忠诚客户通常不创造利润[文档资料]

忠诚客户通常不创造利润 本文档格式为 WORD,感谢你的阅读。 各行各业的公司，都曾将忠诚计划作为与客户建立并维持长期关系的主要工具，他们往往会将盈利作为开展这些忠诚计划的理由。他们认为，随着时间的推移，长期客户往往会消费更多、在每个阶段的成本更低，并更有可能形成口碑效应，与短期客户相比，他们的价值更高。 但最近的一项市场实证研究却显示，并非所有的忠诚客户都是盈利性的，并非所有盈利性的客户都是忠诚客户。忠诚与盈利性之间的关系，并不像拥护者 所宣称的那样，实际上，两者之间的关系要弱得多，也微妙得多。这一调查结果说明，我们需要一种更加准确的计量方式，来衡量客户行为和忠诚之间的关系，以及这种关系对公司盈利能力的影响。 很早开始，忠诚计划便作为建立客户关系的工具被广泛使用，它通过建立一种客户和店家之间的互惠互利关系，为市场营销人员提供了挽留住公司重点客户的机会，店家得到了重复光顾，顾客也因为其行为的忠诚而得到激励。 忠诚计划最先应用于 20 世纪 80 年代的航空业。美国航空公司在 1981 年引入了 “A Advantage 计划 ” ，客户乘坐美国航空公司航班，每旅行 x 次就可以得到免费的飞行奖励。不久之后，美国联合航空公司也推行了一个类似的计划，随着其他公司的纷纷效仿，到 2002 年，全世界的飞行常客成员已超过亿人。如今，美国航空公司的 “A Advantage”计划，已经成为全世界最大的飞行常客计划。酒店业也效仿航空公司建立这一模式。万豪国际酒店集团是第一家推行忠诚计划的酒店连锁集团。 1983 年它推出了 “ 常客奖励计划 ” ，根据客户每年入住酒店的天数或入住的时间长度，对客户进行奖励。后来其他酒店连锁集团也相继采取了一系列忠诚计划，如喜达屋酒店 推出了 “ 喜达屋优先顾客计划 ” ；希尔顿酒店推出了 “ 希尔顿荣誉客户计划 ” 。各公司不断升级自己的忠诚计划，以满足客户的需要。加特纳咨询公司（ Gartner）的分析师亚当 萨诺指出， 2003 年，美国公司在客户忠诚计划上的花费，超过 120 亿美元。忠诚计划已经成为一个重要的关系营销工具，营销人员以此来确认、奖励并维系盈利性客户。忠诚计划耗费了这么多的时间和资源，忠诚客户的真正表现如何呢？ 一家大型美国高科技公司的研究，解答了这一问题。该公司推出一项成本方案，用以分析其最近实施的忠诚计划的效果。该计划除了计量每 位客户的直接产品成本之外，也计量了其他的相关成本，如广告成本、服务成本、销售力，及其他管理费用。公司每年为忠诚计划耗资 200 万美元，而成本追踪方案，可以使公司计算出其客户的整体盈利性。结果令人大跌眼镜。在该研究中，行为忠诚的客户（在至少两年中经常购物的客户）中接近一半的人几乎从未产生过任何利润。高盈利性的客户中几乎有一半是短期客户，他们在短期内购买了大量高盈利性产品之后，就不再从该公司购买了。 另外，我们对 4 家公司进行了研究，研究其客户与公司关系持续期的长度以及该公司的盈利状况。这 4 家 公司分别为：一家高科技企业服务提供公司、一家美国邮购公司、一家法国杂货零售店和一家德国直接经纪公司。研究结果让我们认识到，关于忠诚客户普遍存在着几种错误的观点。 很多人认为，尽管忠诚客户的获得成本很高，但因为获得成本可以通过大量的未来交易摊薄，所以从长期来看，他们是具有盈利性的。实际上，这种观点是首先假定这些客户在未来的交易中都会产生利润。还有一种观点认为忠诚可以降低成本，该观点认为在客户熟悉了公司的产品和交易过程之后，公司就可以减少对这些客户的关注了，因此，公司耗费的运营资源相应减少（反过来说， 也就是忠诚客户更具盈利性）。例如，一位忠诚客户从某公司购买了软件产品，该客户需要较少的客户支持，因为该客户也许可以通过网络商店或其他比较便宜的资源，来自己解决问题，不需要客户支持部门技术人员的帮助。 可是，与客户维持关系的成本（除了交易成本外，还包括通过电子邮件、直接邮递、电话等的营销沟通成本）在不同的公司差别很大，有时，这一成本的变化更是千差万别，与短期客户相比，没有哪一位忠诚客户会一直保持较低的维系成本。 实际上，在对高科技服务提供公司的研究中，甚至发现了相反的证据，该公司的忠诚客户 管理成本反而更高。这一发现并不出人意料。大家都知道，在 B2B 模式下，长期客户的盈利性往往较低，因为一般来说，长期客户或者有经验的客户，往往购买的数量较大，但同时也会要求更高的数量折扣和更具个性化的服务。为了赢得忠诚度最高的前 250 位客户，这家高科技企业服务提供公司，为每位客户都量身打造了一个网站，通过特别的销售和服务团队，利用这个网站为这些客户提供个性化的服务。该公司每年维持网站和特别团队的成本高达 1000 万美元。 也有很多人认为，忠诚客户相对于次忠诚客户，更愿意为同一产品支付更高的价格。也许在 B2C 模式下，这一观点是正确的，客户尽管可以从别的公司，以更低廉的价格购买到同一商品，但由于对某公司的交易过程更加熟悉，而可能愿意以更高的价格从该公司购买这一商品。在 B2B 模式下恰恰相反，越是常客要求的价格可能越低。高科技服务提供公司的案例证明，客户并不总是愿意支付更高的价格。按产品类别统计，该公司长期客户支付的金额，比新客户要少5% 7%。在 B2C 模式下，客户也希望因为忠诚而得到回报。例如，以邮购公司为例，对于某类产品，长期客户支付的金额，比新客户要少 9%之多。这说明，不论是在 B2B 模式下，还是在 B2C 模式 下，忠诚客户对价格都比新客户更为敏感。 管理者们对忠诚客户报以很高的期望，认为他们会有效地推销公司和产品。许多管理者还认为，通过投资于忠诚计划，忠诚客户会将新客户带进公司，从而使公司获益。但研究表明，客户的忠诚度与他们可能作为该公司的口碑式营销者之间的关系并不紧密。 为了清楚地了解忠诚与盈利性之间的关系，我们把前面 4 家公司的客户，根据其与该公司的关系期长短以及盈利性高低，进行了划分。结果发现了一个有趣的状况， 4 家公司中很多的长期客户创造的只是边际利润，而大量短期客户的盈利性却 很高。可见，忠诚与盈利性之间，并没有显著的相关性。 每个行业都存在大量的忠诚计划，但有时候这些计划并没有建立长期盈利性的客户关系，相反，它们变成了损耗公司营销资源的主要原因，被经常忽视的一个问题是，实施忠诚计划的成本。典型的例子就是航空公司早期实施的忠诚计划。以前，航空公司是根据乘客在一家公司飞行的英里数对其进行奖励的，并不考虑乘客所支付的票价差异，由此导致的结果是，经济舱和头等舱的乘客得到了同样多的积分点数。航空公司为乘坐经济舱的乘客花费的费用，要比售给其机票所得的利润还高。 实施忠诚 计划时的另一个问题，就是使用过时的标准，来计量客户的价值。很多公司会根据客户对公司的忠诚，以及他们往期的购买行为，来给客户分级排列。传统的标准有：最近一次消费 消费频率 消费金额值、钱包份额，以及往期客户价值。公司希望利用这种方式，对客户实行适当的营销策略，但问题是，如果所用的标准有误，那么公司选择的客户，自然也是错误的。 如果不能准确预测客户的未来消费行为，很难制定客观的营销策略，当公司使用传统的客户价值计量标准时，这一问题尤其明显。因为这些标准假定客户未来会继续其购买行为，所以它们错误地估计了 客户的价值及消费的时间长度，造成对管理者的误导，使他们无法开展最佳的营销活动。管理者们继续为大量的客户投资，而这些客户已经不再从该公司购货，而且也不打算继续选择该公司了，这样便浪费了公司有限的营销资源，并且忽略了投资于盈利性更高的客户的机会（在高科技服务提供公司的例子中，大约 40%的客户并不值得继续投资，因为他