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助理人力资源管理师串讲之 绩效管理 张霞2011年9月24日 1 问题竞答 请简述培训需求分析的程序 培训需求信息的收集方法有哪些 请简述年度培训规划制定的步骤 培训课程的实施与管理有哪几个阶段 1 2 3 4 2 问题竞答 请问培训效果信息的收集方法哪些 请问培训方法有哪几种类型 实践型培训法有哪几种具体的方法 头脑风暴法的优点和缺点各是什么 5 6 7 8 3 问题竞答 选择培训方法有哪些程序 企业培训管理制度包含哪几项基本制度 培训服务协议条款中应明确哪几项内容 培训激励制度中 对员工的激励主要体现在哪几个方面 9 10 11 12 4 分组讨论 问题一 您认为目前企业的绩效管理现状是怎样的 问题二 您认为绩效管理有哪些难点 问题三 如何才能确保绩效管理成功 5 课程内容 第二节绩效管理的考评方法与应用 2 第一节绩效管理系统的设计 运行与开发 6 第一单元绩效管理程序的设计 绩效管理程序的设计 分为管理流程设计和具体考评程序设计 从程序 步骤 方法上 保障绩效制度有效实施 绩效管理制度的设计 体现企业的价值观 经营理念 人力资源发展战略 策略的需求 两个部分 一 绩效管理系统设计的基本内容 7 第一单元绩效管理程序的设计 二 绩效管理总体流程设计 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 开发应用阶段 解决四个基本问题 解决两个问题 五方面的组织实施工作 绩效诊断的六项内容总结阶段要完成的四项工作 从四方面入手开展工作 8 第二单元绩效管理系统的运行 一 绩效面谈的种类 按具体内容区分 绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效考评面谈 绩效总结面谈 9 第二单元绩效管理系统的运行 一 绩效面谈的种类 按具体过程及特点区分 单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式绩效面谈 10 第二单元绩效管理系统的运行 一 提高绩效面谈质量的措施与方法 做好面谈前的准备工作 两项准备工作 采取措施有效的信息反馈方式 五个要求 采取相应的配套措施 四种措施 11 第二单元绩效管理系统的运行 二 分析工作绩效差距的三种方法 目标比较法 水平比较法 横向比较法 12 第二单元绩效管理系统的运行 三 影响绩效的四类因素 四大类因素 组织原因 组织设计 作业流程 工作量 岗位设置 人员调配 劳动环境 个人原因 专业素质 主动性 责任心 对技术工艺的了解 企业文化认同度 管理原因 激励约束 管理者应变能力 指挥协调 管理者素质 引导 制度完善 其他原因 设备维护 信息传输 办公设备 运输供给 加工工艺 13 第二单元绩效管理系统的运行 四 改进工作绩效的策略 14 第二单元绩效管理系统的运行 五 绩效管理中的三种矛盾 员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾 因考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求 可能产生三种矛盾 员工 主管 组织之间的矛盾冲突势在必然 需通过积极有效的面谈 抓住主要矛盾和关键性问题 化解矛盾 15 第二单元绩效管理系统的运行 六 化解矛盾的三种措施 以行为为导向 以事实为依据 以制度为准绳 以诱导为手段 本着事实求是 以理服人的态度 与下属进行沟通 将过去的 当前的 今后可能的目标适当区分 将这近期绩效考评的目标与远期开发目标严格分开 适当下放权限 鼓励下属参与 第一种措施 第二种措施 第三种措施 16 第三单元绩效管理系统的开发 一 检查评估企业绩效管理系统有效性的四种方法 检查和评估企业绩效管理系统的有效性 四种方法 座谈法 问卷调查法 查看工作记录法 总体评价法 17 第三单元绩效管理系统的开发 二 绩效管理系统总体评价的五个内容 18 第一单元行为导向型主观考评方法 一 绩效考评的三种类型 品质主导型 行为主导型 效果主导型 20 第一单元行为导向型主观考评方法 二 行为导向型主观考评的四种方法 排列法概念优点缺点 选择排列法概念优点缺点 强制分布法概念优点缺点 成对比较法概念优点缺点 21 第二单元行为导向型客观考评方法 一 行为导向型客观考评的四种方法 关键事件法 概念 优 缺 行为锚定等级评价法 五个工作步骤 优 缺 行为观察法 概念 优 缺 加权选择量表法 具体方法优 缺 A B C D 22 第三单元结果导向型考评方法 一 结果导向型考评的四种方法 成绩记录法 直接指导法 绩效标准法 目标管理法 概念 优点 缺点 概念 优点 缺点 概念 优点 缺点 概念 基本步骤优点 缺点 23 第三单元结果导向型考评方法 二 考评中可能出现问题的六种预防措施 24 常用绩效考评方法之KPI KeyPerformanceIndex关键业绩指标 是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标 以岗位职责为例来说明 它考核的是点不是面 25 常用绩效考评方法之KPI 基于战略 对业绩结果中可影响部分的衡量 对关键重点经营活动的反映而非对操作过程的反映 由上层领导决定组织横向纵向保持一致用来衡量某岗位工作业绩 表现的量化指标是对工作完成效果的最直接衡量方式 26 常用绩效考评方法之KPI 案例 某集团公司战略目标分解示意图 公司战略目标 27 常用绩效考评方法之KPI 直线经理月度绩效考评表案例 28 常用绩效考评方法之平衡计分卡 平衡计分卡 BalancedScorecard 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可 平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来 把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标 29 常用绩效考评方法之平衡计分卡 平衡记分卡的核心思想是通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的目标 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注 另一方面通过员工学习 信息技术的运用与产品 服务的创新提高客户的满意度 共同驱动组织未来的财务绩效 展示组织的战略轨迹 30 常用绩效考评方法之平衡计分卡 财务方面客户方面 利润率 市场份额 收入增长组成 新客户的增加 资产回报率 现有客户的保有率 毛利率 客户的利润率 股票市值 客户的满意程度 品牌形象 识别 新产品的市场表现内部营运方面学习与发展方面 产品 服务 质量 员工满意度 产品开发 创新 重要员工的保有率 事故回应速度 关键技能的发展 安全与环境影响 继任计划 劳动生产率 领导能力的发展 产品开发周期 生产周期 生产计划 销售额 预测准确率 相互联系的指标 31 常用绩效考评方法之360度考评 360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估 不同于自上而下 由主管评定下属的方式 在此模式中 评价者不仅仅是被评价者的上级主管 还可以包括其他与之密切接触的人员 如同事 下属 客户等 同时包括管理者的自评 从不同层面的群体中收集评价信息的 32 常用绩效考评方法之360度考评 实施360度考评方法应密切关注的问题 1 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员 2 实施360度考评方法 应选择最佳的时机 组织面临士气问题 处于过渡时期 或走下坡路时 不宜采用360度考评方法 3 上级主管应与每位考评者进行沟通 要求考评者对其意见承担责任 确保考评者地意见真实可靠 4 使用客观的统计程序 如使用加权平均方法或其他量化方法 整理汇总核算多位考评者的评价结果 需要注意地是 对不同的被考评者 应使用相同的权数以保证公平 5 防止考评过程中出现作弊 合谋等违规行为 6 准确识别和估计偏见 偏好等对业绩评价结果的影响 7 对考评者的个别意见进行保密 上级评价除外 8 不同地考评目的决定了考评内容的不同 所应关注的事项也有所不同 33 绩效管理成功法则分享 要点一 建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系要点二 关注绩效管理的全部环节 而不是一部分要点三 建立公开 开放 充分沟通的绩效管理系统要点四 领导者的承诺与支持要点五 要与激励机制挂钩 强调解决被考评者工作中存在的问题与不足要点六 尽