绩效管理的考试重点及课后习题.doc

绩效管理的考试重点及课后习题高级人力资源管理师（一级）考前强化训练一、绩效管理系统的定义、组成要素、结构方式系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。绩效管理系统：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。组成要素：1、考评者与被考评者2、绩效指标3、考评程序与方法4、考评结果结构方式：是横向分工与纵向分解二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系1、工作分析是绩效指标设定的基础2、绩效管理为员工培训提供了依据3、绩效管理为人员配置提供了依据4、绩效管理是薪酬调整的依据三、绩效管理系统设计1、目标管理（1）目标管理的基本思想以目标为中心强调系统管理重视人的因素（2）目标管理的过程建立目标体系组织实施考评结果新的循环2、关键绩效指标（1）愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。（2）战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。（3）战术目标是战略目标更具体化的表述。四、企业绩效管理系统的结构设计1、绩效指标体系2、考评运作体系3、结果反馈体系五、绩效管理系统设计的具体步骤1、前期准备工作2、指标体系设计3、绩效管理运作体系设计4、绩效考评结果反馈体系设计5、制定绩效管理制度六、关键绩效指标体系的设计1、战略地图2、任务分工矩阵3、目标分解鱼骨图。分析的步骤：确定部门战略性工作任务确定业务标准确定关键业绩指标4、确定关键绩效指标的原则。明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性、时限性原则。5、关键绩效指标的内容。完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。6、关键绩效的分解七、岗位职责指标的设计1、基本资料2、岗位职责3、其他职责4、监督及岗位关系5、工作内容和工作要求6、岗位权限7、劳动条件和环境8、工作时间9、资历10、身体条件11、心理品质及能力要求12、所需知识和专业技能13、绩效管理八、绩效指标库在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。九、考评组织的建立1、考证组织部门的建立（1）绩效管理委员会：委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。（2）绩效日常管理小组：委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成。十、绩效管理运作体系设计1、考评的组织设计2、考评流程设计3、考评的方式方法设计4、考评工具设计十一、考评的组织实施既然绩效指标的制定和分解是按照纵向和横向维度设计的，那么整个企业对于绩效指标的考评，也应按照纵向和横向的角度进行。1、横向分工绩效管理可以依据企业业务进行组织分工，既可以按照生产、经营、行政等分为几组，每组按照组织机构自然分级，分管副总为A级、部门为B级，班组单位为C级，各自纵向实施逐级管理，各级主管为绩效管理负责人和考评者。2、纵向组织在纵向维度上，根据组织层级，可以按照上级考评的方式把考评关系分为A、B、C三个等级，每一级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。A级组长参与设定企业KPI指标及其具体数量标准；负责对所辖部门和单位的考评；审核、批准所辖部门KPI、PRI以及数量标准。B级组长参与制定部门KPI、PRI及其具体数量标准；负责审批所辖岗位和班组提交的KPI、PRI以及数量标准；负责考评所辖岗位和班组的业绩。C级组长提出本组KPI、PRI以及数量标准；负责审批所辖岗位的KPI、PRI以及数量标准。十二、考评方式与方法设计方法一：组织与组织领导人考核KPIPRIWAINNI+PCI方法二：定量+定性定量考核定性评议方法三：考评者与被考评者的关系上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评、360度考评方法四：KPI与PRI考评企业KPI通过整体核算（相应部门负责）：如财务部；人力资源部部门与班组KPI及PRI（制定：下上；上下）：上级考评者根据指标完成情况进行考评打分方法五：NNI考评通过绩效管理委员会通过否决来进行考评的方法六：PCI考评基于胜任特征模型的绩效考评360度考评+180度考评特点：胜任特征库；四等级步骤：岗位胜任特征标准线测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线考察员工与其所在岗位的匹配程度员工与岗位的匹配程度的衡量s越小，越匹配S越大，胜任特征越高s0，匹配越小不同员工之间进行比较十三、绩效考评的程序1、确定考评指标，考评者和被考评者2、确定考评的方式和方法3、确定考评的时间4、进行考评5、计算考评的成绩6、绩效面谈与申诉7、制定绩效改进计划十四、绩效考评结果反馈体系设计该体系的主要功能是：通过绩效面谈向被被考评者（包括员工个人或某一部门）反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。1、绩效反馈面谈的程序，步骤如下：为双方营造一个和谐的面谈气氛说明面谈的目的，步骤和时间讨论每项工作目标考评结果分析成功和失败原因与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划其内亟待改进的方面，进行深入的讨论，提出具体的建议。与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。对被考评提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。双方达成一致，在绩效考评表上签字。2、绩效反馈面谈的技巧：考评者一定要摆好自已与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者，面谈不是宣讲，而是沟通。通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。应当鼓励被考评者参与讨论，发表自已的意见和看法，以核对考评结果是否合适。针对考评结果，与被考评者协商，提出来计划期内的工作目标与发展计划。十五、绩效考评结果的应用绩效考评的结果可以做为培训、人事变动、薪酬变动的依据。1、基于绩效考评的培训开发绩效考评培训需求及培训成效评估个人培训需求=理想工作绩效实际工作绩效2、基于绩效考评的薪酬调整绩效考评薪酬等级的变动、奖金额度的确定薪酬等级的变动：硬性规定或绩效矩阵（表4-9p291）奖金额度的确定：考核百分比折算系数十六、绩效管理诊断的内容1、对管理制度的诊断2、对绩效管理体系的诊断3、对绩效考评指标体系的诊断4、对考评全面过程的诊断5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。十七、传统的绩效评价体系，在考量企业绩效时，逐渐出现的问题1、传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产的确认、衡量难以秦效，它只以财务衡量为主。2、对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等。3、传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。十八、平衡计分卡概念及内容平衡计分卡：就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是一种绩效管理工具。平衡计分卡的内容包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面十九、平衡计分卡的特点1、外部衡量和内部衡量之间的平衡2、期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡3、定量衡量定性衡量之间的平衡4、短期目标和长期目标之间的平衡二十、平衡计分卡的应用1、前提企业战略目标能够层层分解四个维度指标存在明确的因果驱动关系配套制度健全（财务核算内部信息平台建设岗位职责划分业务流程管理）2、技术障碍3、指标的创建与量化平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定平衡计分卡各指标的权重如何设置平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系如何实现组织考评与个体考评的衔接3、管理水平上的障碍组织与管理系统方面的障碍信息交流方面的障碍对绩效考评认识方面的障碍二十一、企业实施平衡计分卡的步骤1、建立企业愿景与战略2、建立平衡计分卡3、数据处理4、将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。5、预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。