中国电信上海公司商机管控

中国电信集团公司 2007年 8月 21日 创建商机管控体系，实现精确销售转型 中国电信上海公司商机管控 精确管理创新成果案例（二等奖） 中国电信集团公司 目录 一、创建商机管控体系的背景 二、商机管控体系要解决的问题及思路 三、商机管控体系的主要内容 四、商机管控的实施成效 五、创建商机管控体系的关键点 中国电信集团公司 中国电信市场需求侧变化 中国电信 由传统的基础网络运营商向现代综合信息服务提供商进行转型 高端市场，竞争压力 以提供单一产品为主 以结果管理为主的粗放型管理 向提供综合服务为主过渡 销售人员在观念上需要从服务型向顾问式营销转变，销售行为从个人向职业化团队转变，不断提升销售能力，以应对日益激烈的市场竞争 以过程管理为主的精细化管理 为了确保完成公司业务收入预算目标，加大新增市场销售和存量收入保有力度，需要加强对收入考核以外的销售额进行管控和考核 战略转型、竞争变化要求现有渠道转变以单产品销售为主、粗放管理的模式 中国电信集团公司 为此，需要创建新型的商机管控体系 客户需求挖掘 销售方法论的培训和支持系统 销售额考核指标和重点业务导向 商 机 销售实现 业务收入 产品策划 行业解决方案 产品策划 解决方案 项目管理 经营分析 方案优化 商机分析 组合产品策划； 行业解决方案； 重新评估失败商机，优化方案 流程优化 项目管理 帐务处理 收入分析 产品分析 行业分析 区域分析 竞争分析 合同： 合同管理 价格授权 中国电信集团公司 精确化商机管控体系关键词 职业化销售包含 销售策略与计划、 销售管控 、 销售执行 、销售组织与文化以及销售工具与系统支撑等 5方面内容。 团队协同销售为实现公司经营 战略目标 ，在销售过程中由各个单位、各个岗位紧密配合、有效协调且 共同承担销售责任 的 前后端 人员组合。 销售管控体系以销售为目标，精确化管理为手段建立的内部 销售流程 。 销售管控为达到业绩目标对商机的发现、识别、推进以及完成过程，而进行的 跟踪、辅导、分析、计划以及实施 的一系列销售管理和过程控制行为的总称。 销售语言以销售方法论为指导，将单个商机的销售分解成标准化的 6个阶段 。 销售角色按工作职能，分为 销售、方案、支撑和服务 人员共 4个角色，且每个角色有明确的 岗位要求、工作标准以及业绩目标 。 销售额销售人员通过主动营销产生的年签约合同金额。 商机分类按销售行为分为挖掘商机和派单商机，按管理行为分为重点商机、竞争商机、终止商机和异常商机。 中国电信集团公司 目录 一、创建商机管控体系的背景 二、商机管控体系要解决的问题及思路 三、商机管控体系的主要内容 四、商机管控的实施成效 五、创建商机管控体系的关键点 中国电信集团公司 从销售领导者的角度，围绕销售预算管理、产品管理、流程管理，需要通过商机管控提供输入 营销总监、大客户部主任 关心的问题 通过商机、产品和合同销售管理，为收入预算提供准确依据，确保大客户部按时序进度完成分产品收入预算目标，在此基础上，优化对销售人员的配置、营销成本的配置 对商机管控的需求 通过商机管控，便于前端领导更及时、准确把握市场信息，跟踪销售管道内重大商机和失败商机，及时调整或改进产品策划 /行业解决方案，满足客户个性化需求 如何监控预算目标的完成进度：现有商机预计能够实现多少收入？是否需要挖掘新商机？ 如何不断优化产品，满足客户和销售的需要： 哪些营销方案销售的好？行业解决方案需要做哪些改进？ 通过商机管控，将销售过程进行规范化、透明化、可控化，便于领导发现流程瓶颈，并不断评估和改进销售过程 流程管理： 如何协调后端技术支撑和网络资源配置，对销售提供支撑？销售过程哪些环节需要改进？ 中国电信集团公司 从直线经理的角度，需要借助商机管控，强化销售目标管理、支撑管理、考核管理 销售团队经理 /行业经理 关心的问题 销售量目标比业务收入目标更简单，更容易操作，通过商机管理帮助客户经理确定客户价值和市场潜力，制定销售量目标。为有效保持存量业务的业务量和市场份额，将长途语音及数据业务等按销售单元进行管控，以合同签约来锁定存量收入 对商机管控的需求 通过商机管控，为直线经理衡量客户经理的工作量、销售能力提供了依据，提高了考核的客观性、公平性 如何制定团队成员的销售目标：各客户经理要完成多少销售收入？完成多少业务销售量？ 如何考核销售人员： 哪些客户经理很努力，完成了大量销售工作？哪些客户经理的销售能力比较差？ 针对重要商机和问题商机，如何支持客户经理高效地赢单：如何发现需要重点关注的商机？通过什么机制来协调资源？ 通过商机管控，直线经理能够及时发现重要商机和问题商机，并与销售领导者共同协调人、财、物资源提供支持，实现成功销售 中国电信集团公司 客户经理关心的问题 对商机管控的需求 从客户经理的角度，商机管控会降低“藏单”“靠天吃饭”的空间，但是可以获得客户管理、资源协调方面的支持 商机管控能够帮助客户经理了解客户信息、产品信息、竞争对手信息，利用数据分析得出目标客户和潜在商机，支撑客户经理制定商机计划和工作任务 为了实现销售目标，需要完成哪些工作： 需要挖掘多少商机？能够从哪些客户挖掘出新的商机？ 在销售过程中，能够获得哪些支持： 需要对客户高层人员进行营销时能够得到哪些支持？资源不到位的情况下如何满足客户开通需求 商机管控能够使商机信息和处理过程透明化，针对重大商机，能够将信息传递给领导，获取领导的重视和资源支持；能够将技术支撑、资源确认、业务开通等处理过程和结果标准化，并及时反馈给客户经理 中国电信集团公司 商机管控体系需要高层领导认同，自上而下推动建立 销售领导者 树立市场拓展从个人向职业化团队转型，销售管理从结果向过程管控转型的理念 直线经理从 只关注完成任务转向关注提升团队销售能力 客户经理 从单纯依靠个人能力、关系向依靠客户理解、产品、服务等内部支持进行团队营销 中国电信集团公司 精确化商机管控总体思路和框架 3、销售领导管理 4、岗位职责 5、绩效考核 1、客户经理销售流程 2、销售支撑制度和流程 $ 政企客户 成功销售， 增加收入和竞争力 商机管控框架 规范销售领导，统一管理标准 建立销售管理报表和销售例会制度 运用销售方法，强化过程控制 商机管控的核心，规范的销售 5步法 强化销售支撑，优化资源配置 完善价格授权和合同审批，理顺售前售中的支持接口和流程 客户经理应用 直线经理和销售领导者应用 加强渠道管理，提高销售能力 引入对销售额的考核，加强销售技能培训 中国电信集团公司 目录 一、创建商机管控体系的背景 二、商机管控体系要解决的问题及思路 三、商机管控体系的主要内容 客户经理销售流程 销售支撑制度和流程 销售领导管理 岗位职责及绩效考核 四、商机管控的实施成效 五、创建商机管控体系的关键点 中国电信集团公司 从客户需求出发，运用顾问式销售方法统一了销售语言 客户计划 商业环境改变 了解客户环境，挖掘商机 发现 考虑和确立需求 确认客户需求 确立 选择解决方案 回应竞争，确认方案 确认 做出最终决策 确认合同 赢 执行并评估成效 配合实施，确保客户满意度 再赢 可验证的成果 可验证的成果 可验证的成果 可验证的成果 可验证的成果 可验证的成果 阶段 0 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 落实战略调整 客户计划制定对象 客户计划内容 客户计划管理机制 搜集分析目标客户资料 创建商机计划判断商机归属 竞争情况调查，竞争分析 商机评估 确定客户需求，完成客户需求确认单 将确认单传送给方案设计人员进行方案设计 方案设计 领导及相关部门审批特殊情况 确定方案和报价已得到上海公司和客户双方同意 与客户合同谈判 领导和法律部门审批违约责任和法律条款 跟踪合同的实施 客户满意度回访 解决客户问题 重要项目或订单完成项目总结报告 客户希望的完工日期 确定的客户需求 双方同意的方案及报价 双方签字的合同 流 程 控 制 点 流 程 主 要 内 容 购买决策 销售流程 中国电信集团公司 在总体流程统一的基础上，从产品和客户两个维度出发，考虑不同产品、新老客户的销售流程的相同点与不同点 客户经理销售流程 客户维度 产品维度 项目类产品 落地类产品 重点营销活动 单一产品 A 老客户原产品续约 老客户购买新产品 新客户购买产品 选择部分高价值客户 老产品合同未到期，新老产品合同冲突 新客户归属分配流程 阶段 2 确认客户需求 阶段 3 回应竞争，确认方案 阶段 4 确认合同 阶段 5 配合实施，确保客户满意度 阶段 1 了解客户环境 ,挖掘商机 阶段 0 制定客户计划 流程最复杂 阶段 2、 3可简化 2,3,4审批人不同 按单录入，和项目类同 单一产品 B 按量录入 中国电信集团公司 客户经理发现重点商机，应重点对待，争取资源和领导支持，依靠团队的力量（ 1/2） 对于重点商机： 客户经理： 通过管道管理工具和销售辅助工具：如商机评估表，竞争策略，客户组织决策地图分析商机状况，建议销售方式 商机结束后完成项目总结报告，总结经验。 销售领导：加入销售团队，及时检查指导，提供销售支持； 重点商机定义由公司根据自身情况确定（ 10%） 中国电信集团公司 客户经理发现重点商机，应重点对待，争取资源和领导支持，依靠团队的力量（ 2/2） 销售过程 销售支持 销售方法 预期目标 1. 全过程控制 关键控制点 1. 指定售前支撑经理 密切关注重点商机的进展，高度关注关键时刻，实施全过程管控 2. 举行方案论证会 3. 资源重点保障 1. 竞争对手分析 2. 客户决策过程分析 3. 客户需求分析 4. 高层领导拜访客户 2. 关键时刻重点跟踪 3. 密切关注竞争对手动向 合理的资源分配和快速的支持响应 提高销售方法和技能 重点商机管理制度 中国电信集团公司 客户背景： 美国友邦保险有限公司 （简称“友邦保险”或“ AIA”）是美国国际集团（ AIG）的全资附属公司，中华地区总部设于香港特别行政区，业务涵盖寿险、健康险以及人身意外伤害险。其分支公司及联营公司遍及中国大陆（包括上海、广州、佛山、深圳、北京、江苏（南京、苏州）、东莞、江门、大连）、澳门特别行政区、台湾地区以及澳大利亚、汶莱、关岛、印度、印度尼西亚、日本、韩国、马来西亚、新西兰、菲律宾、新加坡、泰国及越南等地。 商机背景： 美国友邦保险有限公司是金卡客户，其总部在上海，全国目前 10个分支公司（上海、广州、佛山、东莞、江门、深圳、北京、南京、苏州、大连），规模还在继续拓展，全国 50多家营管处，上海本地有 19家营管处及呼叫中心、培训中心等分支机构。每月电信消费约 55万，其中70%为语音通信收入， 30%为数据通信收入。由于竞争对手 x通接入费和月租费相对低廉，在数据业务方面美国友邦保险有限公司上海总部，对整个国内业务骨干网络采用 x通 SDH2M数字电路组网，作为主用电路，采用电信 DDN1M电路作为备用电路，本地二级网络基本采用电信主用其他运营商备用的方式。（美国总部要求各地采用不同运营商的电路） 案例 1友邦保险公司商机营销案例 中国电信集团公司 销售人员使用商机系统的业务场景大致如下 概要信息区 个性化选择区 分阶段数据区 支撑个性化附表区 1.1 创建商机，输入概要信息 2.1 SS01阶段数据输入 2.2 SS02阶段数据输入 2.3 SS3阶段数据输入 2.4 SS04阶段数据输入 2.5 SS05阶段数据输入 1.2选择其他的商机阶段 1.3 该变商机状态 3.1选择营销活动 3.2 提出支撑需求 3.3 反映竞争情况 支撑需求附表 竞争情况附表 终止商机附表 3.4 判断是否工程 3.5判断 重点商机 3.6 商机中止选项 中国电信集团公司 上海公司销售行为 理解客户的业务环境、流程和存在问题，建立客户关系 客户购买行为 评估业务环境与策略 客户经理工作 通过需求产生和行为预期建立客户关系，产生兴趣。 研究客户的行业，竞争态势，业务方向和业务流程。 理解客户的技术和财务倾向。 计划下一步行动，建立客户关系，生成客户沟通策略和计划。 支持客户和战略和业务需求，设置客户的优先级别。 本步骤成功标志 上海公司证明了自己对客户的问题与需求的理解，因此客户认为双方的合作关系有价值 成果 验证 客户审阅并支持上海公司针对此客户的客户计划或合作计划。 客户满意 和上海公司团队的行动。 将客户的业务需求与上海公司自己的优先级和观点相对应。 上海公司团队与客户的关键联系人对话。 客户和上海公司同意适合的市场推广和服务途径。 将客户计划与客户的业务优先级联系在一起 使客户计划生效 将客户的业务优先级与上海公司的业务优先级联系在一起 研究客户及其行业 步骤分解 业务定位模式 客户目标 /行为图 客户计划 方案框架 销售辅助工具 案例步骤一：了解客户环境，挖掘商机 该步骤的成果： 依据美国友邦保险有限公司美国总部规划，美国总公司正在全球实施 MPLS-VPN的大项目，美国友邦保险有限公司上海总部也希望可以在中国范围内先行实施MPLS-VPN项目，希望采用 MPLS-VPN组网方式替代原有 SDH组网方式。 中国电信集团公司 商机系统场景示例：选择重点商机 分阶段 数据区 商机编号 商机部门 客户经理 商机经理 商机团队 客户名称 商机名称 商机状态 推进 结束时间 商机阶段 SSM01 SSM02 SSM03 SSM04 SSM05 是否有工程 Y 选择营销活动 是否需要支撑 Y 是否有竞争 Y 是否重点商机 Y 商机是否中止 N 中止子原因 详细说明 当前阶段 如果是重点商机必须上传重点商机评估表 中国电信集团公司 上海公司销售行为 深入挖掘和客户建立关系的过程中发现的机会 客户购买行为 优化业务战略和需求 客户经理工作 发起与客户的对话来揭示和诊断业务需求。 全面了解客户为什么必须采取行动满足业务需求。 制定商机计划或选择不参与。 本步骤成功标志 客户显示出了与 上海公司 合作的兴趣 成果 验证 建立商机计划。 客户认为上海公司理解需求和他们必须采取行动的原因。 辨别并引入客户方的潜在支持者。 辨别并记录潜在的其他商机。 联合潜在支持者 制定初步的商机计划 发现客户的痛处和必须采取行动的原因 步骤分解 客户目标 /行为图 客户计划 商机计划 方案框架 价值陈述 销售辅助工具 案例步骤二：确认客户需求 该步骤的成果： 上海公司主动出击，在 2004年年底根据客户初步需求制定相应方案 提供 MPLS-VPN网络方案，根据友邦保险各分公司的数据流量的情况，上海和广州为 2个中心点，提出上海 10M、广州 4M、北京 2M、佛山 2M、深圳 2M、东莞 2M、江门 2M、苏州 2M电路组成 MPLS-VPN网络，并提供动态路由方式。 2005年上半年的时间内，上海公司多次拜访客户，针对国内 MPLS-VPN网络的特性和客户进行技术交流，同时陪同客户参观上海公司 PE点的机房，使客户进一步的了解上海公司MPLS-VPN网络的特性和性能。 中国电信集团公司 商机系统场景示例：商机第二阶段的数据输入 个性化 选择区 二阶段时间 预计签约时间 预计签约月数 商机预计金额 客户决策人 工程费 一次性业务费 预计年内收入 客户需求明确 N 设备费 相关产品添加并“收入汇总”以后。 选 Y，可以转入 03阶段 商机编号 商机部门 客户经理 商机经理 商机团队 客户名称 商机名称 商机状态 推进 结束时间 商机阶段 SSM01 SSM02 SSM03 SSM04 SSM05 当前阶段 中国电信集团公司 上海公司销售行为 清晰阐述上海 公司 的能力，机会 客户购买行为 评估备选方案 客户经理工作 研究并影响客户的购买和评估标准。 制定并向关键决策者和受益者阐述上海 公司的初步解决方案（建议书草稿），讨论财务的可选方案。 运用决策支持计划包括客户期望（ CoS）评述关键决策者的顾虑 评估对于上海 公司 的风险，如果需要，启动退出机制。 确定所需的方案确保审核级别。 本步骤成功 标志 关键决策者和上海 公司 同意在初步解决方案的基础上前进 成果 验证 备案初步解决方案（建议书草稿）。 制定建议书。 同意决策支持计划（以后的工作）或上海公司决定退出。 客户认为上海公司的解决方案风险很小，是可控的。 与关键支持者一起制定邀标书 制定初步解决方案 更新商机计划，制定评估计划 步骤分解 客户计划 商机计划 方案框架 决策支持计划 价值陈述 销售辅助工具 案例步骤三：回应竞争，确认方案 该步骤的成果： 由于客户对 MPLS-VPN的电路要求很高，在时延、丢包率、网络可用率、QoS、 CoS等技术参数上希望中国电信能够像国外运营商一样提供相对应的 SLA服务。集团客户经理和 MPLS-VPN网络（ CN2）技术人员携手研究客户需求的技术方案，并最终向客户推荐中国电信新建的 MPLS-VPN网络（ CN2）上可以做到相应的等级服务。 中国电信集团公司 商机系统场景示例：反映竞争情况 竞争对手 威胁程度 对方策略 我方策略 备注 免费送 2个C类 IP地址 网通 铁通 联通 移动 有线通 长城宽带 其他 提交 对方威胁不大 双方势均力敌 对方具备优势 商机可能终止 投资减免 资费优惠 客户关系优势 工期缩短 产品和技术优势 其他优势 （文本框） 商机编号 商机部门 客户经理 商机经理 商机团队 客户名称 商机名称 商机状态 推进 结束时间 商机阶段 SSM01 SSM02 SSM03 SSM04 SSM05 是否有工程 Y 选择营销活动 是否需要支撑 N 是否有竞争 Y 是否重点商机 Y 商机是否中止 Y 中止子原因 详细说明 三阶段时间 预计签约时间 预计签约月数 商机预计金额 月通信费 工程费 一次性业务费 预计年内收入 提供方案明确 N 设备费 当前阶段 中国电信集团公司 商机编号 商机部门 客户经理 商机经理 商机团队 客户名称 商机名称 商机状态 推进 结束时间 商机阶段 SSM01 SSM02 SSM03 SSM04 SSM05 是否有工程 Y 选择营销活动 是否需要支撑 N 是否有竞争 Y 是否重点商机 Y 商机是否中止 Y 中止子原因 详细说明 三阶段时间 预计签约时间 预计签约月数 商机预计金额 月通信费 工程费 一次性业务费 预计年内收入 提供方案明确 N 设备费 商机系统场景示例：提出支撑需求（支撑工单） 工单编号 支撑类型 工单状态 阶段 负责人 要求反馈日期 实际反馈日期 反馈内容 满足度 SSM03 保存提交 点击编号进入“事务”模块，并上传附件。 高层拜访 资费优惠 投资减免 合同支撑 电路测试 方案需求 资源查询与确认 资源建设与协调 产品优化 付费确认 初审 复审 取消 审批完成 暂停 进行中 已发送 添加需要对商机进行支撑的人员。 全部满足 部分满足 未满足 当前阶段 中国电信集团公司 上海公司销售行为 签订合同 客户购买行为 消除顾虑，做出最后决定 客户经理工作 对方案进行必要的优化。 解决会影响客户最终同意合同的任何顾虑，将风险告知上海 公司 项目团队。 与法律部门谈判最终合同条款。 准备合同，得到客户与上海 公司 的签字。 本步骤成功标志 客户与上海 公司 签订合同 成果 验证 签署后的合同。 宣布实施团队，设定项目日程安排。 客户接受解决方案 签订合同或工作说明书 实施计划就位 步骤分解 客户计划 商机计划 方案框架 决策支持计划 价值陈述 销售辅助工具 案例步骤四：确认合同 该步骤的成果： 友邦在全国开通 18条电路主备都用电信的，上海 4条 14M、北京 2条4M、广州 2条 8M、佛山 2条 4M、东莞、江门、深圳、苏州各 2条 2M。友邦保险是中国电信第一家 MPLS-VPN运行在新的 CN2网络上的用户，也是第一家中国电信提供 MPLS-VPN相对应等级服务的客户。 中国电信集团公司 商机系统场景示例：改变商机状态和终止商机 分阶段 更新 数据区 个性化 选择区 分阶段 数据区 商机编号 商机部门 客户经理 商机经理 商机团队 客户名称 商机名称 商机状态 推进 结束时间 商机阶段 SSM01 SSM02 SSM03 SSM04 SSM05 商机是否中止 N 商机状态有推进、成功、中止3种情况 系统默认商机状态为“推进” 商机结束后自动改为“成功” 点击商机终止按钮“后自动改为终止 当前阶段 中国电信集团公司 上海公司销售行为 监控实施，确保实现期望值 客户购买行为 实施方案，评估项目成功性 客户经理工作 与客户项目负责人一起追踪方案的收益。 通过与客户项目负责人的定期检查管理项目实施，使其达到或超过客户的期望值。 与客户确认项目满足或超过了客户的期望值（ CoS）。 寻找拓展客户价值，创造新机会的途径。 通过此机会评估 BEST团队的客户关系。 本步骤成功标志 客户认可了上海 公司 的价值，与上海 公司的关系更加紧密 成果 验证 上海公司在满意度调查中被评为“非常满意”。 创造或发现了新的机会。 衡量效益，交付价值 衡量客户满意度 撰写总结文档，作为参考案例 步骤分解 客户计划 价值陈述 销售辅助工具 案例步骤五：配合实施，确保客户满意度 该步骤的成果 各省电信公司及相关客户经理协同配合，对客户端 PE资源进行调查，为项目实施提供了强大支撑。在电路开通后的一段日子里，客户经常反映电路有丢包现象，为此集团相关运维部门成立处理团队，查找问题所在，一周开一次电话会议和客户沟通处理情况，在相互的不断努力下，客户端遇到的应用上的问题，已经通过 QoS的设置，基本解决问题，客户已正常运营了一段时间，对网络运行深表满意。 中国电信集团公司 目录 一、创建商机管控体系的背景 二、商机管控体系要解决的问题及思路 三、商机管控体系的主要内容 客户经理销售流程 销售支撑制度和流程 销售领导管理 岗位职责及绩效考核 四、商机管控的实施成效 五、创建商机管控体系的关键点 中国电信集团公司 针对前端的支持需求，建立高层拜访、价格授权、合同管理和竞争性投资减免等机制 建立了对客户的高层拜访制度，制定了高层拜访附表 高层拜访需求 资费优惠需求 制定了价格授权体系框架和授权流程，建立了对客户经理销售收入、低折扣率赢单进行考核激励的办法 合同支撑需求 梳理了完整的合同审批流程以及相应的配套支撑制度，制定了合同支撑附表 竞争性投资减免需求 初步明确了竞争性投资减免相关制度和流程，及相关附表 客户经理提出的支持需求 解决途径 中国电信集团公司 针对后端的支持需求，规范了后端接口和流程 前端销售支撑使用后端提供的方案模版，支撑一些比较简单的或者价格在一定范围以内的商机，复杂方案需求或者定价较高的商机提交给后端支撑。后端协助客户经理拜访客户、挖掘客户需求。后端方案设计完成后需要报价的，先将方案传给前端综合支撑部门，由综合支撑部门报价后再传给客户经理 方案设计需求 资源建设及协调 商机第三阶段后才允许客户经理提出资源建设及协调支撑。所有资源建设及协调需求都先提交给前端支撑部门审核后，前端支撑部门再提交给后端客响。 资源确认和速率测试、产品优化 客户经理提出的支持需求 解决途径 资源确认和速率测试两类需求可以直接由客户经理提交给后端客响 接口要求： 客户经理填写的附件内容既满足后端的业务要求，又符合客户经理的实际能力和工作职能要求 后端将支撑反馈结果返回到商机系统中的相应商机 中国电信集团公司 目录 一、创建商机管控体系的背景 二、商机管控体系要解决的问题及思路 三、商机管控体系的主要内容 客户经理销售流程 销售支撑制度和流程 销售领导管理 岗位职责及绩效考核 四、商机管控的实施成效 五、创建商机管控体系的关键点 中国电信集团公司 客户经理 客户经理 区局 区局 上海公司 公司 市场部 商业客户中心主任 大客户中心 主任 区域经理1 区域经理2 区域经理n 行业经理1 行业经理2 行业经理n 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 前端区局长 第一层领导 第二层领导 第三层领导 第四层领导 大客户 营销管理部 销售执行人员 公司 大客户部 大客户营销一部 行业经理1 行业经理2 行业经理n 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 客户经理 第一层例会 第二层例会 第四层例会 第三层例会 注： 1，销售管道管理领导的分级只是从业务管理角度出发，并不代表人力资源管理上的层级 销售领导管理的实现是基于统一数据的四层销售例会机制的保证 中国电信集团公司 SSL例会层级 时间 SSM 信息更新 SSL 报表形成 周一 周二 周三 周四 上周五 Task DatesDeliver 执行计划 Step Tasks Resp. Start End Status 一级例会 点面结合，以点为主 贯彻执行 检查角色 关注问题和困难 二级例会 点线结合 分析总结 教练角色 关注规律性问题 三级例会 线面结合，以面为主 总结、决策 引导角色 关注考核和绩效 四级例会 以面为主 前瞻决策 指导角色 关注竞争和市场 上周四下午 四层销售例会机制关键内容 中国电信集团公司 销售领导管理的实现是基于统一数据的报表体系和层层例会机制保证 SSL报表体系 管道监控 个别商机管理 推进指导 1 分阶段商机总体情况表 6 重点商机报表 8 客户维度 2 销售预测 7 异常商机 9 需要支持的商机 3 业务收入预测 10 竞争对手 4 商机成功概率 11 终止原因分析 5 按商机数量 /商机加权金额排名 12 KPI 13 领导输入 中国电信集团公司 建立分阶段商机总体情况表，用于商机流量、流速和管道平衡性分析，在销售例会上，对异常情况制定解决方案 (1/2) 说明： 剔除已经结束的商机信息 各商机销售额加权的权重 =各阶段商机的成功概率系数 1阶段：了解客户环境、挖掘商机（初步需求意向）概率系数 0.2 2阶段：确认客户需求 概率系数 0.35 3阶段：回应竞争，确定方案 概率系数 0.6 4阶段：签订合同 概率系数 0.85 5阶段：配合实施，确保客户满意度 概率系数 0.98 注 1：异常商机：是指在管道的某个阶段停留时间超过 40天的商机 注 2： 1阶段在选择的期间内，有 n个商机到了 2阶段，统计这些商机在 1阶段停留的时间平均值 注 3：总计从阶段 1-4的 注 4：各阶段加权销售额 /1-4阶段加权销售总额 示例：分阶段商机总体情况表 商机数量商机加权销售额( 元 ）商机产生加权业务收入终止商机数量终止商机加权销售额商机流速注2异常商机数量注1重点商机数量需要支撑商机数量竞争商机数量商机在管道中平衡注4阶段1 30 100000 0 5 50000 10 1 4 4 0 0.58阶段2 12 20000 0 4 50000 10 1 2 0.12阶段3 20 50000 0 3 10000 20 5 3 0.29阶段4 10 2000 0 1 2000 10 0 0.01总计注372 172000 0 13 112000 50 2 4 9 5 1.00阶段5 0 N/V中国电信集团公司 建立分阶段商机总体情况表，用于商机流量、流速和管道平衡性分析，在销售例会上，对异常情况制定解决方案 (2/2) 在销售例会上，销售领导者针对流量过大或过小的异常情况，询问原因，共同探讨解决对策 如果管道中总体流量偏大或偏小，针对不平衡过多过少的阶段详细询问； 如果某个阶段流量过多，关注商机在这个阶段停留时间是否过长，造成商机拖延沉淀；如果某一阶段商机过少，关注和询问看前一阶段是否有商机积压，如无，基本是商机过少造成。 如果第一阶段流量小，询问缺少商机还是客户经理“藏口袋”的问题。如果缺少商机，指导客户经理捕捉商机的方法与途径，由客户经理进行针对性的商机挖掘。如果客户经理“藏口袋”的问题，要告诉他把商机写出来的好处在于我们可以共同来推进商机 如果签约阶段流量小，关注各阶段商机推进的情况，看在哪个阶段商机流失或者推进速度比较慢。 中国电信集团公司 建立销售收入预测图，在销售例会上对未来的签约情况、预算完成进度做出估计，实现销售领导者“心中有数” 示例：第 1季度销售收入预测 销售管道总量图40000032741.2521750400050491.25050000100000150000200000250000300000350000400000450000当年销售总目标累计收到签约额销售管道加权商机.累计坏帐按管道预测当前销售额说明： 累计收到签约额 =合同模块按照时间段加总 累计坏账 =第 5阶段坏账金额统计 按管道预测当前销售额 =累计收到签约额 +销售管道加权商机总额 -累计坏账 在销售例会上，销售领导者根据销售预测表询问未来签约的情况，关注其数据真实性和重大商机的预测准确性，督促商机数据质量提高和重大商机推进 中国电信集团公司 销售领导管理的实现是基于统一数据的报表体系和层层例会机制保证 SSL报表体系 管道监控 个别商机管理 推进指导 1 分阶段商机总体情况 表 6 重点商机报表 8 客户维度 2 销售预测 7 异常商机 9 需要支持的商机 3 业务收入预测 10 竞争对手 4 商机成功概率 11 终止原因分析 5 按商机数量 /商机加权金额排名 12 KPI 13 领导输入 中国电信集团公司 建立重点商机信息汇总表、异常商机信息汇总表，在销售例会上，提请销售领导者关注和决策 重点商机：由各区局销售单位设定标准，如收入超过 100万的商机 重点商机信息汇总表 商机编号 商机名称 客户名称 客户经理名称 是否有竞争 商机预计收入 支撑情况当前阶段的取值 当前阶段的取值销售例会上，销售领导者询问和确认项目的推进状态和具体进展；检查上次的行动效果是否达到，有何问题导致未能达到预期效果；探讨需要采取何种行动方案加强推进，需要怎样的资源和支持，并确定最终的行动方案 异常商机：指在某个阶段停留时间过长（超过 40天）的商机 异常商机信息汇总表 销售例会上，销售领导者询问商机拖延的原因（客户、内部、竞争、客户经理本身）；询问异常商机的原因，挽救的可能性和代价，以此代价挽救是否值得，是否需要淘汰，以便做出决策 商机编号 商机名称 客户名称 客户经理名称 是否有竞争 商机预计收入 支撑情况当前阶段的取值 当前阶段的取值中国电信集团公司 销售领导管理的实现是基于统一数据的报表体系和层层例会机制保证 SSL报表体系 管道监控 个别商机管理 推进指导 1 分阶段商机总体情况 表 6 重点商机报表 8 客户维度 2 销售预测 7 异常商机 9 需要支持的商机 3 业务收入预测 10 竞争对手 4 商机成功概率 11 终止原因分析 5 按商机数量 /商机加权金额排名 12 KPI 13 领导输入 中国电信集团公司 建立需支撑的商机统计表，发现规律性的问题，据此改进销售支撑制度和流程 示例：需支撑的商机统计表 领导拜访 价格优惠 支撑3 支撑4 支撑5阶段1 3 2阶段2 3阶段3阶段4阶段5支持类型 商机金额（万） 支持来源2 , 3 阶 段 需 要 高 层 拜 访 支 持 2191 31% 前端高层2 , 3 阶 段 需 要 方 案 支 持 1898 27% 后端2 , 3 阶 段 需 要 价 格 支 持 582 8% 前端高层、授权销售例会上，销售领导者根据需支持的情况，发现规律性的问题，比如，销售人员能力问题，或者支持工作不规范、不标准的问题，制定解决措施 案例：在一次销售例会上，根据需支持的商机统计数据（见下表），营销总监认为：1、方案支持需要细化，既有售前组网方案类的支持，也有资源、设备、施工、测试方面的支持； 2 、要继续深挖，总结规律，并争取与后端相关部门定期接口，反映相关的问题 中国电信集团公司 建立终止商机统计报表，在销售例会上共同分析原因，商量补救或改进措施 商机编号 商机名称 客户名称 客户经理名称 商机终止阶段 商机终止原因 商机预计收入 是否有竞争 支撑情况当前阶段的取值 当前阶段的取值示例：终止商机信息汇总表 示例：终止商机个数、销售额统计表 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5电信资源不足投资低效流程缺陷特殊需求竞争终止客户终止转移终止其他终止在销售例会上，销售领导者要询问以下内容，以便考虑采取哪些补救或改进措施： 终止的种类和具体原因； 商机终止前是否曾经作为异常商机上报采取挽救措施，对此类异常商机是否可以更早的发现，并进行挽回；是否需要对典型的终止商机总结经验教训，纳入知识库； 客户终止和电信终止：对客户的特殊需求，是否需要反馈到相关部门进行改进（比如产品设计、营销活动优化、资源配置、网络优化 .） 竞争终止：关注和询问竞争分析，是否有策反的可能性 对某各阶段终止过多的情况，关注和询问该阶段及该阶段之前的各项推进工作是否落实。 中国电信集团公司 目录 一、创建商机管控体系的背景 二、商机管控体系要解决的问题及思路 三、商机管控体系的主要内容 客户经理销售流程 销售支撑制度和流程 销售领导管理 岗位职责及绩效考核 四、商机管控的实施成效 五、创建商机管控体系的关键点 中国电信集团公司 商机管控的组织架构体系 根据商机管控体系的整体要求，调整营销中心总监、政企客户部主任、区域 /行业经理的职责，进行销售监控和领导 建立销售管理岗位（如，商机支持和监控岗），对商机管理提供支持和分析，挖掘商机运行规律和存在的销售问题，聚焦共性问题的解决，并为公司的前瞻决策提供数据支撑和依据。 本地网老总 营销中心总监 区域 /行业经理 政企客户主任 商机支持和监控 商业客户 + 新企业客户 具有销售领导职责 具有销售领导职责 示例 具有销售领导职责 客户经理 中国电信集团公司 大客户部商机管控岗位（商机支持与监控岗）的职责与考核指标 主要职责 培训性工作 组织客户经理的商机系统操作培训 解决区域 /行业经理提出的疑问 控制性工作 检查区域 /行业的商机是否填写准确 验证纠正不合格商机数据 删除 /修改商机 分析性工作 数据挖掘分析：问题 、 原因 、趋势 、 经验 、 模式 、 教训 经典案例总结：阅读重点商机附表和附件 ， 必要时询问客户经理 准备解决方案建议 应领导要求进行专题研究 组织主持商机管理例会 考核指标 工作质量类 领导对其分析工作的满意度 其分析工作对区域 /行业销售的指导意义 销售预测数据准确性（ 定量 ） 中国电信集团公司 区域 /行业经理的商机管控职责与考核