家电零售商经营专题

家电零售商经营专题：从经营商品到经营顾客 本文为家电第一品牌杂志现代家电第 324 期零售商深度专题栏目报道从经营商品到经营顾客，作者连晓卫。 当前，三四级市场的区域零售企业面临的冲击主要来自两方面，首先是美的、海尔等品牌企业在大力发展 O2O 平台，同时强势冲击线上销售规模的扩充。以美的为例，去年美的集团电商销售规模是 40 亿元，今年提出 1 00 亿线上销售额目标，仅双十一当天，主流电商监测平台数据显示，其一天销售规模超过 7 个亿， 2014 年完成 100 亿元的销售目标已经没有悬念。 2015 年的增长目标可能会更高。以美的环境电器为例，其 2015 年的策略是电商销售要占到整体部门销售量的 40%以上，其环境电器，生活电器都在推行电商化，这会对三四级市场的传统商家造成非常大的压力。 其次是电商平台商也在不断的推进渠道下沉。例如，在阿里巴巴上市的第三天，马云即提出投资 100 亿鼓励大学生回家创业的项目，此项目方案后期落地已经在陆续展开，在农村市场已经涌现出了一些农 村淘宝店，这些开展到农村的淘宝店有着双向职能，这些大学生会帮助有需求的人实现在互联网上的买卖，农村居民即可以把自己的农产品在网上销售，也可以在网上购买其所需要的产品，这其中自然会包括家用电器。同样，京东也在做实体店的尝试，这些都将直接对三四级市场的零售商形成威胁，可以说，每家区域零售企业都在经历着这样的冲击。 电商必须做 但步子不要太大 区域家电连锁企业之所以这些年能够形成区域领先地位，与企业坚持在一个区域做深做透，并且不断提升自身经营质量有很大的关系。目前大部分区域零售企业的门店已经开到县级市场，无论是电商或是品牌商都在争夺最后一公里的服务资源。有着实体网点资源以及最后一公里配送资源的区域零售企业此时就成为了稀缺资源。品牌商、电商、全国性连锁、甚至是一些投资机构，或者是收购门店，或者是入股，或者是合资成立物流配送公司等，都在以各种方式整合三四级市场的资源。但发展区域最后一公里的服务，不仅仅是在做物流配送，实际要做供应链的整合，真正实现资源 整合，做到 O2O 的落地并非易事，目前还没有找到什么灵丹妙药，都处于探索当中。 区域家电零售企业自身也在尝试通过整合三四级市场中的小经销商门店，改造嫁接电子商务配送的功能，收费的功能，展示的功能等，但至目前来看，发展并非想象中的容易。有的区域零售企业自建商城，大力推行线上线下互动，也做了很多的活动，单从活动效果来看，形式喜人，可见有很大发展空间，但又面临如何能定位的问题。因为，线上的电商业务快速发展了，但实体店的经营在下降，没有盈利模式对企业来讲同样是一大压力。 时至今日，对于区域家电零售企业来讲，电商必须要 做，因为顾客在变。但发展电子商务，推进 O2O 的落地一定要循序渐进，一开始老板的心气不要太高，毕竟很少有企业能够承担巨大亏损的压力。 没有商品谈不上服务 选品还是首要 零售的本质是连接生产和消费，是做服务的企业，不管电商如何发达，一定要有中间服务的行业，而区域家电零售企业就是在承担着这样的职责。所以，对于我们来讲，最终的核心就是顾客，满足顾客的需求，顾客变了你就要跟着变，顾客提的要求高了零售业也要把服务质量提高。 但没有商品谈不上服务，所以提供服务能力首要的任务还是选品，做出与电商差异化的产品。目前中国的城镇 化率仅为 50%，远低于西方发达国家 80%的比例，中国的城镇化建设步伐还会不断加快。而有专家测算过，我国每增加 1%的城镇化率，就会带来 2800 万农民进城，形成 1000 万个城市家庭，会给整个家电市场带来 300 亿元的规模。 在传统的思维中，一线城市的消费者更倾向于中高端，三四线城市的消费者更倾向于中低端，但从对三四级市场的数据调查反馈来看，并非如此。奥维咨询的刘大任介绍说，志高空调的变频高端机型，在三四线市场卖得更好。是因为三四级市场的消费者在选购产品时，对品牌的追求不是特别强烈，但在功能及细节的把握上，更倾向于 一步到位。因此，一些品牌的高端机型在三四级市场反而销售量很大。而一线城市的消费者在追求品质的同时，更关注功能的更新换代，反而对一步到位的想法会弱一些。所以，差异化的产品，是品类选择的重要原因。 同时，手机数码产品原本就不是区域家电零售企业的强项，包括小家电在内，京东商城一款电热水壶价格已打到 39 元，我们应选择一些高毛利的品牌和品类进行重点突破，例如，安装类的厨卫家电，大宗型体积的家电等，特别是烟灶、卫浴电器、净水电器等是需要重点突破的品类。而且，从整体行业来看，厨卫品牌的市场竞争比较良性，高端品牌保持均价的理性上升，从区域家电零售企业经营的角度来讲，也会有一个很好的利润空间。 目前在区域家电连锁企业的经营结构占比中，油烟机、燃气灶、热水器等安装类厨卫电器的占比还并不高，有很大可提升的空间。但这两类产品的渠道又大多是采取区域代理制，区域家电零售企业在此品类上要想有大的突破也会存在一些瓶颈，对上游资源的获取能力提升到什么程度，也是一个循序渐进的过程，不可能一步到位。 全渠道捕捉消费者价值 构建零售大会员体系 区域家电零售企业在信息部对称的时代，可以赚面上的钱，互联网的发展已经使信息高度透明化，面上的钱转起来很困 难，现在要去做的是对客户信息进行深入的挖掘，从传统的简单销售产品转为通过数据挖掘，向根据消费者个性化需求提供差异化、专属解决方案的销售模式转变，进而打通线上线下。 可以说，在多年的经营中，每个区域家电零售企业都积累了大量的会员信息，但家电产品的复购率比较低，一直以来企业在会员营销上并没有什么太可行的方式。所以，虽然每个家电零售企业都沉淀了大量的会员，但如何激发这些会员的活跃度，产生更大的销售，行业并没有什么可行的方式。 北京信柏科技是一家以大数据技术和应用为核心的企业，该公司 CEO 柏林森认为，以消费者为导向 、精细化经营，建立全渠道捕捉消费者价值，是可以带来可持续且利润最大化的商业模式。但新时代零售企业大会员的概念和传统的会员概念有区别，传统的会员是指办了会员卡的会员，而大会员则包括几个层级：最核心的是在店里有消费的会员，其次是到了门店没有消费的会员，这些会员已经于门店有一定的联系，是需要重点区挖掘的用户。第三是可感知到的会员，随着数据抓取手段的更新和消费者接触点的增加，企业能够把感知会员发展为潜在会员，再引导成核心会员，锁定一些高质量的顾客群体，给会员提供更好的服务，来确保自己有一个稳定的门店消费群体。 但每 一个步骤采用的方法和所要达到的诉求会有所不同，必须要重视各类消费者的触点，每个触点的目标要非常清楚，第一步是引流，把消费者引到店，第二步到店之后发生销售，第三步是把销售转化成关系。 所以，真正大会员的构建实施，需要企业从基础建设，经营管理和触点服务来实施。首先就是基础建设，要建立企业的数据体系，能够感知到这个会员，包括硬件的触点，如 Wi-Fi的布点，其次是整个供应链和商品的统一，对商品类目体系的整理，会是一个非常繁重的工作，第三是智能 POS 的应用，目前，线上线下有各种各样的支付手段，如支付宝，微信支付，现场 支付等，从引导消费者在卖场外与零售商发生关联来讲，包括用微信关联会员，都是智能 POS 帮助我们达到的手段。所以，企业需要关注每一个可能与消费者发生关联点的而基础建设。 以消费者为核心的流程再造 经营好会员 电商天生就是由数据趋动的，可以很轻易的得到消费者的行为轨迹和偏好，而智能手机的大幅度普及，使线下也可以实现用数据来趋动。因为智能手机的普及，使得消费者个人被数字化了，企业通过技术既可以知道一个消费者他在哪里，进卖场停留了多少时间，在哪个品牌前停留了多长时间。如果再辅以一些硬件设备，如 Wi-Fi、导购 PAD、 智能 POS、交互大屏等，定位追踪消费者的消费行为就会更准确。 所以，智能手机的普及使零售企业有了与消费者 24 小时互动的触点。当一个消费者来到卖场内，因为他有随身设备，零售企业就可以动用各种各样的触点和手段，包括导购员的协助，尽可能的了解这个消费者，让这个消费者能够与卖场互动。即使这个顾客进店之后，他没有登记成为企业的会员，通过 Wi-Fi 的感知也可以知道这个消费者是否曾经来到过你的门店，并且带着手机，导购员就可以知道会员的历史行为纪录，制定更有针对性的营销方案，做一些相应的动作，把顾客发展成会员。 这就会使营 销更加的精准，促销活动可以做到针对每一个消费者都有更适合他的方案。但营销精准化，最终的目的应该是与消费者建立一个长期的关系，从一次性销售发展成多次。特别是家电产品，需要服务，需要升级，如果仅仅是一次销售的话，就没有后续的增值服务。因此，对销售的跟进，会员的关怀都必须有一个指导，企业如何经营会员才是核心。 柏总也介绍说，目前家电行业还没有一个很成功的解决方案，但可以从其他行业的典型应用中获取一些思路。例如，比较典型的母婴类产品。客户生命周期非常长，客户关系维护的好，回头客可以达到 90%。他们采取的是分配给每一 个销售人员相应的会员数据，假如门店有一万个会员，有 100 个销售人员，这 100 个销售每人会分配 100 个会员。他们的工作就是时时刻刻去维护与这 100 个会员的关系，和会员互动交流，基本所有的销售都是从这些会员中产生。 虽然，家电产品于母婴产品有很大的区别，但销售思路依然有值得借鉴之处。例如，可以采用导购 PAD 作为销售工具，这一工具可起到多重作用，当有客户进店时能够识别客户并提供相应的解决方案，当导购员不是特别忙的时候，可以用这个工具去服务已有的会员，与会员进行互动。同时，还可以使用导购 PAD 与卖场中的大屏互动，给 消费者一个良好的服务体验，