公司战略审计范例.doc

830410美国学生写的战略审计范例1993年美泰公司战略审计案例 侯万宏整理 1 现状 (1)当前绩效 财务困难，债务负担重，自20世纪20年代以来首次亏损，市盈率为负值。 20时纪20年代以来首次亏损； 马吉克切夫公司解雇4500名雇员； 胡佛欧洲（Hoover Europe）仍显示亏损。 (2)战略状态 1)使命 1989年美泰公司提出：“为我们的顾客提供耐用、无需维修的性能卓越和生产成本最低的产品。” 1991年修改为：“我们的总使命是创造世界级质量。”美泰的产品质量信念扩展到了经营的所有方面。 2)目标 “要在美泰制造的每条产品线成为行业的盈利领先者”。选择盈利而不是市场份额。 “要在顾客总体满意上力争第一”。没有说明如何测量满意。 “扩大北美电器业务，成为北美第三大电器制造商（销售量）”。 要提高北美电器与地板护理业务有盈利的市场份额，销售利润率6.5%，资产利润率10%，股本利润率20%，在满足顾客、经销商、营造商的需要上赢得竞争，每年进入装运总量第三名。精确的定量目标。 3)战略 通过并购和与博世西门子的联盟实现全球增长。 使品牌名称差别化以形成竞争优势。 在公司、产品改进和工厂与设备投资之间建立协同效应。 4)政策 提商质量第一，降低成本第二； 内部提拔； 稳扎稳打的研发：美泰对市场变化的反应迟缓。 2战略性经理 (1)董事会 1) 1411人是外部董事。 2)受人尊敬的美国人，大多数人在l986年或之前加入董事会。 3)缺乏国际化或营销背景。4)是改变的时机吗？(2)高层管理1)高层管理全部是从美泰公司内部提拔上来的。过于排外吗；2)行业经验丰富；3)对当前现状负有责任；4)对全球行业可能目光过于狭窄，可能需要新鲜血液。3外部环境(EFAS表)(1)社会环境1)经济经济不稳定但衰退在结束，消费者信心在增强可能会增加像房屋、汽车和电器等昂贵物品的开支。(O)个人经济与世界经济开始变得相互联系起来。(O)2)技术模糊逻辑技术正在应用于测向与测量业务。(O) 计算机与信息技术越来越重贾。(O)3)政治法律NAFTA、敞盟、其他地区贸易协定打开了具有巨大发展潜力的欧洲、亚洲和拉丁美洲市场的大门。(O)共产主义的衰落意味着发生世界大战的机会渺茫。(O)环境保护主义已影响到污染和能源利用的立法。(T)4)社会文化发展中国家渴望上电视的货物。(O)婴儿潮时期出生的中年人需要有吸引力的、高品质产品，如宝马和美泰的产品。(O)双职工增多，他们需要省力的家用电器、第二部汽车和日托。(O)离婚和职业流动意味着更多住房和与之配套的货物。(O)(2)任务环境1)北美市场成熟，竞争激烈敏感的消费者要求质高价低、安全环保的产品。(T)2)随着北美和欧洲公司的国际化扩张行业趋向全球化。(T)3)欧式设计流行，消费者渴望技术领先的电器。(O)4)现在公司间的竞争高。惠而浦、伊莱克斯、通用都有巨大的资源和已建立的国际势力。（T）5)购方的议价力量低。技术和原材料可在全世界寻找来源。(O)6)其他利益相关者的力量中。质量、安全、环境保护管制在加强。(T)7)分销商的议价力量高。超级零售商更加重要，夫妻店的影响在下降。(T)8)替代品的威胁低。(O)9)新进入者的威胁高。除了国际大公司外新进入者没有可能。(T)4内部环境(IFAS表)(1)公司结构1)分部结构：电器制造与销售机。地板护理分开管理。(S)2)主要决策集中在牛顿的公司总部，有大约三年的时间安排。(S)(2)公司文化1)质量是关键因素保证质量是经理人员与工人的共识。(S)2)公司文化主要建立在创始人梅塔格的个人哲学的基础上，包括关心质量、雇员、当地社区、革新和绩效。（S）3)除了欧洲外，被并购的公司看来好像接受了美泰文化的支配地位。(3)公司资源1)营销美泰的修理工寂寞给人印象深刻，广告宣传获得预期效果但过时。(W)加强配送力量三支销售队伍合并为两支，集中力量于主要零售商。（这次重组耗资9500万美元）(S)胡佛的众所周知的牵涉航空公司机票的营销失败。(W)2)财务收入略有上升，营业收入大幅下降。(W)一些关键比率令人担忧，比如57%资产负债率，132%长期股本负债率。公司没有举债发展的空间。 (W)根据共同比损益表，净收入比1988年减少400%。(W)3)研发强调制造流程和耐用的工艺导向。(S)美泰变成技术追随者，在模糊逻辑和其他领域太落后以致延长了从产品革新到市场的时间（竞争者在最近六个月推出的新产品比以前两年的总和还要多）。(W)4)经营美泰的核心竞争力。多年来不停地改进工艺保持其在美国的市场的优势(S)与对手升级换代设备相比，工厂设备陈旧，可能正在失去竞争力。质量不在是有特色的竞争力？ (W)5)人力资源传统上与工会和雇员的关系非常融洽。(S)由于两次加薪延期和马吉克切夫解雇4500名雇员，劳动关系越来越紧张。 (W)工会表示关注美泰公司更为冷淡的新态度。(W)6)信息系统胡佛在欧洲的失败表明信息系统需要彻底升级换代。(W)在关键领域美泰不愿意或不能投入继续保持竞争力所需的资源。(W)5战略因素分析(1)形势分析（参见SFAS矩阵）(2)回顾当前使命与目标（参见SFAS矩阵）1)当前的使命看来好像合适。2)有些目标实际上是定性目标，需要量化或确定完成期限。6战略备选方案与推荐的战略(1)战略备选方案1)通过集中多样化成长，并购一家像工业电器那样的相关行业的公司。利相关公司并购创造产品/市场协同效应。弊美泰没有这么做的财力资源。2)暂停战略：加强对各类并购的控制以形成规模经济和鼓励事业部革新。利美泰需要整顿其财务部门，解决对现有并购的管理控制。弊由于近年财务表现差和在遭受并购战略初期内部效率下降，除非能通过与博世西门子或其他公司的战略联盟成长，否则美泰是接管的主要对象。3)紧缩：出售胡佛的海外大件家用电器业务（澳大利亚和英国）以加强日益增长的北美市场。利放弃胡佛可改善账本底线并能使美泰公司集中力量于北美市场，而惠而浦、伊莱克斯和通用正在别处竞争。弊美泰可能会失去成为即将来临的全球电器行业参与者的唯一机会。(2)推荐战略1)推荐暂停战略，至少一年，以便使美泰公司能够控制其欧洲业务和以更有协同效应的方式加强对公司的控制。2)美泰必须保持质量，营业资金继续短缺会造成损失，因此对研发进行投资。3)由于衰退正在结束和欧盟国家比以前协调更密切，美泰或许能使胡佛英国的投资业务做得更好。4)由于仅是中等竞争者，美泰需要胡佛与欧洲的联系，作为与博世西门子谈判的出发点，谈判可以加强两家的联盟。7战略实施(1)在北美提高盈利的惟一方式是进一步加强美泰与大型超级市场零售商的合作。一定会激怒独立销售商，但对美泰而言这是竞争的需要。(2)要吸收具有丰富全球业务经验，能展望未来，特别是有亚洲与拉丁美洲专门知识的董事会成员。(3)要像重视营销那样加强研发，要加快推出新产品线。8评估与控制(1)要建立MIS以促进评估与控制。只要控制与自主权的问题“在检查中”，又一个胡佛的失败就可能发生。(2)被并购公司并不是全部认同中西部工作道德或美泰公司文化，美泰的经理们必须向所有被并购公司的雇员反复灌输他们的价值观念。(3)要建立决定美泰制造工厂的规模和地点是否