工商管理本科毕业论文-浅析酒店业80后员工的特点及管理策略.doc

ANYANG INSTITUTE OF TECHNOLOGY 本 科 毕 业 论 文 浅析酒店业80后员工的特点及管理策略To Analyze Simply on the Staff after 80s CharacteristicsAnd Management Strategies among Hotel Industry系（院）名称： 经济管理学院 专业班级： 2007级工商管理 学生姓名： 指导教师姓名： 指导教师职称： 讲 师 2011 年 4 月毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得安阳工学院及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。作 者 签 名： 日 期： 指导教师签名： 日期： 使用授权说明本人完全了解安阳工学院关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。作者签名： 日 期： 目录摘要5关键词5Abstract6Keywords6引言7第一章 酒店业80后员工的概述8第二章 酒店业80后员工的生存现状及特点92.1 酒店业80后员工的生存现状92.1.1 80后幸福感普遍不强，过半自认压力大于70后92.1.2 经济压力大，家庭责任重92.1.3 工作变动率高92.2 酒店业80后员工的特点102.2.1 女性工作人员比男性工作人员多102.2.2 员工整体素质偏低，专业人才缺乏102.2.3 离职率高，忠诚度较低102.2.4 经济利益至上,自我定价过高112.2.5 工作选择自己的兴趣所在与职业定位模糊112.2.6 工作责任心较弱, 抗压性较差122.2.7 缺乏团队精神122.2.8 既要工作，也要快乐12第三章 80后员工对人力资源管理的挑战133.1员工流失现象严重133.2团队管理难度加大133.3影响组织的稳定和员工的士气13第四章 酒店业80后员工的管理策略144.1 选人方法144.1.1 制定合理的招聘标准144.1.2 采取科学的测评手段144.1.3 依法签订劳动合同154.2 育人方法154.2.1 科学的开展培训154.2.2 构建以人为本的企业文化164.3 用人方法174.3.1加强试用期培训，建设学习型组织174.3.2 进行科学的岗位分析,能岗匹配174.3.3 推行参与式管理184.3.4 实施“激励性引导”184.4 留人方法184.4.1 制度留人184.4.2 构建公平合理的薪酬体系194.4.3 建立合理的绩效考评体系和选拔任免制度194.4.4 推行独具特色的福利计划204.4.5 开通有效的沟通渠道204.4.6 实施员工帮助计划214.4.7 创造丰富多彩的业余生活214.4.8营造舒适、安全的工作环境22结论23致谢24参考文献25附录A26浅析酒店业80后员工的特点及管理策略摘要：人力资源是酒店最基本、最重要、最宝贵的资源。一个酒店无论其组织如何完善，设备如何先进，若酒店的员工没有发挥他们的工作积极性，永远也不可能成为第一流的好酒店。酒店之间的竞争，实质上是人才之争。酒店的财力资源、物力资源、信息资源的使用和管理必然要受到人力资源管理的影响，人力资源管理决定了酒店其他资源的使用效果和酒店经营活动的效果。这正如人们常说的：“事在人为。”在酒店经营管理过程中，只有做到了“人尽其才”，才能够使“物无虚耗”。自从二十世纪八十年代出生的一代人逐步迈入职场，80后成为酒店员工的重要组成部分，他们所引发的种种管理问题引起了社会的广泛关注和学术界的研究兴趣。80后员工不再是对企业忠诚，而是对自己的职业和职业生涯忠诚。企业要从根本上获得80后员工的忠诚，就要与其建立起平等、尊重、双向依赖的合作伙伴关系，为80后员工提供一个发展自己的平台，将80后员工对其职业和职业生涯的忠诚引导到对企业忠诚的轨道上。最后，在理论及实证研究的基础上，本文尝试对80后员工的管理给出策略上的建议。关键词：80后员工 酒店业 管理策略To Analyze Simply on the Staff after 80sCharacteristics and Management Strategies among Hotel IndustryAbstract ：Human resource is the most basic, the most important, and the most precious resource. A hotel will never become the first-class hotel, if her staff doesnt give full play to their enthusiasm, no matter how well its organization and how advanced its equipment. The competition between hotels is essentially talent competition. The use and management of hotels financial resources, material resources, and information resource is necessarily affected by human resource management. Human resource management determines the effect of use of other resources and hotel management effect. As people often said: “ It all depends on human effort.” In the hotel management process, only do the “give full play to talents” can we make “the thing without material wasted”. Since people who were born in 1980s come to workplace and become a more and more important part of the workforce, the various problems they caused in the management area attract widespread concern in society and the academic interest in the study. With after 80s playing an increasingly important role in enterprise, the study of this group is essential.Meanwhile, the new staff born in 1980s turns to be more loyal to their career than to their company. To win their loyalties back, the company needs to treat them like partners, not just employees, and by developing them, develop with them.Based on the theoretical research conclusions, advice and management strategy for managing the staff after 80s is presented. The expected future work is depicted at the end of the paper.Key words：the staff after 80s; hotel industry; management strategies引言80后这支大军，乘着21世纪的快车，已纷纷涌入社会，在很多岗位上开始承担起重要角色，成为企业中不可或缺的一分子。特别是酒店业吸纳了大量的80后劳动力。社会大众广泛认为由于成长于相对稳定的社会环境和相对优越的生活条件下,80后一代表现出与父辈较大的个性差异，他们有着自己独到的职业观。然而80后员工共同呈现的与众不同职场表现对以往的管理模式提出了诸多挑战，如80后员工低忠诚度，消极怠工，跳槽频繁，培养人力资源成本不断加大而无法收益等。目前很多酒店也遭遇此尴尬处境。从广义来说这也是我国企业人力资源管理过程中面临的普遍问题。面对这一群体，企业应如何开展有效管理是人力资源管理从理论到实务亟待解决的新课题。本文通过对酒店业80后员工特点的分析以及对80后员工管理现状的分析，为企业管理80后员工及社会了解80后员工提供一定的参考,以及提出完善管理工作的对策和建议，希望对我国酒店业及其他企业80后员工管理工作起到一定帮助的作用，能够提高企业的管理效率及员工对企业的忠诚度和满意度，进而增加企业的经济效益，提高企业的综合竞争力，最终达到员工与企业双赢的目的。本次研究采用人员访谈和问卷调查的方式。其中问卷调查采用无记名方式，针对80 后员工，在吴江、湖州等几个城市的酒店中共发放问卷300份，收回有效问卷259份，有效率86.3%。第一章 酒店业80后员工的概述按国家旅游局2010年8月发布的2009年中国星级饭店统计公报显示：截至2009年底，全国共有星级饭店14237家,全国星级饭店拥有员工167.26万人。其中80后员工所占比重约为36%。80后，顾名思义即指20世纪八十年代出生的人，同时也是1979年全国实施计划生育以后，在中国形成的第一批独生子女群体，即从1980年至1989年出生的人，这一群体是步入社会不久的新生代群体。现阶段这一群体中的很大一部分人己经踏入了不同的工作岗位，我们把这一部分员工称作80后员工。根据中国统计年鉴的数据，在1980-1989年出生的人约为2.04亿。那么，2012年以后，最年轻的80 后也基本上已开始工作，最年长的则已经到了32岁， 这代人可以说是职场上的新兴力量，是各个领域上不可或缺的一群人。本文研究的对象是指出生于1980年至1989年之间从事酒店行业工作的员工。第二章 酒店业80后员工的生存现状及特点2.1 酒店业80后员工的生存现状梦想很遥远，现实很残酷。80后真实的生存现状，总的来说，主要有以下几个特点：2.1.1 80后幸福感普遍不强，过半自认压力大于70后在许多人看来， 80后是温室里长大的幸福一代，但调查显示，他们的幸福感却普遍不强。在回答“你觉得80后面对的压力大吗”的问题时，52.6%的受访者认为“很大，超过70后、90后”；37.0%对此持宽容态度，认为“每一代人都有自己的压力，这是正常的”；8.7%认为“一般，不如70后和父辈”；只有1.7%的受访者认为“压力很小，我们是幸福的一代”。那么，他们的压力主要来自哪里呢？48.1%的受访者认为压力主要来自“生活，如买房子、养孩子”等；29.7%受访者认为来自“工作，要闯出一番事业太难”；18.7%认为“整个社会都在给我压力，压得喘不过气来”；另有3.5%表示压力来自于家长对自己的期望过高。2.1.2 经济压力大，家庭责任重80后员工所面临的经济压力之大和家庭责任之重是显而易见的。调查显示：29.1%的80后是“月光族”每月收入基本当月花光的“零存款一族”。结婚、买房、生小孩、赡养父母等每一件都不是一件容易的事。由于他们的父辈承担了很多改革所带来的成本，他们通常已无多大经济能力来继续支持他们的子女，因此,这些人生大事就必由子女来独立完成或者是承担大部分经济责任。对这些在职场还显稚嫩的80后员工们来说，这些无疑是他们心头的一块大石头。由于80后又是独生子女的一代，赡养老人的责任比他们父辈更重了。 2.1.3 工作变动率高调查显示，有94.9%的80后曾有过跳槽的经历。其中，有三次以上跳槽经历的，占71.4%。而46.8%的人现在就有打算或已经准备跳槽或离职；从没有跳过槽的80后占5.1%。这反映出80后群体普遍受到“青鸟综合征”的困扰，具体表现为：总是对自己现有的成就不满，频繁跳槽，找不到适合自己的职位。总认为“理想在别处”。就像童话青鸟中总也找不到理想的那只青鸟，只是一直不停地奔跑。2.2 酒店业80后员工的特点本次调查是针对酒店业80后从业人员。根据调查数据和对80后员工进行访谈，总结出酒店业80后员工的特点：2.2.1 女性工作人员比男性工作人员多调查显示，从性别结构上来看，从事酒店业的80后员工中，女性占60.6%，男性占39.4%。在酒店中女性80后员工主要是在前厅部、财务部、公关部，而男性80后员工主要是在餐饮部、保安部。2.2.2 员工整体素质偏低，专业人才缺乏我国酒店业80后员工学历普遍偏低，整体素质不尽如人意。调查统计，本科学历占2.7%、专科学历占18.9%、高中（含中专、职业技术学校）学历占37.8%、初中级以下学历占40.5%。2.2.3 离职率高，忠诚度较低酒店业80后员工离职率一般很高。调查显示：高达94.9的80后员工有跳槽的经历。因为涉世不深，80后大都缺乏工作经验，相当一部分不善处理人际关系，因此在职业生涯初期往往不受单位重视，薪水较低，仅30对自己的薪水满意。又因工作压力大、与同事关系处理不恰当、领导闹矛盾等部分80后员工正在选择或者考虑过跳槽。1985年-1989年之间出生的员工的离职意向比1980年-1984年的员工更明显。酒店业80后员工的高离职率说明这一代人对企业的忠诚度较低。在80后员工看来，企业与员工之间只是一种纯粹的雇用关系，用不着所谓的忠诚度。因此，他们信奉的是“不在一棵树上吊死”，推崇“树挪死，人挪活”的人力资源“流动性”理念，更在意自身人力资本的积累和发展。对于酒店来说，如何发掘、培养和保持他们的忠诚度将是一个全新的课题。2.2.4 经济利益至上,自我定价过高 80后员工从小有父母的宠爱、社会的关怀，往往以自我为中心。受商品经济社会环境影响，更加务实、敢想敢干，但容易看重物质利益而忽略其他。对他们而言工资也往往成为他们选择职业的第一评判标准，主要受经济利益驱动，而且要求有立竿见影的效果，因此更高的工资成为他们追求的重要目标之一。调查显示，97.7%的80后员工对自己目前的薪水不满意，而对薪酬不满也是80后员工考虑跳槽的主要原因之一。目前很多酒店的薪酬是与当月的营业额相挂钩，而营业额在一年中各月波动幅度较大，从而导致酒店基层员工特别是前厅服务员的工资不稳定。这也是造成酒店前厅部人员高流动率的重要原因之一。根据访谈了解到，80后员工大多数自我定价过高。80后员工大多是独生子女，他们的经历、视野和抱负与前几代人区别明显。然而，由于他们往往并不了解社会和企业的实际，导致在择业过程中自我定价过高：他们对工作抱有幻想，有的急功近利，而对一些基层、基础和基本工作则眼高手低，甚至放弃。当资质差不多的两个员工，一个得到提拔时，另外的一个或者一批很容易因为一时冲动离开，造成人才流失。2.2.5 工作选择自己的兴趣所在与职业定位模糊职业定位是通过对行业的充分了解，并根据自身兴趣，确定将要从事的职业。调查显示57.1%的80后员工选择从事酒店行业是因为自己的兴趣所在，但其中的部分80后员工没有明确的职业定位：一是选择专业与自身爱好不符；二是盲目求职，没有充分考虑自身的优劣势；三是对目前工作不满，又不知所措；四是面临多个选择，对职业发展困惑。80后员工处于特殊时期：一方面，当时中国的管理、教育等许多制度尚未形成科学体系，决定了相对不稳定的成长环境，因而缺乏对长远目标的认同；另一方面，随着企业产权制度的变化，所有制的不断多元化，使他们疑惑自己的归属，难以固守传统职业道德。酒店业的文化机制让一大批优秀人才脱颖而出，但培养人才的机制仍需要完善，如何做好员工的职业生涯规划管理将是今后酒店人力资源管理的一个重点。2.2.6 工作责任心较弱, 抗压性较差在人员访谈的过程中了解到80后在工作场中工作责任心弱，不喜欢主动承担责任。工作出现问题时，会推卸责任。80后员工个性张扬，喜欢自己做一些决定，并敢于独自实行。同时被指责的缺点还有缺乏艰苦奋斗精神、自私、注重个人享受等，这些特点都与工作责任心紧密相关。80后员工更多的是从自我利益的角度考虑，不能站在雇主和企业的立场来思考敬业和责任。调查显示：工作压力大是导致80后员工离职最主要的因素，这表明80后遇到困难时选择跳槽或者消极抵抗，而非积极面对。娇生惯养让80后考虑更多的是外界环境来适应自己，而不是自己去适应环境。因此在工作中容易遭遇挫折感，进而产生自暴自弃的想法，这会严重影响团队士气与稳定的文化，进而影响酒店的竞争力。因此，如何正确看待、理解和管理80后抗压性较差的特点成为酒店管理者的新挑战。2.2.7 缺乏团队精神80后注重自身利益，相互理解、合作能力、团队精神相对较弱。80后员工自我意识较强，在与他人合作完成工作时，常常认为责任在于集体而非落到个人头上，遇到问题不愿主动承担责任，易出现相互不买账、互相扯皮推诿的现象，结果导致整体工作进度受到影响。自我个性的张扬在创造型领域是必须的，但酒店业是以服务为主体的企业，强调服务的质量和效率，需要员工有良好的协作精神。2.2.8 既要工作，也要快乐在回答“您认为工作和快乐哪个更重要？”这个问题时，46.3%的80后员工回答说“两者都重要，快乐、工作都不能少”。同时，39%回答“快乐更重要，会因为做得不开心而放弃现有工作”的员工中大部分是1985-1989年出生的。80后是新一代的年轻人，他们希望生活与工作平衡，不介意努力工作，但同时追求开心；58.6%的80后员工表示工作需要的时候，他们可以不介意加班、全力工作，但工作完了之后，他们希望有个人选择，有自己的时间。“工作是为了更好的生活。”这是在很多80后日趋明显的思维倾向。第三章 80后员工对人力资源管理的挑战3.1 员工流失现象严重调查显示：高达94.9%的80后员工跳过槽。因为涉世不深，80后大都缺乏工作经验，相当一部分不善处理人际关系，因此在职业生涯初期往往不受单位重视，薪水较低，仅97.7%的80后员工对自己的薪水不满意。又因与同事关系处理不恰当、领导闹矛盾等，部分80后正在准备或者考虑过跳槽。80后员工正在成为企业的主力,80后员工的高离职率导致酒店人才的大量流失，同时也增加了企业的人力资本，严重影响酒店的发展。3.2团队管理难度加大团队建设、学习型组织等理论的广泛应用，实践上证明了通过对团队进行科学有效的管理确实可以提高组织绩效。然而，随着80后员工群体加入到团队中来，团队管理便不再顺畅。由于80后员工具有很强的自我意识等特征，在工作中往往缺乏团队精神，不能和团队中的其他成员进行充分的沟通、合作和协调，这些现象的出现势必增加了团队管理的难度。3.3影响组织的稳定和员工的士气员工士气指企业员工愿意努力工作的愿望强度、工作积极负责、创新和团结合作的态度，是人力资源管理中的一个重要指标。80后员工一旦出现频繁的离职、缺勤等现象，必然会影响到身边的同事，破坏原本和睦和稳定的组织气氛，影响到整体员工的士气。有研究表明：员工士气高昂的企业，其绩效往往高于士气低落的企业。从这个角度看，如何管理80后员工，使员工士气免受某些因素的消极影响成为摆在企业管理者面前的一大问题。第四章 酒店业80后员工的管理策略4.1 选人方法招聘是指企业为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格要求，通过需求信息的发布来寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本企业任职者，通过科学甄选从中选出适宜人员予以录用，并将他们安排到企业所需岗位的过程。招聘员工对于任何一个用人单位来说都是一个很重要的环节，它是企业人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。因为人才是企业的竞争优势的根本来源，更因为企业大多数文化的保持是通过雇佣符合企业要求的员工实现的。因此，对于一个企业来说，也许没有什么比决策决定雇佣谁更重要了。因此，即使在企业急剧膨胀，人才竞争激烈的情况，很多企业都没有降低它对员工的雇佣标准，并且在人才招聘和挑选过程中投入了大量人力以保证招聘的质量和数量符合公司的要求，保证在一开始就创造竞争的优势。4.1.1 制定合理的招聘标准企业招聘选拔的标准决定了选拔人才的质量和匹配度；制定科学、有效的选人标准是实施招聘策略的关键。除了知识和技能这些基本层面的选拔要素之外，我们更应该关注以下三个重要的招聘标准：胜任能力、文化认同感、工作承诺。开展招聘活动前提炼组织所倡导的价值观和对招聘岗位进行岗位分析，以此来实现对岗位和组织价值观的深刻认识，提炼出所要招聘的员工应该具备的资格条件，并编写详尽的岗位说明书。4.1.2 采取科学的测评手段现在酒店的经营者普遍会遇到一个难题：高素质的劳动者越来越难寻。常常是想招的招不到，应聘者又大多是不想招的。这就需要企业的招聘和筛选工作要有长期规划，做到持续化，要未雨绸缪。酒店网站应长期向公众和社会公布最新的空缺职位，然后邀请他们进行简短的兴趣测验，随时吸引符合企业要求的人员。酒店在选拔80后员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹卡尔顿酒店通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，确定岗位候选人，使每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动，同时也降低了酒店人力资源管理成本。 4.1.3 依法签订劳动合同根据劳动法的规定，用人单位必须和劳动者签订劳动合同，劳动合同是保护双方权益的“尚方宝剑”，不仅可以维护劳动者的合法权益，还可以为企业减少不必要的麻烦和纠纷。随着新劳动合同法的施行，越来越多的企业开始重视劳动合同的签订。而对于80后这一特殊群体企业更应该给以足够的重视，在签定劳动合同时明确规定诸如劳动合同期限、工作内容和工作时间、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、社会保险、劳动纪律、劳动合同的终止条件、违反劳动合同的条件等具体内容，并以次来约束80后员工的行为，同时也为以后的劳动纠纷奠定法律基础。4.2 育人方法4.2.1 科学的开展培训80后员工未来的职业生涯还很长,他们对于再学习的要求异常强烈。现代培训理念表明,工作同时也是继续学习的过程,是个人为提高自己的市场价值而进行的投资。员工不仅重视工作的完成,而且更加注重在工作的过程中提高自己的素质和技能,为职业生涯的进一步发展奠定坚实的基础。因此,企业的再学习培训机制对于80后员工具有重要的意义和吸引力。这就要求酒店制定和实施优质的培训计划以适应酒店发展需要和员工的内在需求,通过培训实现良好的激励功能。培训的方式多种多样。例如入职培训、导师计划、搭档计划、工作轮换、交叉培训、自助餐式培训等等；同时，给员工一个参加带有旅游性质的培训班的机会，组织业绩突出的员工去外地参观高级酒店，鼓励员工利用业余时间进修学习,对成绩突出者给予奖励，让一些有培养潜力的员工参加专门为经理组织的管理培训班；定期选拔优秀员工外出考察等等。针对80后员工求知欲望强烈，不喜欢一沉不变的特征，酒店应采用工作轮换、交叉培训来使其对工作保持新鲜感、充满积极性。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式。因为一方面，80后员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使80后员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。此外，刚刚迈入职场的80后对社会和工作缺乏足够的了解和认识，长期的在校生活使其缺乏较强的实践能力和适应能力。同时，应试教育背景下成长起来的80后一代由于长期受到家长和老师的管制，而一旦进入社会摆脱束缚后容易松懈、偷懒，这就需要在培训过程中给予指导和监督，及时的发现问题、解决问题。4.2.2 构建以人为本的企业文化80后是一群新新人类，他们以快乐为导向，叛逆张扬，相比父辈有以自我为中心的倾向，有些浮躁，但也有为梦想不顾一切的闯劲。能够吸引80后员工的，是以人为本的、具有灵活性的、无拘无束的企业文化。80后员工从小在父母的呵护下成长，加上刚刚脱离学校走上社会，自我实现的欲望强烈，期待他人的赞扬和鼓励；另一方面，他们经历的挫折较少，自我预期比较高，一旦经历挫折，很可能从顶峰跌到谷底，对自我的价值开始怀疑。他们对周遭环境更具侵略性也更脆弱，因此对他们不能盲目采用负激励的手段进行约束。针对80后的这种特点，企业应努力加强企业文化的改革和创新，营造一种团结、开放、鼓励交流的氛围。 百丽大酒店近年来推行的“柔性管理”，就是一种“以人为本”的企业文化。它以培养员工对酒店强烈的归属意识为目的，对内提出“人的因素第一”，重视培养人、塑造人；对外提出“顾客需求第一”，把“顾客满意”作为评价酒店服务的首要尺度；其次，通过管理者与员工的直接交流，提出“用心做事”；第三，倡导团队精神，要求各级管理人员和员工服从组织，团结互助，时刻牢记“没有完美的个人，只有完美的团队”的团队口号。第四，创造良好的工作氛围，提出“关爱员工、关爱顾客、关爱生意”的“关爱文化”，把营造与员工的和谐关系放在首位，使管理者更加关注员工的需要，更加崇尚个人才能的发挥，为员工提供更多发展事业的空间，同时良好的人际关系大大提高了工作效率。这种关爱员工的企业文化，让更多的员工担负起经营的责任，发挥他们最大的潜能，同时增强了员工对酒店的献身精神和责任感。4.3 用人方法4.3.1加强试用期培训，建设学习型组织如果说试用期是企业与员工一次双向的选择与磨合，那么员工转正则意味着认可与认同；员工个人的工作成效与其表现出来的职业能力得到企业的认可；企业的文化与其在行业中的地位以及员工岗位的现状、发展前景得到员工的认同。每一个企业都有自己的现实情况，如何在现有条件之下，取得更好的招聘效果，让优秀员工顺利通过试用期，加深对企业认识与认可；让不适合岗位要求的员工尽早被发现，及时给予指正，减少用工与员工个人职业转换成本。试用期是80后员工在进入酒店工作最敏感时期，酒店培训领导应主动跟80后新员工交流沟通，了解他们的想法，帮助他们尽快适应新的工作环境。并建立学习型组织，让新老员工互相交流学习，共同进步。4.3.2 进行科学的岗位分析,能岗匹配刚进入职场的80后员工工作经验不足，他们一旦工作上遇到挫折，往往对自己的职业选择产生怀疑。岗位分析是为了对员工委以恰当工作，激发职工的工作热情。80后员工因厌烦工作的繁重和乏味而频繁跳槽的大有人在。80后知识型员工普遍经历了15年左右的正规学校教育，适应了考试和读书这样一种成长方式，对丰富的自然世界和社会反而缺乏关注与参与的热情，甚至感到可怕，所以当参加工作的时候，往往体验到较多的竞争压力、紧张的人际关系、自己的高期望与当前的压力之间形成落差，因此产生严重的适应不足，敬业指数低则是自然的了。所以，企业的工作分配要考虑到职工的特长和爱好，同时有一定的挑战性，使人尽其才、能岗匹配。工作过于简单会导致员工产生厌恶情绪，工作对能力要求过高则会使员工感到力不从心，产生自卑情绪，这两种状况都是负激励。但后者在某些情况下可使自我评价过高的80后员工产生挫折感，意识到自己的差距，也不失为一种有效的激励手段。4.3.3 推行参与式管理鼓励员工参与酒店民主管理。百丽大酒店充分发挥工会的职能作用，通过职代会等活动，让员工广泛了解和参与酒店的各级管理决策；百丽大酒店也会让员工通过E-mail向管理层发表对新决策的意见和建议。这些举措一方面激发了员工的参与感和归属感，另一方面满足了员工自我价值的实现。参与式管理，可以化消极的服从为积极的参与，能收到集思广益而明智的决策的效果，也可以大大降低80后强烈的反抗抵触心理。80后员工本身具有很强的主动性和创造性，推行参与式管理更能调动80后员工的积极性和主动性。因而管理者应鼓励80后员工参与管理，给他们足够的空间去发挥，去创造，让他们有机会展现自己。4.3.4 实施“激励性引导”这里的“激励性”并不单纯指代薪酬、福利的物质激励，更偏重于多种形式并存的精神激励。有时，一个手势、一个眼神都是80后易于接受的方式；拍拍肩膀、聊聊天、侃侃大山也是80后喜闻乐见的形式。这些措施在80后看来，都是一种重视、理解甚至“人品”的体现。再如对80后采取公开表扬，特别是采用“不错”、“很好”、“真棒”、“再接再厉”等“一句话表扬”；而同时通过私下批评的方式，如“电话批评”、“短信批评”、“电子邮件批评”甚至“MSN批评”等与时俱进的形式。这样一方面起到激励的效果，另一方面给足80后面子，因此有时能够超越物质激励的层面，起到意想不到的效果。4.4 留人方法4.4.1 制度留人80后员工个性特征的多样性，决定了在管理实践中难以很好的对其进行束缚和控制，这就要求在进行管理的过程中重视管理制度的建设。建立科学的管理制度，能够及时发现员工动向，从而使领导第一时间去了解原因并做出对策。丽菁大酒店建立“辞职挽留制度”。酒店制定了“人员流动表”，规定一般员工辞职，由分管副总找其谈话；核心员工辞职，由总经理找其谈话。谈话内容主要涉及员工的辞职理由、未来个人职业发展趋向、对酒店的意见和建议等。通过老总们的真诚换留，很多员工收回了辞职报告。4.4.2 构建公平合理的薪酬体系商品经济环境下成长的80后一代对物质财富有强烈需求，对个人利益的关切和敏感度远高于父辈。80后大部分处于需要层次的生存需要阶段，因而物质报酬是基础薪酬激励对非常“实际”的80后而言是必不可少的；同时80后也有很高的自我实现需求，对高学历80后员工来说尤其如此，而这种自我实现很大程度上是以金钱来证明自己的能力与社会地位。据调查，97.7%的80后员工对自己目前的薪水不满意。其中，一部分80后员工也因为工资季节波动大、不稳定而离开饭店。所以管理者必须构建一个公平合理的薪酬体系，才能对80后员工起到很好的鞭策和鼓励作用。企业要对员工工作绩效进行客观公平的衡量结合其自身工作能力给予合理的薪酬。当淡季酒店效益不佳时，支付高工资有困难时，保持工资的相对稳定也是一种选择，这可以作为酬薪管理的一种补充。也就是说，酒店不仅要有良好的薪酬管理制度，更要注意未雨绸缪，在盈利较高的旺季预留工资基金，保障淡季工资的正常发放。丽菁大酒店实行了工资制度改革，将原来单一的工资制度改为“固定工资+绩效工资十效益工资十奖金”的结构工资考核发放办法，同效益挂钩，并有意降低经济效益考核指标，留出空间，增加员工工资。通过工资制度改革，员工工资明显增加，人均月工资净增200元左右。员工流失率由过去的30%下降到现在的20%以内，酒店效益也得以提高，近两年，年销售收人每年递增10%。4.4.3 建立合理的绩效考评体系和选拔任免制度80后员工的职业生涯才刚刚起步，他们迫切地希望能够展现个人才华，也希望能够在组织中找到适合自己的位置，不断提升自己。80后员工所独具的竞争意识使得他们更关注的是广阔的发展机会，希望能够看到自己的晋升空间，因而难以形成对企业的忠诚，离职现象也经常发生。为此，企业为员工提供晋升机会，将企业的目标与员工的期望结合在一起，为其提供施展才能的舞台，让员工感受到自己在企业中的发展前途，自然就能获得员工的信任，更好地留住优秀员工。酒店应打破资历、正式工与临时工的界线，建立公平、公正的绩效考评体系和选拔任免制度。酒店员工的绩效考评与考核，是对员工在一定时间所做的工作以及所取得的成绩、效果进行全面考察和评价的过程。它是酒店对员工进行管理的重要手段，也是酒店对员工实施奖惩、晋升、培训、分配计酬的依据，还可以给员工提供工作反馈，帮助员工扬长避短，改进工作。因此，燕良大酒店制定并实施了一套科学的考核标准，努力做到每个员工(不分资历、正式与临时)在绩效考评与考核过程中一视同仁，特别是推行公平竞争上岗制度，使许多优秀员工脱颖而出，步入基层管理人员的行列。4.4.4 推行独具特色的福利计划高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现 ，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。尤其是对那些具有多样化需求、自我实现动机强烈的80后员工，他们更认同福利而不仅仅是高薪。因而一个良好的卓有成效的福利方案越来越成为企业实现员工激励的法宝。我们将福利分为奖励性福利与非奖励性福利两类。丽菁大酒店从员工的切身利益出发，为员工代理劳动关系，办理养老、医疗保险，改善员工宿舍居住条件，解决他们的后顾之忧，并针对酒店80后女职工偏多的情况，保障女职工怀孕期与分娩期的正常工资待遇。并且为每年评选出的优秀员工提供到高级饭店学习、带薪旅游休假的机会；装修歇业期间，他们实行一般员工无薪休假，而对优秀员工和基层管理人员实行带薪培训。这些都调动了员工的积极性，取得了良好的效果。4.4.5 开通有效的沟通渠道面对这批可塑性强、崇尚自由、兴趣广泛、学习能力强、自信和创新的80后员工，酒店应努力营造积极向上的组织氛围。在酒店里，部门之间、员工之间、上下级之间都应注重沟通和信任。每个人都可各抒己见，矛盾得以及时化解，因此每个员工都能快乐地工作。酒店对80 后员工实行了“及时沟通，有效引导”的管理方法，能够降低员工的离职率。调查显示，相比上司，80后员工更愿意与经常就你的工作方面跟你的同事进行沟通。因此企业领导要注重与80后员工进行直接沟通，如公布经理的邮箱、人事部门可开设的专门网络平台，供80 后员工在上面发表自己对公司的看法和意见；召开一些非正式的座谈会，让80 后员工与管理层直接交流、学习。百丽大酒店的前厅部就建立了一个QQ群，专门用来供80 后员工在上面发表自己对酒店的看法和意见以及员工之间交流学习。在指导80 后员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，不能让他们感觉到是在命令他，这会引起他们的反感。要和风细雨、朋友般与他们聊天，在关键点上，要倾听80后的想法，事先给他一些提醒，让他们承担更多的责任；碰壁之后要和他及时沟通，然后设法引导”。4.4.6 实施员工帮助计划员工帮助计划是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目,主要通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导培训和咨询,帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题,改善组织气氛,提高员工的工作绩效,提升组织的公众形象。发达国家多年实践证明,员工帮助计划是解决职业心理健康问题、缓解员工压力的有效方案。它能够帮助员工减轻压力,改善工作情绪,提高工作积极性,增强员工自信心,有效处理同事、客户关系迅速适应新的环境,克服不良嗜好等,从而为企业带来巨大的经济效益。通过员工帮助计划来为员工平衡工作与生活提供支持，让员工更接近他们的家庭成员，关注家庭成员的健康、快乐，让员工与家庭成员的距离变得更近。4.4.7 创造丰富多彩的业余生活80后个性张扬，追求品味的性格决定了他们不可能安于枯燥无味的工作生活。而丰富多彩的业余文化生活可以减轻员工工作压力，平衡他们的工作与生活。为此，酒店应尽可能多的设立员工俱乐部与协会，开展诸如聚会、唱歌、旅游等形式的活动，并为员工承担一定的费用，这样可以增强80后员工对企业的归属感和认同感。同时也为员工之间提供了一个相互沟通交流的机会，大大加强了组织的凝聚力。例如，丽菁大酒店逢节就会举办联欢晚会，鼓励各部门员工参加；分批组织员工旅游，如2010年丽菁大酒店就组织员工去上海看世博，百丽大酒店的管理层也经常组织员工进行歌唱比赛等，取得了良好的效果。4.4.8营造舒适、安全的工作环境国际假日集团的创始人凯蒙威尔逊先生曾经说过：“没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。”舒适、安全的工作环境对提高员工的忠诚度很有帮助，因为对80后员工而言，他们自身成长的舒适环境就使得他们对工作环境要求很高，因此，建立一个相对稳定、安全的工作大环境，就显得非常有必要。这个大环境既包括硬件的投入，也包括企业软环境的建立，例如硬件的投入上包括酒店的各种作业保障与安全防护政策与硬件设施的完善，工作环境要尽量保证员工的身体健康，提供保障的劳动保护用具；在办公场所内，允许放入一些不影响公司或不妨碍其他同事的小玩意，让80后员工喜欢自己的办公场所。丽菁大酒店在员工休息区内置有躺椅，可供员工中午休息。在软环境的建设上应注意企业文化的建立，在制度的建立上要尽量人性化，实施前要充分征求80后员工的意见，这样能让他们从心理上感受到酒店的重视，制度的实施也就容易得多。在员工队伍建设上力求一个相对稳定的队伍，频繁裁人的组织会让员工失去稳定感，从而会诱发员工低忠诚度，主动跳槽等等。结论本文在理论上对80后员工的定义做了界定，并阐述了80后员工的成长背景、及其生存现状，在此基础上分析了酒店业80后员工职场现象以及形成原因，进而概括总结出酒店业80后员工给人力资源管理所带来的挑战。文章主体内容为对酒店业80后员工的特点及其管理策略的研究，主要从选人、育人、用人和留人四大方面紧密结合人力资源管理六大模块制定了相关的方法和措施，从酒店的角度探索怎样管理 80后员工，这对改善酒店人力资源管理以及促进企业未来的长期稳定发展具有重大意义。对于许多当前在人力资源管理方面有着类似问题的企业，有一定借鉴作用和参考价值，有利于提高我国企业人力资源管理的整体水平代人可以说是职场上的新兴力量，是各个领域上不可或缺的一群人。纵观历史，80后登上历史舞台已经是一个不可逆转的趋势，他们正以一种无法抗拒的力量冲入社会的每一个角落，同时也必将成为社会进步和发展的推动者。因此，企业要得以自身的发展就必须改变管理策略，寻求行之有效的管理方法，认真研究80后的特点，以一种宽容的心态对待80后问题，趋利避害，给80后一个广阔的空间施展他们的才华。当80后登上职场的舞台，成为职场中员工队伍的主体，他们的职场行为却引起社会各界的广泛争议，同时也引来越来越多的人们诧异的目光。如何有效管理80后员工，使其真正为企业所用，已成为让许多管理者头疼的问题。因此，许多学者和管理者开始对80后员工的管理进行研究，试图寻找一种能有效管理80后员工的有效途径。但目前在国内对80后员工管理的研究还不算完善，仅仅停留在对表面现象的分析和研究，尽管也有一些相关的学术研究和报告，但也并没有起到良好的效果，更无法解决企业与员工之间的矛盾。针对这一现状，本文在借鉴前人研究成果的基础上，结合国内一些企业的管理实践，站在企业的角度进行了进一步的研究和探索，旨在为企业提供一些行之有效的管理方法和措施。整篇文章采用了理论与实践相结合的研究方法。本文仍存在许多不足的地方需要指正和完善。致谢论文的撰写需要一个漫长的过程，从选题到最终完稿经历了很长的时间，但由于自己才疏学浅、能力有限还是感觉到了困难和压力。同时，作为80后中的一员来研究酒店业80后员工的特点及管理策略，似乎有些越俎代庖。但值得庆幸的是在踏上工作岗位之前，能让我有机会清醒的去认识自己，完善自己，应该说这也算是我的一大收获