法学毕业论文-浅谈企业战略成本管理.doc

单位代码 10006 学 号 12942100129 分类号 密 级 毕业综述浅谈企业战略成本管理 学习中心名称 专业名称会计学 学生姓名陈燕娜 指导教师年 月 日北京航空航天大学毕业设计(论文) 第12页浅谈企业战略成本管理摘 要现代企业面临非常激烈的市场竞争，为了建立相对的竞争优势，由此提出了战略管理的思想。将战略管理思想引入到现代企业成本管理中，实现了传统成本的功能扩展，对传统企业管理思维产生了重大突破。企业战略成本管理的基本工作程序是在传统成本管理的工作程序上发展起来的，通过对战略成本管理与传统成本管理的联系与区别分析，形成战略成本管理体系的基本框架，结合目前企业实施战略成本存在的困难和问题，提出相应的决策和方法，以便寻求建立长期、稳定、有效的市场竞争优势。关键词：战略成本传统成本战略定位目 录摘 要I第一章 企业战略成本体系的基本框架3第二章 实施战略成本管理目前面临的困难7第三章 实施战略成本管理的相关对策9参考文献12第一章 企业战略成本管理体系的基本框架一、企业价值链分析 1.企业价值链分析 企业价值链由企业不同的价值活动构成，一般包括研究与开发、技术与设计、生产技术准备、生产制造、销售和服务等。竞争优势来源于企业内部价值链中各价值的环节。所以，企业价值链分析的关键是找出企业内部的哪些价值环节创造了企业的竞争优势，然后对这些活动进行有效的管理。企业价值链是相互关联的，任何一项作业都影响和受其他作业影响，因而企业必须把握企业价值链作业之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。 2.行业价值链分析行业价值链指整个行业从最初把原材料投入到最终产品送到顾客手中所经过的无数次有价值的活动。分析包括上游供应商价值链与企业价值链之间的联系分析和下游客户价值链与企业价值链之间的联系分析进行，主要目的在于建立长期的战略合作伙伴关系，确定竞争性的战略优势地位，寻找成本降低的机会。其具体步骤：了解供应商的盈利能力，评估供应商价值链与本企业价值链之间联系的合理性，采取战略改进措施。企业通过对下游客户价值链与企业价值链之间的联系分析，可以与之建立合作伙伴关系，形成稳定的销售渠道，扩大本企业产品的市场份额，同时求得相对成本的降低。 3.竞争对手价值链分析 竞争对手价值链分析指通过分析企业竞争对手的规模实力、市场占有份额和成本构成情况，为企业客观评价其与竞争对手的相对优势和制定取得竞争优势的竞争战略提供依据。在识别竞争者价值链和价值作业的基础上，通过对其价值链的调查、分析和模拟，可以测算竞争对手的成本，客观评价本企业的成本优势和劣势以及这种优势和劣势的成因，有的放矢地制定扬长避短的策略来战胜对手，取得成本领先优势。二、成本动因分析1.结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整个趋势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：指企业在研究开发、制造、管理、营销、服务等方面的投资规模，主要通过规模效应对企业成本产生影响。当规模在一定范围内较大时可以提高作业效率，是固定成本分摊在较大规模业务量上，可以降低单位产品成本。当规模超过某一临界点时，就会使固定成本增加超过业务量的增加，单位产品成本出现升高的趋势，形成规模报酬递减。（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关，向着行业价值链两端延伸，直到原材料供应商和购买产品消费者。后者与规模相关，增加新领域的投资，扩大业务范围和增加新市场，开发新产品和提供新服务等；（3）经验：影响成本的综合性基础因素，积累经验提高熟练程度，使企业耗能损失减少，作业效率提高，人力成本下降。积累的经验越熟练，成本降低的机会越多，经验的不断积累和发挥是获得“经验成本”曲线效应，形成持久竞争优势的动因。（4）技术：应用现代科学知识进行持续的技术创新是企业在日趋激烈的竞争中获得竞争优势的重要前提。从成本的角度来说，借助当代的科技手段从企业的生产设计、流程控制、管理改进等方式改变，可以有效地的持续地降低成本，并使得这种趋势呈现出连动态势。（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。多样性是要求以顾客的需求为出发点，利用技术创新研发出功能全面和种类齐全的产品，开发拓展消费群体，增加全新多样化的服务，吸引更多的顾客。 2.执行性成本动因分析执行性成本动因是指企业执行作业程序的成本驱动因素，通常包括： （1）凝聚力：企业能够起到把所有员工能聚到一起，发挥着各自的潜能为企业做出最优的贡献;员工对企业投入的向心力发挥着重要作用。因此在战略成本管理过程中强调全员参与，通过建立各种激励制度，培养员工以厂为家的归属感和荣誉感，同时在建立企业文化的同时培育企业的战略成本文化。（2）全面质量管理Total Quality Management（TQM ）： 物美价廉表明质量与成本密切相关，质量与成本最优化是实现质量成本最佳，产品质量最优的内在要求。宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降趋势，直至最后的差错彻底消除，故全面质量管理的改进总是能降低成本。成本动因要求企业尽力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从内部的设计、生产过程的各阶段着手提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效（3）生产能力利用率：在企业规模既定的前提下，企业生产能力的利用效果是影响企业成本的一个重要动因。主要通过固定成本影响企业的成本水平，在相关范围内固定成本不随产量增加而改变，当企业生产能力利用率提高时，单位产品分摊的固定成本减少，从而达到降低单位产品成本的目的。企业寻求建立能够充分利用生产能力的经营模式，将会带来企业在市场中的成本竞争优势。（4）联系：指各种价值活动的彼此之间相互关联。一类主要是内部的横向联系，企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链体系，企业可以根据相互联系的活动采取协调和优化两种策略提高效率和降低成本；一类是企业与供应商、客户之间的纵向联系，供应商的供货周期与及时性影响企业库存成本、销售渠道扩张和促销活动开展可能降低企业销售成本。企业所有价值活动都会产生影响，倘若能找到确保以一种协调合作的方式开展，将会得到降低总成本的机会。三、战略定位分析 1.成本领先战略企业采取成本领先战略的目标是成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，就能在提供的产品（服务）的功能、质量差别不大的条件下，通过努力降低成本取得竞争优势。成本领先者只要价格控制在平均水平就能取得优于平均水平的业绩，将低成本转化为高效益。成本领先是一种先发制人的竞争战略，可以通过大规模生产，学习曲线效应，严格控制成本来实现，企业必须发掘成本优势资源。2.差异领先战略差异领先战略是将企业的产品（服务）差异化，形成在全产业中具有买方乐意接受的独特性的服务模式。差异领先战略逻辑要求选择那些有利于竞争的并能够使自己的经营具有特色性质，重在追求创新。经营差异化付出代价一般较高，无法直接降低成本，主要通过成本溢价或者降低相对成本实现。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。3.目标集聚战略目标集聚战略是企业将经营的重点集中在某一段时间内、某一特定的顾客群体，某产品系列或某一特定的区域市场上取得的竞争优势。目标集聚战略一方面能满足某些消费者群体的特殊需要,具有与差异化战略相同的优势；另一方面因可以在较窄的领域里以较低的成本进行经营,又兼有与低成本战略相同的优势。4.生命周期战略产品生命周期就是产品进入市场到退出市场所经历的引入期成长期成熟期衰退期的市场生命循环过程。在不同的阶段面临不同的机会和挑战，应该采取相应的阶段策略。引入期瞄准市场，先声夺人；成长期保证质量，迅速扩张；成熟期改革创新，稳定市场；衰退期面对现实，见好就收。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性理念，既适用于产品生命周期，也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。5整合战略战略整合可以扩张企业价值链活动。横向整合扩大业务规模，开拓新业务，纵向整合则经常超越业务范围，沿着行业价值链向前或者向后延伸整合。第二章 实施战略成本管理目前面临的困难目前，我国企业应用的战略成本管理体系还不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，因此在具体运用过程中还有很多不完善的地方，我国企业战略成本管理问题的现实状况如下：一、成本管理观念陈旧 我国大多数企业的成本观念相对陈旧，虽然对企业实施战略成本管理能够全面引进，很好地开展，但其成本管理观念还是停留在传统的成本管理理念上。尤其是一些国有企业缺乏战略成本管理的长期意识，只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展。相反，像一些私营企业、民营企业却能够很好地关注企业的长远规划，重视成本管理与企业战略管理的融洽结合。 二、作业成本法应用受阻 有些实行战略成本管理的企业，在进行成本核算时，采用作业成本法来进行成本核算，虽然这种方法能更准确地分配车间的间接成本，并最终核算企业的产品成本。可在实际操作中，重新汇总成本的工作量大，比较困难，与理论上存在一定差距。在实际运用中，作业成本法很容易专注于作业本身的效率，因此单纯改善作业而忽略价值链整体的缺陷，无法为价值链分析发挥作用，提供现实基础。 三、信息有效性不足 企业目前的财务成本系统所能提供的财务信息与战略成本管理所要求的财务信息有一定的差距。值得注意的是，战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，不是仅靠会计人员即能完成工作，而且需要企业领导的高度重视和积极参与，从企业竞争战略高度看待成本问题，解决成本问题，这是成功使用这一先进原理的先决条件，而在我国企业中这方面的工作尚有欠缺。 四、成本评价考核和激励机制有待完善由于长期以来受自然经济的束缚和将本求利的朴素的成本思想的影响，传统成本的评价指标都是以营利为目的，导致计算不够完全，公司为股东创造的价值无法精确计量。无法做到激励与约束的均衡。在传统管理思维和激励模式的约束下，很多人力效益无法得到真实体现，导致员工积极性不高。未做到成本的合理节约，人员的有效利用综合考虑。这些传统考核和激励理念有待完善。第三章 实施战略成本管理的相关对策一、建立传统思维模式向战略成本管理观念转变 为应对现代成本管理面临的变革，提升成本管理在企业核心竞争力中的作用，企业应具有成本系统观、成本效率观、成本经营观、成本资源观4种现代成本管理观念。1.现代企业的战略成本管理不仅要注重短期利益，更应追求企业持续健康发展。把成本节省和成本避免真正的结合起来，坚持时空观、运动观和总体观等新观念。2.企业应该认识到真正的成本降低不单纯表现为降低成本的绝对额，而在于提高成本的效率。战略成本管理的目标是获取“成本优势”，力求寻找整体的、长期的成本最优或者相对最低。3.经营观将传统的偏重“现场制造成本”的管理方式，转移到包括产品策划、设计、生产、销售、售后服务、环境等企业生命周期全过程的战略成本管理。 4.通过成本计量与管理等手段，根据企业的目标和企业所处的资源环境，采用价值链工具和各种作业组合等资源配置方式对资源不同用途加以合理利用和组合，从而提高企业资源配置的有效性，进而取得成本竞争优势。 二、有效利用战略成本价值链分析工具实施成本控制 1.我国企业要结合企业自身和行业情况，有效运用价值链分析工具，能够提升竞争力。2.树立新型“企业观”，强调企业的“上游”各方(如供应商)和“下游”各方(如销售商和顾客以及合作企业)是整个虚拟企业的基本组成部分。3.将虚拟企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合，这是与企业在日趋激烈的竞争环境中提升竞争力相适应的。4.企业必须重视分析价值链成本的外延，不仅考虑到企业自身的价值链，还要投入到上游供应商和下游客户的价值链和相同行业的竞争中价值链中。5.要有效控制成本动因，获取竞争优势。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本。三、合理使用成本动因分析工具进行战略成本决策1.在没有全面实行战略成本管理体系之前，我国企业应先从自身规模、员工对企业的向心力、产品设计和相互关系等成本动因入手进行合理控制，使企业的成本降低，竞争地位得到提升。 2.在目前的基础上注重使用全面全过程质量成本管理控制，全面质量的改进总是可以降低成本，达到最少的质量成本获取最优的产品质量。3.从横向和纵向两个方面拓展业务范围，开发产品和服务的多样性，满足更多更合理的顾客需求。保证生产能力利用率的提升，使生产能力利用率达到最佳状态，既可以带来经济效益的扩大，又可以取得成本的竞争优势。4.根据企业价值链活动之间的联系，整合运用提高效率和降低成本的策略。四、分析企业前景和现状，进行高效的战略定位1.在价格相对稳定的市场情况下，取得成本领先优势就占据着竞争的有利地位。发掘成本优势资源，加以合理利用进行扬长避短。2.针对顾客需求情况，在各个方面进行创新。追求创新可以获得特色经营，获得竞争优势。3.在企业各个生命周期，采用相适应的战略决策。综合有选择的加以应用，达到整合优化的目的，取得应有的优势地位。五、建立有效战略成本管理的绩效考核制度和成本激励评价机制 有效的激励机制可以促使目标更好地完成，因此，一个完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。一个有效的激励机制应该注意以下几个方面： 1.体现“追求效益最优化”的理念。一个有效的评价机制应该突出各部门综合价值的最优，给各部门提供广阔的创造价值空间。在评价指标设定时，应根据各成本中心的特点，确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。 战略业绩指标应当具有以下基本特征： （1）全面体现企业的长远利益； （2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素； （3）重视企业内部跨部门合作的特点； （4）综合运用不同层次的业绩指标； （5）充分利用企业内、外部的各