沃尔玛仓储管理模式及.doc

沃尔玛的仓储管理模式及优缺点沃尔玛的仓储管理模式： （1）供应商自行配送；即供应商用自己的车队轮流或分批为每家门店的订单送货； （2）供应商第三方物流；供应商与第三方物流签定协议，由第三方物流配送， （3）供应商联合配送；沃尔玛共同供应商之间为降低成本而联合进行集中配送； （4）沃尔玛配送中心委托配送；沃尔玛配送中心是沃尔玛与第三方协议建立的物流项目，该项目专门为沃尔玛门店进行配送，在送货上有一定的优先权，配送费有一定的优惠. （二）沃尔玛超市收货作业基本流程 （1）送货方负责卸货，超市提供统一规格的专用仓板，便于铲车运送； （2）凭订单和预约号送货，订单必须为有效订单，预约须提前一天电话预约。（订单决定了送货商品品种和数量的合理，避免盲目配送造成积压和缺货；预约号便于收货计划的制定，避免了收货计划的无序造成作业混乱和仓库超容） （3）生鲜类商品收货时间为4：009：00，18：0022：00，无须预约；若9：00以后送货须预约；其它类商品收货时间为9：0018：00，须凭预约收货。 （4）窗口采用两边卷帘一升一降制，保证收货平台始终与外界保持封闭，但收纳自如。 （5）在收货平台根据订单查验货后，货物从平台转送到超市专用收货缓冲区域内，再转送至各仓库位置。 （三）沃尔玛超市缺货盘点作业基本流程 在货物库存为数不多的情况下，下采购订单（根据销售量决定补货量）！供应商到货后，检验收货、调整库存！入仓库料位，等卖场盘面货物不足时，从仓库拉到缺货盘面上货！ 1.单品依水平方式陈列，小分类依垂直方式陈列 2.决不隐藏缺货，不随意调换货架陈列 3.必须将重型、体积大、易碎的商品放在最底层 4.根据销售量决定补货数量 5.对无法进行销售的商品进行分类，破损的返还供应商退货或换货 （四）沃尔玛超市仓储管理基本流程 （1）仓库管理由各分部门自行管理，包括商品分类，仓储位置分配； （2）货物从收货部门缓冲区转送到仓库后，收货责任即终止，余下作业由分部门管理； （5）仓库的日常维护、清洁和损坏商品登记销毁由分部门负责。 （6）退换货作业由部门向收货部门登记申请并提供必要文件后由收货部门组织。 （7）订单由分部门直接根据库存和销售情况发给供应商； （7）基于共享it系统，收货部门可以实时看到分部门的订单并做收退货登记；而分部门也可实时看到订单后续处理情况，包括实际到货日期、数量，订单财务核实、回款与否等。 （8）订货采用电脑自动计算+人工调整机制，电脑根据商品库存、销售情况、货架容量和订货行程等信息作出智能订货，人工可以加以调整干预也可完全采用，保证了大部分订单的合理科学，也为人工帮助调整订货数量留了余地。 二沃尔玛超市（合肥安高店）仓储管理的方法特点 （一） 制定收货作业制度，规范了收货作业的流程，加强收货管理 a. 收货队伍的专门设置可以使得收货作业更专业，并提高收货效率，降低差错率。 由于沃尔玛超市的收货部门独立于其它商业部门，并拥有一套独立的团队和管理体系，可以使收货流程更加专业化的操作，由于工作内容聚于收货组织，也易于人员培训。与传统商业企业存在的收货与仓储、收货与商业互相混淆相比，大大降低了各种潜在的损耗风险。 b. 专门、细致的分工和各种制度的设立可以提高整个内部流通环节的效率。 由于分工明确，责任也很明确，出现问题容易发现漏洞所在。比如说保质期问题，发现有问题商品被收货进仓，根据订单号，可以很容易的查出是哪一个员工的操作。对于每一个岗位的操作规程都有严格的规定，如：收货流程，过期订单操作流程，已收订单录入处理制度，退货操作规定等，销毁登记操作规定等。 c. 商业分部门不管收货，专注于订单和销售。 因为商业部门直接面向顾客和直接负责货架，可以很高效率、准确的将仓库中的商品运送到货架上满足顾客的需求。订单由商业部门发出，必然由部门负责全程跟踪，这对收货部门起到一定的监督作用，双方的及时沟通可以使彼此都更加专业化，并快速解决发现的问题。如：收货部门发现供应商所送商品规格或数量与订单有出入，可以提醒商业部门及时更改电脑系统的错误信息。 （2） 重视仓储各个环节管理 仓储的主要环节包括：物流配送-收货组织-入仓管理-出库管理 沃尔玛配送中心委托配送；沃尔玛配送中心可以使配送更专业化，在规模上可以最大限度的将所有沃尔玛供应商捆绑在一起配送，这种多家供应商-配送中心-多家门店 的模式比前三种模式都来的合算，本来一家供应商要配送多家网点，现在只要将所有门店的订单合并送到配送中心，而配送中心再根据订单将属于不同供应商但属于同一门店的订单合并后分别配送到各门店。供应商自行配送；即供应商用自己的车队轮流或分批为每家门店的订单送货；此种方式对商家而言，直接成本是很低的，因为不承担任何配送成本，但效率很低；因为大量的收货时间被许多小批量的送货作业所占据，导致收货效率的大幅度下降。这种效率的降低又带来供应商送货成本的提高。供应商成本的提高必然会转嫁到商品的价格上，导致商家利润空间的压缩，如果商家拒绝供应商提高供价的要求，则必然导致供应商利润空间的压缩，长期来看，会造成产品品质的下降和供应商的流失。 许多第三方物流专门为向沃尔玛这样的大型连锁超市设立了项目组，将同一项目内的订单合并配送，降低了成本，同时也可以低成本争取更多的客户。由于提高了每次送货的规模，可以大大降低送货作业的次数和单次运输的成本；毕竟讯息万变的时代，想凭借单一的大批量集中配送要满足所有的商业网点的需求是不可能的，而这两种方式是有效的补充。 （三）运用沟通和协调手段切实提高收货效率 采用商家和供应商的同步物流 “同步物流”有两方面的含义，一是对商家和供应商对物流方式的约定，应尽量使至少70%的供应商纳入沃尔玛统一配送体系，同时由于市场的动态变化，允许临时的供应商加急自行配送送货；对未纳入体系的30%的供应商则共同协商制定合理的最低起订量，送货日程等，从更全面的视野有意识集中或错开各门店订单日期和送货日安排，尽量避免送货资源不充分或富余的现象。二是商家和供应商对订单金额或数量的约定，即设立双方都同意的一个最低起订量或金额，这样可以兼顾双方的利益诉求。如此可以大大压缩订单的数量又可以保证供应商积极送货，提高收货效率并控制一定的库存成本。 （4） 加强仓储制度建设 一是加强仓储的仓位管理，建立“仓位订单制度”；二是建立严格的惩罚制度，即对每一张订单在发出之前，必须根据仓库实际情况规划出该订单入库时应该占的位置，若没有空余仓位则该订单取消或延迟发送。仓位订单制度可以克服收货和商业部门存在的沟通漏洞问题，并大大改善物流的后程环节。 “仓位订单制度”需要商业仓储部门更多时间成本来计算和规划仓库陈列，其难度不亚于对卖场陈列的规划管理，需要专业的员工和付出更多的维护成本，存在可行性，但实施需要一定的时间。 （五）想方设法调动员工积极性 一是轮岗制；轮岗制度可以减少重复工作导致的工作厌倦，同时增加岗位的可替代性可以降低