格产品，从而消除生产过程中的无效劳动和浪费，降低生产成本，提高整体效率。“自动化”( Jidoka )，是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。并且将质量管理顾问溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是改善和持续改善。企业的生产系统，从局部到整体，永远都存在着改进和提高的余地，只有以消除浪费和改善提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难、不断改养、巩固的方法，经过不懈努力和长期积累，才能保证精益生产方式的持续实施。要将精益生产方式的理论付诸实施，有六个方面的要求: (1)过活动来提高现场水平，这是实施精益生产的基础 (2)准时化生产一生产系统 在顾客需要的时候，按照其需要的数量和质量，提供需要的产品。可以通过 平衡生产周期:节拍时间Task=循环时间Cycle Time 持续改进KAIZEN (Continuous Improvement) 一件流One Piece Flow 单元生产Cell Production-U Shape 价值流分析Value stream Mapping 方法研究Industrial Engineering 拉动式生产与看板Pull&Kanban 目视化管理Visual Management 缩短生产周期Lead Time Reduction 全面生产性维护(TPM) 快速换模(SMED) (3)质量管理原则，贯彻于产品研发和生产的全过程，包括: 操作员的质量责任 操作员主动停线的工作理念 防错系统技术Poka Yoke 标准作业和作业标准OS 先进先出FIFO 寻找根本原因5 Why (4)发挥员工主观能动性，强调“发挥团队的主观能动性是精益生产的基本运行方式”。鼓励团队合作，推倒企业内部各部门之间的壁垒。 (5)目视化管理。不仅仅是管理者，而且要让所有员工和外来参观者对公司状况一目了然。要做到信息能够充分沟通，最好的办法之一就是把所有的流程都摆在桌面上，使之可视化。 (6)不断追求完美。企业经营管理理念和员工的思想都非常关键，即使永远也达不到理想中的完美，即使浪费微不足道，也不能迁就，要不断改进。2. 2精益生产环境下生产管理的相关理论2. 2. 1生产订单批量的确定方法生产订单批量大小的确定基本上就是为了平衡或调整订购成本以及保管成本。通常确定订单批量的大小有四种技术，他们分别是:按需定量法、经济批量法、最小总成本法和最小单位成本法。下面通过案例表2-1，对这四种技术分别进行介绍。表2-1单位成本1.00元订购或调整成本30.00元库存持有成本/周5.00%周期12345678需求4030354050302040 （1）按需定量法 该方法的特点有:1、产生恰好满足净需求的订单数量；2、正好生产本期所需求的数量， 不会产生多余库存用于下一周期的需求:3、持有成本最小化；4、调整成本或者能力局限不考虑在内。 按照按需定量法的原理，该案例的需求数与生产数量正好批配，假设期初为零，没有多余库存。如表2-2表2-2按定量法的计算周净需求生产数量期末库存保管成本调整成本总成本140400030302303000306033535003090440400030120550500030150630300030180720200030210840400030240 每期的期末库存都为0，不存在保管成本。但是，按需定量法每期都存在调整费用。如果一个工作中心每周都生产不同的产品，则每调整一次产况。型一号，就存在一次调整费用。所以，按需定量法容易出现较高的调整成本。（2）经济批量法 经济批量法需要平衡调整与保管费用。使用经济批量法来确定最佳生产批量，则首先要确定年度总需求、调整或订购成本与年度库存持有成本。该模型通常支付平均库存的保管费用，批量不一定满足整数倍的周期。让我们用经济批量模型来确定上述案例的最佳生产批量。基于这8周的年度总需求量(D) =285/852=1852.5调整成本(S) = 30元保管成本(H)=5%l元52周=2.6/单位则，最佳订货量为: 根据以上计算，我们得出了经济批量为206个单位，见下表2-3显示出了以206个单位为最佳批量的生产计划。第一周生产的第一个经济批量可以支持第一周到第五周的所有需求以及第六周的部分需求。然后，第六周生产的第二个生产批量支持了第六周至第八周的需求量。表2-3经济批量法的计算周净需求生产数量期末库存保管成本调整成本总成本1402061668.303038.302301366.8045.103351015.0550.15440613.0553.20550110.5553.756302061879.353093.107201678.35101.458401276.35107.80（3）最小总成本法最小总成本法是通过对不同周期/批量的库存持有成本与调整(订购)成本之间的比较，选择两者差异最小的批量作为最佳批量，为动态的批量确定技术。它是通过比较第一周生产第一周的需求的成本，第一周生产第一周和第二周需求量总和的成本，第一周生产前三周需求量总和的成本，以此类推，直至找到持有成本与调整成本最为接近时，就找到了最佳生产批量。与经济批量法不同的是，最小总成本法只满足整数倍的周期。（4）最小单位成本法最小单位成本法与最小总成本法相同，都是动态的最佳批量计算方法，也都是只满足整数倍周期的需求。两者的不同在于，最小单位成本法是在最小总成本法的基础上比较单位成本。选择最小单位成本出现周期的批量为最佳批量。它的优点在于它考虑了可能由于生产批量变化而增加的调整成本。如果调整成本保持不变，无疑最低总成本法是最佳的选择，而且最低总成本法也只有在该前提下是最精确的。2. 2. 2快速换模技术快速换模技术SMED是精益生产的思想体现。它就是缩短作业转化时间来达到增加产品生产时间的目的。该技术己经在许多制造性行业得以成功应用，国外的研究显示，通过成功地运用快速换模法，企业可以在几乎不增加任何成本的情况下，可以减少75%甚至更多的换线准备时间。 （1）快速换模的概念 快速换模是SMED的习惯性叫法，也被称作快速生产准备。是指通过工业工程的方法，持续改进生产准备过程，以达到用尽可能少的时间完成换模过程(最终达到一触即可或需换模)，它是一种能够减少更换工装、生产启动或调整时间的方法，通过换模过程中的简化、协调操作等方式来实现。快速换模也是一种以团队工作为基础的工作改善。快速换模这一概念指出，所有的切换或启动都能够且应该少于10分钟，因而才有了单分钟(Single Minute )这一说法，所以也称作单分钟快速换模法、10分钟内整备法或者快速作业转换等。这一方法能够将可能的换线时间缩减到最短，即将一个正在进行的生产工序快速地切换到下一个生产工序，使生产工序间转换处于最小浪费的状态。(2)换模时间的概念换模时间是指产品转型前后，从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设备设定运转速度之前所消耗的时间，即换模前后的两个产品流经模具之间的间隔时一间。 与换模时间相关的还有另一个概念，即换线效率r1=1 / T。由表达式可以看出，换线时间T越大，换线效率n就越低，企业浪费在换模、调试等不能创造附加值的操作上的时间就越多；反之，如果T越小，n就越大，企业用于正式生产的时间就越多，在满足客户质量要求的前提下，企业的赢利也会越大，而这正是企业所期望的任何一个制造企业的生产过程一定会在不同的产品之间进行切换，从成本的角度来看，这部分换模时间是没有产出价值的时间，所以需要尽可能的缩短以减少浪费。(1)换模时间的构成换模过程主要由四部分作业组成:换模准备，换模，放置调整，再调整。换模作业有其时间特性，因为一些作业只有在机器或者工艺过程停止时才能操作，而另外一些作业则可以在机器或者工艺过程运行时进行操作。根据这一特性，可以将换模时间分为“内部(internal)切换时间”、“外部(external)切换时间”和“调整时间”。外部(externaD切换时间指的是即使是不停止机器也能进行切换作业的时间。属于一类的常见操作有:得到下一工作的指令，从材料仓库中提取下一工作所需原材料，从模具仓库中取出所需模具，把上一工作中的模具归还到模具仓库，安排所需起重设备到合适的位置，安排所需人员到合适的位置，转换后的扫尾工作等。 内部(internal)切换时间是指如果不让机器停止就不能进行切换作业的时间。比如从机器中移除工件，移除使用的模具，清洁工件表面，安装新的模具，放置新的工件。模具更换完成以后，为确保质量精度及处理故障而使机器停止的时间称为调整时间。它包括机器的调试，模具的一调整，以及在第一件合格产品生产出之前所进行的所有零件试制的时间。(2)换模时间与产品工时的关系衡量换模优劣的主要标准就是换模时间。在制造企业中，“万一台设备配合的模具往往有许多套，在其正常的工作中都免不了要频繁地更换模具，多品种小批量生产的企业尤其如此。传统的大量生产的理念是尽增大生产批量，减少模具切换换次数。因为在相同的换模时间下，生产批量越大，则分摊到单位产品中的换模时一间也就越短，即单位产品的生产工时越短。但在多品种小批量生产的企业中，必须要在不同的产品之间进行不断的切换，这样就导致换模次数增多，换模时间过长，从而造成单位产品的工时增大，成本增加。企业为了降低单位产品的工时，就加大产品的生产批量，这样就会导致产品或在制品的库存增加，增大了库存成本，从而造成产品单位成本的增加。可见在换模次数和其它条件一定的条件下，如果要降低产品的生产成本，只有缩短换模时间，实行快速换模技术。图2-2说明了在不同的换模时间条件下，生产批量与单位产品工时的关系(假设单位产品的加工工时为1 min)。可以看出，在100件产品的小批量生产情况下，换模时间为480min的生产与换模时间为lmin的生产相比，单位产品一I时相差约5.7倍(5.8min /1.0lmin)。 (3)快速换模的原理快速换模的实践主要签于工业工程IE理论，从流程分析和动作研究的角度出发，研究换模时间的减少，尤其是内部换模时间的减少。快速换模主要运用IE体系的基础技术之工作研究，使用“5W2H”和“ECRS”对换模过程进行分析。 (1) 工作研究 IE是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设一计、改善的一门学科IE的核心是降低成本、提高质量和生产率，工作研究是IE体系中最重要的的本技术，包括方法研究和作业测定(又称时间研究定或_L_作衡量)两大技术，分析影响工作效率的各种因素，帮助企业挖潜、革新、消除人力、物力、财力和时问等方面的浪费，降低劳动强度，合理安排作业，并制定各作业时间，从而提高工作效率。工作研究分类见图2-3。(2)方法研究 “力法研究”是用以确定最佳作业力一法的一系列研究技术，其日标是改进作方法，并使方法标准化。它包括:工序分析、作业分析、动作分析。这个分析程序是由粗而细，由总体到局部的过程。先进行工序分析，将多余的、重复的工序取消或合并，使整个生产过程合理化:然后再进行作业分析和动作分析，使操作达到省时、省力的目的。在此基础上便可确定标准作业方法。作业测定是制定用经济合理的方法完成工作所需的时间标准，消除无效时间，减少损失时间，充分有效地利用工作时间，达到减少人员、机器设备的空闲时间，最大限度地提高时间利用率的目的，是传统IE的两大支柱之一，又叫“时间研究”。图2-3工作研究分类图(2) 5W2H分析法5W2H分析法是一种思考方法，有助于将我们的思路条理化，杜绝盲目性。我们也可以说它是一种创造技法，对选定的项，从原因(Why )、对象(What )、地点(Where),时间(When)、人员(Who)、方法(How)、成本(How much)等七个方面进行思考。这种看似很天真甚至可笑的问话和办法，可以使思考的内容深化、理性化。如下表2-4表2-4 5W2H分析法5W2H说明对策对象What做什么?有必要么?取消不必要的任务目的Why为什么要做?目的是什么?地点Where在哪里做?必须在那里做么改变顺序或组合时间When何时做?必须在那个时间做吗?人员Who谁来做?其他人做可以吗?方法How怎么做?有比这更好的方法么?简化任务成本Howmuch花费多?少改进后节约多少?选择改进方法( 3 ) ECRS四大原则：运用ECRS四原则，即取消、合并、重组.和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。在进行5W2H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。 取消(Eliminate)在经过了“完成了什么”、“是否必要以及“为什么”等问题的提问,而不能有满意答复者皆非必要