工程项目管理办法2.doc

工程项目管理办法（2014版）第一章 总 则第二章 工程项目管理的基本标准第三章 项目部及其职责权限第四章 分公司管理职责第十九条 分公司的主要职责1.负责指导和监督项目部履行公司与业主签订的工程施工合同。协调监控项目的施工组织，采取有效措施监督项目安全生产和环境质量技术控制的落实。对项目班子成员有权建议公司进行调整。2.对项目成本实施全过程管理监控，负责组织测算项目责任成本并报公司审批。按月及时审核项目成本报表等成本分析资料，季度向公司提交项目成本报表。3.依据公司月度计划及财务相关规定对分公司各项目部费用进行审核。4.按照公司现行劳务管理办法要求，搞好分公司劳务队伍建设，确定内部专业劳务承包队伍，以公司现行内部定额为依据按公司规定严格控制劳务成本支出。5.按照公司外分包工程管理办法要求组织项目部一起配合公司进行外分包工程的审批、招（议）标和决算审核工作。按照公司批量物资集中采购管理办法要求，组织项目部一起配合公司进行批量施工物资采购。6.督促安排项目部组织项目竣工验收、决算、工程资料归档和评优工作。负责项目解体后工程保修期内相关工作的组织协调。第五章 集团公司管理职责第二十条 集团公司的主要职责1.对项目财务、资金依据财务统管办法及财务开支审批权限的规定统一管理。2.外分包工程按照外分包工程管理办法由公司统一管理。3.批量物资的采购按照批量物资集中采购管理办法由资产管理处统一招标采购，辅材价格由资产管理处统一监控。4.负责统一采购或调配项目所需固定资产。现场施工机械设备的租赁管理执行现行文件。5.负责项目部的机构设置并任命项目领导班子。6.负责核准项目责任成本并下达项目承包责任书，核定项目集体责任抵押的额度分配和风险金的专项管理。7.负责组成项目承包考核小组，办理项目考核兑现。第六章 工程项目管理目标责任书及风险金第二十一条责任书下达1.标前成本测算：所有项目投标前（非投标项目为签约前），投标组织单位均应组织相关专业人员，进行标前成本测算，作为投标评审的主要内容，并做好记录。形成项目目标成本资料。2.项目责任成本测算：工程项目中标后，承担项目施工的分公司在组建项目部的同时，应及时组织项目经理、成本中心等有关人员参照标前成本测算数据，依据公司现行内部定额、限价通知及公司认定的承包价格系数，并参考以往类似工程成本数据，测算出该项目责任成本数据。建筑安装综合项目测算时，安装项目部收取建筑工程造价的1%作为管理费，计入其责任成本。公司三级以下小微型项目（如合同造价500万元以下的项目），鼓励一次包死或固定利润率包死。分公司应在合同交底后一周内将测算的责任成本数据上报公司进行审定。如遇特殊情况，最迟不得晚于项目开工30天报公司审定3.责任书：工程责任成本审定后，由工程管理处负责核定项目级别。报请公司签订责任书（见附件一）。责任书包含产值、成本、资金回收、质量安全、经营开发等管理目标。4.责任书下达后25天内，分公司应敦促项目部应无条件签署并将文件返回工程管理处，逾期不签署视为已生效，项目相关责任人员必须按时按要求履约并交纳风险金。第二十二条责任书的控制与变更1.项目所属分公司应指定专人作为该项目责任成本员（可兼职），对公司所签订的项目责任书的成本目标进行全程跟踪检查，对工程及责任成本变更情况及时确认、调整，做好记录。以上变更发生后，项目成本主管领导与公司、分公司核算员同时进行记录，每季度报告分公司及公司，进行统一调整认定。2.项目经理及领导班子成员的变更必须提前报请公司人力资源部门批准。第二十三条工程项目实行管理层全员风险责任抵押。项目发放工资的所有管理人员（不含辅助生产工人）均参与项目风险抵押，也对等享有项目的效益分成。项目风险抵押金总额随责任书一起下达。 1.各岗位抵押金标准见下表：（单位：万元/人）项目级别岗位特级一级二级三级备注项目经理12.010.08.03.0名单及应交金额在责任书中明确。班子副职6.04.03.01.5部长主任5.03.02.51.0专业工长3.02.01.50.8其他管理人员0.60.40.30.22.风险抵押实行一人一岗，一岗一金，同一时段内不准一人多岗抵押。项目经理不在岗者不得参与项目抵押，此时项目常务副经理参照项目经理标准抵押。项目经理确需兼管两个项目的（最多只能兼管一个二级以下项目），考核兑现时按所兼项目本岗位应奖罚成本降低部分金额的20%兑现奖罚，剩余的80%由此项目常务副经理承担。其风险抵押金按最高项目级别标准只交纳一份。财务人员兼管多个项目的，可按项目多少，比例抵押。3.项目各岗位必须按时足额交纳风险抵押金。签订责任书30工作日内，风险抵押金由项目经理负责收齐后交到公司财务专用账户。收据复印件报公司人力资源部备案。4.抵押金必须用个人现金足额交纳，不得动用公款。5.风险抵押金的抵转：员工在甲项目的风险抵押金尚未具备返还条件时，被调配进入乙项目工作，可将其在甲项目缴纳风险金的不超过50%部分转入乙项目，但转抵额度不大于乙项目应缴金额，甲项目明显亏损时不得转抵。6.工程竣工最终考核结算签证完成（特殊情况下考核资料经分公司初步考核通过成本未超支，并报公司）后，项目经理负责指定专人收齐各人抵押金财务收据（附考核签证单），统一到公司人力资源部办理退（转）款手续，经公司主管领导签字后由公司财务统一无息返还。第七章 工程项目责任考核及内部收益分配第二十四条项目竣工预考核：项目联动试车结束之日起60天内，项目经理依据合同及责任书要求划定成本截止期限（特殊配合费用单列）、工程决算具备报审条件。组织整理成本、质量、安全环境管理等责任书要求的各项指标完成情况自评资料。并由项目经理主持专题会议进行项目管理总结，初步确定项目责任管理成效和指标完成情况。项目部提出申请（项目经理签字），报分公司申请预考核。一级以上项目确因工期跨年情况突出，可于年终至次年3月底以前申报一次年度考核，考核申报程序比照预考核进行。1.分公司成本中心在接到申请5个工作日内，牵头组织综合考核小组对项目成本等指标完成情况进行考核。考核结论报集团公司审批后生效。2.成本指标考核：按项目竣工考核成本考核表将项目责任成本与实际成本进行完整统计，按项目完成责任成本指标情况进行考核。3.质量、安全指标考核：执行项目竣工考核质量考核表和项目竣工考核安全考核表。4.对于项目已办理交工，项目部在两个月内又不提出预考核申请的，公司将直接组织分公司相关部门人员及公司工程、审计部门主动到项目部去进行成本考核及审计（重点审定实际成本及资金），并提出预考核兑现意见。三级项目直接进行最终考核。第二十五条项目最终考核：项目工程决算资料办理完毕，内外部债权债务核定完成后，项目部一个月内书面报告各项目责任指标最终完成情况，经分公司审核通过后，公司工程管理处进行确认并及时提请审计部门对该项目进行最终审计。审计部门审计完毕提出审计报告后，工程管理处复核项目各责任指标在项目终结后与竣工预考核的差异，并据此调整考核结论，提出最终考核意见。1.成本：依据审计报告对项目成本指标完成情况进行最终认定。2.结算效益：工程项目竣工决算时，项目部与公司、分公司事前共同测定保底结算值，项目部通过努力，最终实现的工程结算额大于保底结算额，其差额部分即认定为结算效益。3.质量安全：对项目质量安全指标完成情况进行最终考核。包括质量安全创优方面的考核。第二十六条考核签证：项目竣工预考核及最终考核完成后，均由集团公司工程管理处填报项目责任指标考核签证表，公司各职能部门（审计、财务等）进行考核会签，报集团公司有关领导批准后生效。1.考核后计奖规则如下：1)成本奖励及效益分成：实际成本等于责任成本，视为项目部完成了公司下达的成本（利润）指标。公司将提取效益分成奖励，标准为项目所交风险金总额的50%。2)实际成本小于责任成本，视为成本降低节余，实现了超额利润。则再按降低成本额的70%提奖给项目部。3)结算效益奖励在最终考核完成报集团公司领导批准后按核定结算效益的一定比例提奖给项目部。4)项目最终产生的利润应足以支付对项目的各项奖励，且奖励总额不应大于利润的50%。2.考核后处罚规则如下：1)成本超支10%以内时，扣罚风险抵押金总额的10%； 超支20%以内时，按比例扣至风险金总额的40%；超支大于20%时，扣罚风险金总额的60%。项目出现非政策性或非不可抗力亏损时，不管责任成本超多少，扣罚风险金总额的100%。2)质量考核扣款额不超过风险金总额的20%。3)安全考核扣款额不超过风险金总额的20%。3.各次考核时产生的各项奖罚按计奖总额，扣除前期已兑现部分，进行兑现分配。竣工预考核后兑现按应奖成本降低的80%计奖。最终考核后待工程收款达到项目成本数以上且贷款等项目内部债务还清时方可认定补全除清欠保证金（应计奖总额的5%）以外的差额。尾款清理完毕后退还清欠保证金。4.各次考核产生的质量安全处罚，随每次考核结果的产生一次性扣除。第二十七条兑现分配：考核完成后，成本结余及结算效益等奖励分配方案由项目经理部按各岗位贡献确定，效益分成奖励按项目所交风险金比例确定。以上款项统一由项目所属分公司劳资人员造表分公司主管领导审核后报公司人力资源处审批后专款发放。罚款从风险抵押金本金中比例扣除。现场施工过程中实际产生的业主方发放的合同外赶工奖励，项目部按40%的比例提成（含参战），并以此为据由项目部提出分配意见报公司人力资源部审核后造