（工商管理专业论文）国有企业实施战略人力资源管理研究——以中国石油为例.pdf

摘要 随着中国加入w t o 外资企业不断涌入我国 同时民营企业凭借自身灵活的机制也迅 速成长起来 我国国有企业面临着前所未有的激励市场竞争 而这种竞争已不再单纯是技 术上 业务上的竞争 而是包括人才竞争在内的一系列角逐 其中 人是最具有决定性意 义的因素 国有企业要想在这场角逐中立于不败之地 就要树立以人为本的观念 加强人 力资源管理工作 本文试以人力资源管理为出发点 提出国有企业必须改变传统思维 实 施和构建战略人力资源管理 本文共分四个大部分 首先 介绍了战略人力资源管理的定义 并对企业战略及人力资源管理的理论进行了 历史回顾 分析了战略人力资源管理与传统人力资源管理的不同 其次 对国有企业人力资源管理的现状进行了分析 提出了国有企业人力资源管理薄 弱的原因 认为传统的人力资源管理已不适应新形势下国有企业发展的要求 进而提出国 有企业构建战略人力资源管理的必要性 第三 以中国石油为例 分析了国有企业构建战略人力资源管理的实质 目标与原则 以及构建战略人力资源管理模式的组织要求 然后着重分析了中国石油构建战略人力资源 管理的程序 从环境分析到战略生成 再到战略实施 由这三方面并结合人力资源管理的 具体实践 系统分析了构建战略人力资源管理的程序 最后 运用前文所提供的战略人力资源管理实施的思路 以中国石油为对象对国有企 业实施战略人力资源管理进行了分析 本文以人力资源管理与企业战略为锲合点来分析战略人力资源管理 通过对现状的分 析 得出了国有企业要想取得长远的竞争优势就必须要构建战略人力资源管理的结论 同 时在分析如何围绕战略管理过程来进行战略人力资源管理的构建上有所创新 关键词 国有企业战略人力资源管理实旋 a b s t r a ct a l o n gw i t hc h i n ae n t e r i n gi n t ow t o f o r e i g ne n t e r p r i s e sr u s hi n t oc h i n ac o n t i n u o u s l y a n d ag r e a to f p r i v a t ee n t e r p r i s e sg r o wu pq u i c k l yr e l yo nf l e x i b l em e c h a n i s ma tt h es a m et i m e i n e v i t a b l y t h e yw i l lc o m p e t ew i t hc h i n a ss t a t e o w n e de n t e r p r i s e sf i e r c e l y t h i sc o m p e t i t i o n w i l lo nl o n g e ro n l yi n c l u d et e c h n o l o g ya n db u s i n e s s i ti sas e r i e so f c o m p e t i t i o ni n c l u d e st h e c o m p e t i t i o no f h u m a nr e s o u r c e s a m o n gt h e m h u m a ni st h em o s td e c i s i v ef a c t o r t ok e e pt h e i r c o m p e t i t i v es t r e n g t ha n ds u c c e s si nt h i sc o m p e t i t i o n s t a t e o w n e de n t e r p r i s e ss h o u l db a s et h e i r b u s i n e s sa n dc o m p e t i t i o ni d e a so nh u m a nr e s o u r c e s a n dr e i n f o r c et h e i rh r m a n a g e m e n t t h e t h e s i sb e g i n sw i t ht h eh rm a n a g e m e n t s u g g e s t st h a tt h es t a t e o w n e de n t e r p r i s e sm u s tc h a n g e t h e i rt r a d i t i o n a lt h o u g h t sa n di m p l e m e n ts t r a t e g i ch r m a n a g e m e n t t h et h e s i si sd i v i d e di n t of o u rp a r t s i nt h ef i r s tp a r t t h ea u t h o ri n t r o d u c e st h ed e f i n i t i o no f s t r a t e g i ch r m a n a g e m e n t a n d h i s t o r yo f t h e o r yo f s t r a t e g ym a n a g e m e n ta n dh rm a n a g e m e n t t h e nt h ea u t h o ra n a l y s e st h e s t r a t e g i ch rm a n a g e m e n ti sd i f f e r e n tf o r mt r a d i t i o n a lh rm a n a g e m e n t i nt h es e c o n dp a r t t h ea u t h o ra n a l y s e st h ec u r r e n ts i t u a t i o no f h r m a n a g e m e n to f s t a t e o w n e de n t e r p r i s e s g e t t i n gt h er e a s o no f h rw e a km a n a g e m e n to f s a t e o w n e de n t e r p r i s e s t r a d i t i o n a lh rm a n a g e m e n td o e sn o ts u i t a b l ef o rs t a t e o w n e de n t e r p r i s e su n d e rt h en e w s i t u a t i o ny e t a n dt h e np r o p o s i n gs t a t e o w n e de n t e r p r i s e ss h o u l di m p l e m e n t s t r a t e g i ch r m a n a g e m e n t i nt h et h i r dp a r t t h ea u t h o ra n a l y s e sh o wt oc o n s t r u c ts t r a t e g i ch r m a n a g e m e n t f i o mt h e t h r e ea s p e c t so f e s s e n c e t a r g e ta n dp f i n e i p l e s t a t i n gt h ep r o c e d u r e so f c o n s t r u c t i o ns t r a t e g i ch r m a n a g e m e n ti nd e t a i l t u r nf r o me n v i r o n m e n t a la n a l y s i st os t r a t e g y a n dt h e nr e a c hs t r a t e g y i m p l e m e n t a t i o n i nt h el a s tp a r t t h ea u t h o rt a k e sc h i n e s ep e t r o l e u me n t e r p r i s ea sa ne x a m p l e a n a l y z i n gh o w t h es t a t e o w n e de n t e r p r i s e si m p l e m e n ts t r a e g i ch rm a n a g e m e n t t h i st h e s i sa n a l y s e st h er e l a t i o n s h i pb e t w e e ns t r a t e g i ch r m a n a g e m e n ta n db u s i n e s s c o m p e t i t i v es u p e r i o r i t y d i s c u s s i n gh o wt h eh rs t r a t e g yc a r lg a i nt h ec o m p e t i t i v es t r a t e g i c s u p e r i o r i t y t h ec o n c l u s i o ni st h a ta l le n t e r p r i s es h o u l da d o p ts t r a t e g i ch rm a n a g e m e n ts oa st o g a i ns u p e r i o r i t yi nc o m p e t i t i o n k c yw o r d s s t a t e o w n e de n t e r p r i s e s t r a t e g i ch r m i m p l e m e n t 引言 当今社会发展的两个重要趋势是知识经济与全球化 随着中国的日益开放和加入w t o 中国社会正迈向知识经济的新时代 正处在从工业经济向知识经济转变的过程中 知识经 济同以往的工业经济相比 它的最大特点就是在配置相应的资源与资金的基础上主要依托 智力资源 发挥知识效能或有效信息的积累和利用 是从工业经济的以技术为主要驱动力 转变到以知识经济的无形资产投入为主 把知识作为第一驱动力的经济 在步入知识经济 的同时中国经济也不可避免地面对经济全球化的挑战 这种挑战的直接表现 就是作为国 民经济主体的企业之间的市场竞争将会空前激烈 参与竞争的不仅包括外资 合资 国外 企业等 还包括民营和国有企业 而竞争也将在国内与国际两大市场同时展开 知识经济的一个重要特征 就是市场竞争的焦点将从资金 产品等物化资源的竞争转 为智力资源一一人才的竞争 因为人才是先进科技 先进文化的载体 代表着先进的生产 力 企业生产运营 业务流程的各个阶段和环节都离不开人 企业的生存与发展在很大程 度上依赖于员工的素质 而现今国有企业的员工素质却不容乐观 许多国有企业不仅背负 着离退休人员这样的历史包袱 更背负着低素质在岗员工这样的现实包袱 而且从某种意 义上来讲这现实包袱对国有企业的拖累更甚于离退休人员 企业在岗员工本应成为企业的 宝贵资源 但由于整体素质的低下 不仅对企业现实绩效产生影响 还可能影响和同化企 业新招募的人员 进而影响企业未来绩效 形成恶性循环 形成国有企业员工整体素质较 低的原因是多种多样的 包括人员配置不合理 培训不到位 激励机制缺乏等 国有企业 要打破这个恶性循环 使企业在竞争环境中充分发挥人力资源的作用 获取竞争优势 进 而提高企业绩效 就必须把人力资源的管理与企业经营战略结合起来 即实施战略人力资 源管理 国有企业从整体上来说 人力资源管理比较薄弱 大都还停留在传统的人事管理阶段 而低水平的管理 激励制度和员工素质又对吸引人才 培养人才 保留人才产生不良影响 进而影响企业的整体绩效水平 那么如何提高国有企业入力资源管理水平 最大程度发挥 人 这一宝贵资源的主观能动性 本研究围绕如何实施战略人力资源管理 从战略人力 资源管理的职能定位角度出发 分析了战略人力资源管理与企业竞争优势及组织绩效的关 系 并得出 国有企业战略人力资源管理应成为企业战略中必不可少的一部分 国有企业 的人力资源管理必须与企业的战略管理相结合 实施战略人力资源管理 只有这样才能保 证国有企业在竞争中获得优势 本文的研究框架如下图1 图1 研究框架图 资料来源 作者整理 通过以上的分析框架 本文以中国石油为例 对实施战略人力资源管理进行分析 围 绕着战略管理过程进一步提出了构建国有企业战略人力资源管理系统的思路 人力资源应被提升到战略的高度上来 然而我国国有企业仍停留在传统人力资源管理 之上 这是国有企业前进和发展的桎梏 相比较而言 外资企业凭借其完善的激励约束机 制 运用高额薪酬 高级培训等优势 实施本土化战略 他们与我国国有企业的较量 必 然围绕着人才的竞争而展开 意识到这一点对我国国有企业的发展具有指导意义 面对全球一体化 信息网络化 技术 知识与创新力量的挑战和冲击 国有企业要尽快转变思想观念 建立战略人力资源 管理 告别传统模式 唯有如此 才能实现对人力资源的有效开发和管理 才能在知识经 济的浪潮中立于不败之地 第一章战略人力资源管理 s h r m 综述 人力资源管理与战略管理都是近几十年来管理界新出现的研究领域 自它们诞生以来 就得到了学术界与企业界共同关注 并得到了大力地发展 而战略人力资源管理则是横跨 上述两个领域的一个新出现的交叉范畴 第一节战略人力资源管理的定义 战略人力资源管理 s h r m 根据w r i g h t m c m a n h a n 的定义 即为使企业达成目标所 进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为 1 这个定义突出了四个方面的含义 首 先是人力资源的重要性 企业的人力资源是企业获得竞争优势的主要资源 其次是系统性 为了获得竞争优势而部署的人力资源管理的政策 实践以及手段等管理行为是系统的 再 次是战略性 也即契合性 包括纵向的契合即人力资源管理要与企业的战略相契会 以及 水平的契合即整个人力资源管理系统之间的契合 最后是目标性 人 行为等都是目标指 向的 其目标为企业绩效最大化 根据美国密歇根大学的管理大师大卫 乌尔里克提出二 维理论 战略性人力资源管理主要任务是将人力资源战略和企业的经营战略结合在一起 并确保企业所制定的人力资源管理战略得以执行 它要求人力资源管理者成为企业的战略 伙伴 战略人力资源管理对人力资源管理活动有着重要的指导作用 是组织发展战略的重要 组成部分 战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理 它要求组织的人 力资源管理一定要和组织的战略和战略需求完全相统一 人力资源在组织中的各个层面要 完全一致 无论是经理还是员工都要把人力资源政策的调整 接受和应用作为他们每天工 作的一部分 过去 人们并没有将人力资源管理作为影响组织战略目标制定的一个重要因 素 这是因为人力资源很少被看作是竞争战略选择所依据的能力 仅被当作确定或选择战 略目标的手段而不是一个组成部分 当人力资源决定战略目标方向时 单方面的从人力资 源问题中推出战略方案 而不是考虑两者相互地作用影响 其结果是 在很大程度上限制 了人力资源对组织获得与提升竞争力的贡献 从某种意义上讲 人力资源管理己经变成为 w r i g h t p m a n dm c m a h a n gc t h e o r e t i c a lp e r s p e c t i v e sf o rs t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t j o u r n a l o j m a n a g e m e n t i9 9 2 2 p 2 9 5 3 2 0 战略人力资源管理 人力资源管理的变化反映了国家 地区和全球竞争的日益激烈程度 这一变化要求组织的结构 形态 特征和技术必须与此相适应 要求组织在反映速度 产 品或服务质量 革新和全球化等方面适应日益加剧的国际竞争的需要 以此来维持组织的 生存 它要求企业树立总体战略的观点 避免发生短期行为 强调在日益激烈的竞争条件 下 人力资源的投入应服从于战略 突出人才在企业战略制定和战略实旌中的作用 明确 在企业总体生产经营目标下 企业内部各个重要环节和岗位与相应的人才素质是否相一 致 是否达到最佳配合 在战略人力资源管理中 对于 战略 的解释和定义是多种多样的 一些学者认为战 略是一种 关系 即人力资源管理实践和系统与组织绩效之间的关系 还有一些学者认 为战略就是 适应性 即人力资源管理实践与组织竞争战略之间的适应性 查德维克和 凯培利 c h a d w i c k c a p p e l l i 1 9 9 9 把战略人力资源管理中的战略定义为 人力资源管理实 践和政策与组织输出之间的关系 在研究方向上 主要有三个 一是主要研究人力资源管理对于企业绩效的影响 侧重 人力资源管理对于绩效的影响有多大 通过什么样的中间机制发生作用 这方面的研究在 近几年非常热门 有大量的理论模型和实证研究涌现 二是研究在企业不同战略前提下 人力资源管理所做出的相应反应 如在企业成长的不同阶段采用不同的战略 所对应的人 力资源管理战略也是不同的 三是研究人力资源管理系统内部以及人力资源管理系统与企 业战略的契合 这种契合的协同作用是否存在 以及对于企业的绩效是否有影响 在基本 假设上 一般认为目前有三种 第一种为一般性或普遍性的观点 其基本假设是不管企业 的战略如何 都存在着一种最好的人力资源管理系统 这种人力资源管理系统总是优于其 它的 采纳这种人力资源管理系统的企业会提高绩效 尽管这种方法得到了很多研究者的 认同 也得到了实证的支持 但是 关于何种人力资源管理实践应该包括在这个最好的人 力资源管理系统之中 还没有一致的结论 第二种为权变观点 即企业采取何种人力资源 管理系统应该根据企业的战略而定 如果不与战略相契合 不但不会对绩效做出贡献 反 而会对企业的绩效造成损害 这种人力资源管理系统之间及与企业战略的配合是否是有效 果的和必要的 还没有得到证实 第三种为结构性观点 基本观点是假设将所有雇员看成 同质的且为一种人力资源系统所管理的观点过于简单化了 在现实组织中针对不同特征的 劳动力管理有很大差异 不同特征的劳动力通过不同的方式对组织做出贡献 因此 也应 该用不同的方式进行管理 例如 在一些企业中 有核心员工和边缘员工之分 组织会采 取不同的方式对待核心员工和边缘员工 总的来说 人力资源管理部门已经逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争能力的 战略性部门 人力资源管理已经不再是与企业的战略计划没有任何联系的职能性的工作 了 人力资源管理已经被提高到企业的战略高度 人力资源管理的各项方针 政策都与企 业的经营战略相结合 成为企业经营战略的重要组成部分 战略人力资源管理强调的是人 力资源管理将从企业战略的 反应者 转变为企业战略的 制定者 和 执行者 最终 成为企业战略的贡献者 战略人力资源管理理论强调以下三点 第一 在战略实施中人力资源管理理论必须服 从企业战略 在战略形成的实际中也必须积极的考虑人力资源因素 人力资源管理必须是 战略性的 第二 某企业长期保持高业绩是因为该企业的人力资源管理系统是优秀的 这 表示人力资源是持续竞争的优势之一 第三 在实证研究方面 人力资源管理系统对企业 业绩有明显的直接作用 在这三点中 战略人力资源管理最强调人力资源管理必须是战略 性的这一点 战略人力资源管理的提出与实施 反映了人力资源战略与企业经营战略之间 的相互依存的关系 它强调的是将人力资源管理与组织的战略性目标联系起来以改进组织 的绩效 发展组织文化 将人力资源的职能接纳为战略伙伴 在组织的战略形成 战略实 施之中起重要作用 第二节战略理论的发展演进历史 战略管理是根据企业所处的环境条件 包括外部环境和内部环境 确定企业的发展方 向和目标 并给予实施的整个管理过程 企业战略管理理论的发展 可以分为四个阶段 第一个阶段是早期战略思想阶段 第二个阶段是传统战略理论阶段 第三个阶段是竞争战 略理论阶段 第四个阶段是动态战略理论阶段 一 早期战略思想阶段 在此阶段 虽没有出现完整的战略理论体系 但已产生了一些战略思想 美国哈佛大 学的迈克尔 波特教授总结了早期战略思想阶段的三种观点 企业战略思想的第一种观点 2 0 世纪初 法约尔对企业内部的管理活动进行整合 将 工业企业中的各种活动划分成六大类 技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计 活动和管理活动 并提出了管理的五项职能 计划 组织 指挥 协调和控制 其中计划 职能是企业管理的首要职能 这可以说是最早出现的企业战略思想 企业战略思想的第二种观点 1 9 3 8 年 美国经济学家切斯特 巴纳德在 经理人员的 职能 一书中 首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来 认为管理和战略主要 是与领导人有关的工作 此外 他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率 其它的管 理工作则应注重组织的效能 即如何使企业组织与环境相适应 这种关于组织与环境相 匹 配 的主张成为现代战略分析方法的基础 企业战略思想的第三种观点 1 9 世纪6 0 年代 哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个 方面的界定 将战略划分为四个构成要素 即市场机会 公司实力 个人价值观和渴望 社会责任 其中市场机会和社会责任是外部环境因素 公司实力与个人价值观和渴望则是 企业内部因素 他还主张公司应通过更好地配置自己的资源 形成独特的能力 以获取竞 争优势 二 传统战略理论阶段 1 9 6 5 年 安索夫出版了第一本有关战略的著作 企业战略 成为现代企业战略理论 研究的起点 从此以后 很多学者积极地参与企业战略理论的研究 在这一时期出现了多 种不同的理论学派 l 设计学派 这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表 设计学派认为 企业战 略的形成必须由企业高层经理负责 而且战略的形成应当是一个精心设计的过程 它既不 是一个直觉思维的过程 也不是一个规范分析的过程 战略应当清晰 简明 易于理解和 贯彻 2 计划学派 计划学派是以安索夫为杰出代表 计划学派认为 战略的形成是一个受 到控制的 有意识的 规范化的过程 战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的 企业内部结构化的过程 3 定位学派 其杰出代表人物是迈克尔 波特 定位学派认为企业在制定战略的过程 中必须要做好两个方面的工作 一是企业所处行业的结构分析 二是企业在行业内的相对 竞争地位分析 4 创意学派 创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维 寻找灵感的过程 5 认知学派 认知学派认为 战略的形成是基于处理信息 获得知识和建立概念的认 知过程 其中后者是战略产生的最直接 最重要的因素 而在哪一阶段取得进展并不重 要 6 学习学派 学习学派与以往学派的不同之处在于 它认为战略是通过渐进学习 自 然选择形成的 可以在组织上下出现 并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的 7 权力学派 权力学派认为 战略制定不仅要注意行业环境 竞争力量等经济因素 而且要注意利益团体 权力分享等政治因素 8 文化学派 文化学派认为 企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念 其 形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程 9 环境学派 环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展 其 所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素 l o 结构学派 结构学派把企业组织看成是一种结构 由一系列行为和特征组成的 有机体 把战略制定看成是一种整合 由其它各种学派的观点综合而成的体系 三 竞争战略理论阶段 在企业战略理论的发展过程中 l o 种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用 但 随着企业战略理论和企业经营实践的发展 企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争 方面 特别是2 0 世纪8 0 年代以来 西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于 学术研究的前沿地位 从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展 回顾近2 0 年来的发展 历程 企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派 行业结构学派 核心能力学派和战 略资源学派 一 行业结构学派 行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔 波特教授 波特的 杰出贡献在于 实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容 并把战略制定过 程和战略实施过程有机地统一起来 波特认为 构成企业环境的最关键部分就是企业投入 竞争的一个或几个行业 行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争 战略 为此 行业结构分析是确立竞争战略的基石 理解行业结构永远是战略制定的起点 为此 波特创造性建立了5 种竞争力量分析模型 他认为一个行业的竞争状态和盈利能力 取决于5 种基本竞争力量之间的相互作用 即进入威胁 替代威胁 买方讨价还价能力 供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争 而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素 的影响 在这种指导思想下 波特提出了赢得竞争优势的三种最通用的基本战略 成本领 先战略 差异化战略 集中战略 二 核心能力学派 1 9 9 0 年 普拉哈拉德和哈默尔在 哈佛商业评论 上发表了 企 业核心能力 一文 其后 越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究 所谓 核心能力 就是所有能力中最核心 最根本的部分 它可以通过向外辐射 作用于其它各 种能力 影响着其它能力的发挥和效果 一般说来 核心能力具有如下特征 1 核心能力 可以使企业进入各种相关市场参与竞争 2 核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优 势 3 核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿 核心能力学派认为 现代市场竞争与 其浼是基于产品的竞争 不如说是基于核心能力的竞争 企业的经营能否成功 已经不再 取决于企业的产品 市场的结构 而取决于其行为反应能力 即对市场趋势的预测和对变 化中的顾客需求的快速反应 因此 企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿 的核心能力 另外 企业要获得和保持持续的竞争优势 就必须在核心能力 核心产品和 最终产品三个层面上参与竞争 在核心能力层面上 企业的目标应是在产品性能的特殊设 计与开发方面建立起领导地位 以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势 三 战略资源学派 战略资源学派认为 企业战略的主要内容是如何培育企业独特的 战略资源以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力 在企业竞争实践中 每个企业的 资源和能力是各不相同的 同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力 这样 企 业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异 就成为企业竞争优势的源泉 因此 企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源 而战略管理的主 要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力 即核心能力 而核 心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源 需要企业不断学习 不断创 新 不断超越 只有在核心能力达到一定水平后 企业才能通过一系列组合和整合形成自 己独特的 不易被人模仿 替代和占有的战略资源 才能获得和保持持续的竞争优势 尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重 点上各有不同 但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征 环境呈现复杂多样性的变 化作为战略研究的时代背景 而将市场竞争作为战略研究的主要内容 以谋求建立和维持 企业的竞争优势作为战略目标 我们可以将它们统称为竞争战略 四 动态战略理论阶段 随着2 1 世纪的到来 全球众多企业面l 临的竞争环境更加易于变化和难以预测 面对竞 争环境的快速变化 产业全球化竞争的加剧 竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对 一系列竞争行为进行反应所带来的挑战 近年来一些管理学者提出了新的战略理论 如 动 态能力论 和 竞争动力学方法 等 一般战略管理理论认为 战略管理是由环境分析 战略制定 战略实施等三个不同阶 段组成的动态过程 也有认为是由环境分析 战略制定 战略实旅 战略控制四个阶段组 成的 这一过程是不断重复 不断更新的 理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略 管理进行分步研究 但是 在实际应用中 这几个步骤往往是同时发生的 或是按着不同 于上述步骤进行的 这要求企业的管理者们必须创造性的设计 应用战略管理系统 并且 这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境 这 动态过程理 论上称之为战略管理过程 以战略管理过程理论为依据 进行的动态企业战略管埋研究 在国内外开始的时间并不是很长 目前正处于发展阶段 第三节人力资源管理的发展演变过程 1 8 世纪中叶至1 9 世纪中叶一一人事管理初始阶段 随着资本主义和第一次工业革命的标志一一蒸汽机的产生 农村人口涌入城市 雇佣 劳动也随之产生 此时出现了工人阶段m 由于工人阶级的产生 雇佣劳动部门也随之产 生 这一时期属于人事管理的初始阶段 这一阶段人事管理思想有如下特点 1 把人视为物质人 经济人 以金钱为一切衡量标准 每个工人都在一定的岗位上做 简单的 重复的机械劳动 2 人事管理在这 时期表现为雇佣管理 主要功能用于招录和雇佣工人 其管理以 事 为中心 以 目的 为指导 忽视人在金钱和物质之外的其他需求 3 确立了工资支付制度和劳动分工 每个工人有自己的工作岗位 工作职责和按规定 获得的酬劳 4 已初步有了管理者与生产者的区分 二 1 9 世纪末至2 0 世纪初一一科学管理阶段 随着资本主义从自由竞争到垄断的发展 美国的科学管理之父泰勒 f r e d e r i c kw t a y l o r 和德国的社会学家韦伯 m a xw e b e r 都提出一系列比较科学与合理的管理方法 和管理手段 在这一时期 人事管理思想有如下几个特点 1 劳动方法标准化 有了劳动定额 劳动定时工作制 首次科学而合理地为劳动效果 进行计算 2 将有目的的培i l i 弓l 入企业 根据标准方法对工人实行了在职培训 并根据工人的特 点分配工作 3 明确划分了管理职能和作业职能 出现了劳动人事管理部门 它除负责招工外 还 负责协调人力和调配人力 4 已经能组织起各级的指挥体系 各种职务和职位按照职权和等级原则加以组织 对 人的管理制定了下级服从上级的严格的等级观念 5 科学管理已经全面注意处理劳动的低效率问题 并开始了对工时 动作规范 专业 廖泉文 人力资源管理 高等教育m 版社 2 0 0 3 年 第1 5 贞 化分工的管理 三 2 0 世纪初至第二次世界大战一一工业心理学阶段 2 0 世纪初 与泰勒对效率的极端关注相反 工业心理学更加关一0 3 作和个体差异 这 个阶段 专职人事工作的部门产生了 这一阶段 人事管理有如下几个特点 i 承认人是社会人 人除了物质 金钱的需要外 还有社会 心理 精神等各方面的 需要 2 在管理形式上 承认非正式组织的存在 承认在官方或法定的组织之外 另有权威 人物的存在 同时他们能影响人们的行为 3 在管理方法上 承认领导是一门艺术 有方法的区别 提倡以人为核心改善管理方 法 4 工业心理学引入人事管理 开始重视对个体的心理和行为 群体的心理和行为的管 理 四 二战后至2 0 世纪7 0 年代一一人际关系管理阶段 第二次世界大战后的初期 虽然当时对人事管理的重要性依然认识不足 但劳资矛盾 人际关系 工作满意度等问题已被正式提了出来 这一阶段的事管理有如下几个特点 1 就业机会要求均等 由于就业机会均等 大量的人才获得了就业的机会 2 人事管理规范化 许多企业不仅设立专职的人事部门 而且人事部门下设若干个分 支部门 分别管理薪酬 考核 劳资矛盾 福利 培训等 3 许多相关的政令 法律 规定逐步出台 人力资源法律渐趋完善 4 随着科技的发展 人事管理的方式也发生较大变化 弹性管理已进入部分企业和部 分特殊岗位 五 2 0 世纪7 0 年代以来一一人力资源管理阶段 人力资源管理把人视为资源 不是以事为中心 因事管人 而是以人为中心 以开发 人内在的潜能 发挥人内在的积极性为原则 最早提出 人力资源 概念的是著名的管理 学家彼德 德鲁克 他在1 9 5 4 年出版的 管理的实践 一书中引入了这一概念 他认为人 力资源拥有其他资源所没有的素质 即 协调能力 融合能力 判断力和想象力 至此 西方企业中开始出现了人力资源部 除了从事传统的事务以外 增加了人力资源规划 政 策制定 人力资源开发 职业生涯管理 工作分析与设计等职能 而且 人力资源部开始 参与企业战略规划的制定与实旌 人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间 以适当 的成本获得适当数量 类型和技能的员工 以满足组织当前及未来的需要 这个阶段的人 力资源管理有以f 几个特点 1 从以事为中心的管理转为以人为中心的管理 更加重视人的个体需要和发展需要 2 从以管理为主转化为以开发为主 尽是注意培训员工的技能和自觉性 培养员工的 职业道德和促进员工职业发展 3 管理从刚性转向柔性 个性化管理的特征逐步明显 4 开始重视团队建设 重视协作和沟通 让员工参与管理成为组织追求的目标 第四节战略人力资源管理理论的产生与发展 2 0 世纪7 0 年代 人力资源管理 一词已为企业所熟知 经过一段长时间的思考 许多学者试图提出一种人力资源管理的一般理论来解释 预测和指导实际工作者和研究人 员的人力资源管理活动 并以此来解释以前在员工关系方面所疏忽的一些问题 为了建立 这种一般理论 他们提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来加以研究 这 个战略计划的目的是提高组织的绩效 人力资源管理则成为这个计划中的一个重要组成部 分 1 9 8 2 年 荻凯 t i c h y 弗布鲁姆口o m b r u m 和戴瓦纳 d 目c a r m a 等人最早提出了战略人 力资源管理的理论 随后 贝尔德 b a i r 麦休拉姆 m e s h o u l a m 和戴盖乌 e g i v e 布兰 克 b u r a e k 等人相继提出了这一理论 他们的论著中都提出了较为完整的战略人力资源管 理理论并建议人们采用这一理论 他们认为战略人力资源管理和人事管理的根本区别在 于 人力资源管理活动计划的制定是否和组织的整体战略计划相联系 在战略人力资源管理理论的发展中 最有影响的理论是由比尔 b e e r 等人于1 9 8 4 年在 其 管理人力资本 一书中提出的 他们认为应在组织中统一管理个体的不同方面 人力 资源管理综合了组织行为学 劳工关系以及人事行政管理等学科的特点 他们提出人力资 源管理的研究领域已经扩展为对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和活动的研究 在比尔等人的理论中 主要是强调组织在战略计划中的员工投入和一致性 以及加强 不同政策之间的联系 从而形成一个团结紧密的整体 他们的理论注重成本效益和竞争力 在今天的组织里 组织的成功与绩效越来越依赖于人力资源的有效管理 人力资源己经从 一个组织的成本中心变成了组织的利润和产出中心 事实上 人力资源管理所从事的角色 是多重的而不是单一的 今天的人力资源管理人员必须胜任职能性角色和战略性角色 既 能管理又能协助 戴维 沃尔里奇在 人力资源教程 一书中描绘了当代人力资源管理承 趔曙明 人力资源管理研究 中国人民人学出版社 2 0 0 1 年 第 2 8 页 担的四种主要角色 如图1 1 所示 流程 面向未来 战略 管理战略性人力资源管理转型和变化 管理组织的机制结构 管理员工的贡献程度 人 面向日常 操作性工作 图1 1 人力资源管理的多重角色模型 资料来源 美 沃尔里奇 人力资源教程 新华出版社 2 0 0 0 年 第5 8 页 纵轴和横轴表示一个有竞争力组织中的人力资源管理的角色 人力资源管理的方向和 行为 方向是从长期 战略性到短期 操作性 行为是从管理流程到管理人 这个图基本反 映了人力资源管理的四个主要角色 管理战略性人力资源 管理组织的机制结构 管理员 工的贡献程度 管理转型与变化 其中人力资源管理的战略性角色主要集中于把人力资源管理的战略行为与组织的经营 战略结合起来 通过有效的人力资源管理来提高组织实施战略的能力 把组织的战略转化 为人力资源管理活动 并通过人力资源管理活动所提供的有效产出来帮助组织实现其战略 目标 人力资源管理的管理组织的机制结构角色是人力资源管理的一个传统角色 它要求 通过人力资源管理来设计和提供有效的人力资源流程及组织内部人员的人事 培训 奖励 晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项 作为承担管理组织机制结构角色的人力资源 管理 必须保证有效地设计和实施这些组织的流程 以使其有效产出即行政效率达到最高 对人力资源管理人员来说 担负提高员工贡献这一角色 意味着把精力投入到员工日常的 问题 关注点和需求上 通过对人力资源这一智力资本的有效管理和开发 提高员工对组 织的贡献 管理员工贡献程度的主要活动是积极地倾听和积极地反应 并找到方法给员工 提供所需的资源来满足对他们不断变化的需求 组织的转型是指组织内部基层文化的变 化 作为承担管理转型与变化角色的人力资源管理 在实施转型的过程中 既是组织文化 的捍卫者又是组织文化的传播者 在组织的转型中 通过人力资源管理活动来帮助员工抛 弃旧的文化 并接纳新的文化来充当事业的伙伴 人力资源管理在实现其所承担的角色职能的同时也形成了其管理的职能 实现了角色 所承担的职能 也就是实现人力资源管理的职能 1 第二章国有企业构建战略人力资源管理的必要性 在传统计划经济环境下 我国的国有企业承担了国民经济发展的重担 并为此担当起 很多非企业的角色 在多年的发展中 形成了臃肿的组织机构 庞大的员工队伍 在市场 经济浪潮中 新的民营企业阶层也在逐渐形成 这些企业由于产权关系明晰 经营体制健 全 运行机制灵活 在激烈多变的市场竞争中 具有很强的适应性和生命力 吸引了大量 国企的专业技术和管理人才 随着跨国公司逐步向中国市场渗透 对人力资源的需求巨大 国有企业专业技术人员和营销人员成为其重点挖掘的对象 国企面临着人才大量流失的困 境 第一节传统人力资源管理不能适应国有企业发展需要 一 环境的改变对国有企业传统人力资源管理提出挑战 一 国有企业面临的新形势 加入w t o 后 我们已进入了一个崭新的时代 互联网络的出现 又使企业在一个没 有边界的经济体系和全球化的商业环境中竞争 技术进步速度的加快 消费者地位的稳步 提升 企业面l 笛着新的竞争环境 其主要特征是不确定性 可以说 变化 是新形势下 永远不变的特征 首先 全球经济一体化 文化多元化带来了冲击 随着区域性合作组织如欧盟 北美 自由贸易区 亚太经合组织等产生 国与国之间的经济界限越来越模糊 地区经济甚至全 球经济牵一发而动全身 正日益成为一个不可分割的整体 这使得企业的经营活动没有国 界之分 换言之 即使有些国有企业完全只在国内开展经营活动 不参与任何国际业务 也必须关注和研究远隔重洋的竞争对手的经营活动 因为他们很有可能打入国内市场而与 己竞争 而一些国有跨国企业则既要面对不同的政治体制 法律规范和风俗习惯 同时又 要推动各种文化的相互了解和不断融合 管理者们经常会遇到类似国籍 文化背景 语言 都不同的员工如何共同完成任务 以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通等 问题 因此 经济全球化不仅使得企业竞争环境构成要素的数量得以增加 而且这些构成 要素间的相互作用相互影响更加复杂化 从而增加企业竞争环境的不确定性 其次 科学技术以惊人的速度向前发展 而且这种发展速度能产生的影响越来越难以 预料 电子技术 信息技术 国际互联网络的迅猛发展彻底改变了人们的时空概念 信息 高速公路的不断延伸 经济信息的传递速度超出了人们的想象 使地球变得越来越小 更 像一个信息化的村庄 在信息时代 企业管理模式和经营模式面临着各种新的挑战 唯有 变化才是网络时代唯一不变的特征 再次 随着经济的飞速发展 消费者在经济发展中的地位得到稳步提升 现代企业不 仅要生产出合格产品 而且要生产出能满足消费者品味的产品 因为随着信息技术的不断 发展 消费者能够掌握更多的市场信息 有着更广泛的选择范围 消费者的品味也在不断 地变化 企业只有生产出了符合消费者品味的产品 才能得到社会的承认 才能够生存 这意味着企业对消费者需求变化性和多样性的限制能力越来越弱 必然会导致企业竞争环 境不确定性的增加 二 人才竞争愈演愈烈 国有企业能否适应的新的竞争环境应对各方提出的挑战 关键在人才 当今世界的竞 争归根结底是人才的竞争 各个企业都在设法引入人才 因此 人才的争夺越来越激烈 随着经济全球化进程加快 人才全球化流动已成为人才流动的新特点 近年来 我国 企业面临着人才全球化流动与竞争的压力 中国加入w t o 后 国外跨国公司纷纷抢滩中 国 并大力推行人才本地化战略 与中国企业进行人才争夺 致使中国企业人才大量流失 一方面 国外公司以委派到国外去工作 提供优厚的待遇为诱饵 直接从国有企业中挖走 高层次人才 另一方面 跨国公司来华经营 积极推行人才本地化战略 直接从国有企业 中聘用人才 加速了国企人才向跨国公司的转移 同时 民营企业在这几年中也快速成长 起来 它们对人才的需求也十分巨大 而民营企业凭借灵活的用人机制和薪资体制 以高 职位和高收入吸引了大批的关键性人才 人才的大量流失给国有企业造成的损失可能是超 乎想象的 这意味着企业不但必须要重新投资训练新人 也意味着对离职员工的投资无法 收回 形成双重浪费 甚至有的员工的离职还带走了企业的专有知识 给企业带来的损失 就更大 二 国有企业人力资源管理存在的问题 国有企业在人力资源开发和管理方面与中外合资企业 外资企业 尤其是与世界上著 名的跨国公司相比 主要存在以下几个问题 1 国有企业人力资源开发的投入严重不足 据一项对我国主要城市1 0 0 余家企业的抽弹调查表明 国有企业人力资源开发的投入 大幅度减少 仅有5 以下的企业加速人力资涯开发的投资 2 0 左右的企业 其教育 培 1 4 训费年人均在1 0 元一3 0 元之间 3 0 的企业只是象征性地投入教育培训费 年人均在1 0 元以下 其他国有企业多为亏损单位 已基本上停止了人力资源开发的投资 有很多国 有企业即使培训 也缺乏系统性和科学性 培训的内容和形式单调 培训仅仅满足传授从 事某项具体工作所必需的技能 缺少解决问题能力的培训 尤其缺乏沟通技巧 团队精神 企业文化 职业道德等方面的开发与培训 培训形式中岗前培训较多 而在岗培训 转岗 培训和脱产培训等培训方式和手段使用较少 2 人力资源的素质函须提高 国有企业人力资源开发投入严重不足 直接的后果就是企业人力资源素质的普遍低下 具体表现在以下几个方面 i 企业领导者文化素质不适应经济现代化的需要 经营观念不适应市场经济发展的需 要 许多国有企业的