对华为建立和谐企业文化论文.doc

中国人民大学继续教育学院（网教部）/本科毕业论文/（201009 ）批次 真实姓名：邓凯用户名：lovemusic所属服务站：北京教学服务站指导教师：董春海老师说明：以上信息均填写本人的真实信息对华为建立和谐企业文化一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2003年，华为的销售额为317亿元人民币，目前有员工22000多人。 华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩 、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。 华为每年将不少于销售额的10%投入研发。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。 从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在集成产品开发( IPD )、集成供应链( ISC )、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线(含出口)。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展。二、华为公司企业文化面临的问题企业文化是在一定社会历史条件下，在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力、向心力。现阶段企业文化已经成为企业改革与发展、构建和谐社会、和谐企业的重要标志。企业文化仿佛一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。企业文化的实质, 是以“人”为中心，以文化引导为手段，以激发员工的自觉行为为目的的一种企业经营理念。企业文化的根本是重视人、相信人、理解人、引导人、教育人、培养人和塑造人。应该说，企业文化是企业在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”的认识后，对“以人为本”的一次重新审视（一）华为企业文化作为一家优秀的中国企业，华为曾经以一部企业“基本法”赢得了创业期的辉煌。以“基本法”为代表的华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事化的作风。强烈的危机意识，使任正非早期的管理理念中略带“血腥”，他认为做企业就需要狼的精神。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这种凶悍的企业文化，使华为不仅在中国内地赢得成功，甚至在国际化初期也一度令跨国巨头寝食难安。 在创业初期，华为管理的军事化彩色异常突出。据说每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床，供员工午休和晚上加班时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。 华为还以严明的纪律著称。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾。 华为的军事化管理还反映在其对于外界和传媒的刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面采访过他。刻意的低调使华为的员工精神高度紧张，不敢与外界透露任何信息。华为的军事化管理，使整个企业充满危机感和防范心理，员工的精神状态处于高度紧张之中。 为了维护自身文化，华为还采用了“文化洗脑”的方式。华为在招聘大学业生，他们要过的第一关就是“文化洗脑”。华为甚至这样教育新员工：为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。华为的这种文化与万科的人文主义形成了鲜明的对照。 对于“文化洗脑”，任正非的解释是，华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。所以他强调，既然文化可以灌输，个性就可以改造。在强力推行集体主义的同时，任正非以身作则，不设专车、与普通员工在食堂一同就餐，他与员工的关系如同战场上的官兵。 靠着这种独裁、封闭、强制统一的管理风格，华为赢得了创业期的辉煌，华为文化甚至还被推崇为中国企业文化的典范。而此一阶段的华为，在管理上并没有与国际接轨，其文化表现出强烈的中国文化色彩。不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。华为秉承“不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。创业之初，华为根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只拿很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住农民房。正是老一代华为人“先生产、后生活”的奉献精神，才让华为挺过了最困难的岁月，支撑起了华为的生存、发展，才有了今天的华为。当年他们用自己的收入购买了公司的内部虚拟股，到今天获得了一些投资收益，这是对他们过去奉献的回报。没有他们当时的冒险投入和艰苦奋斗，华为不可能生存下来。更重要的是，他们奠定与传承了华为优秀的奋斗和奉献文化。“不让雷锋流汗又流泪”的思想被称为雷锋理论，得到了企业界的普遍认同和学习。(二)华为企业文化导致的问题在自然间中,狼敏锐的观察力、专一的目标、默契的配合、好奇心、注意细节以及锲而不舍的耐心使狼总能获得成功。它们的凝聚力、团队精神和训练成为决定它们生死存亡的决定性因素。正因为此狼群很少真正受到其它动物的威胁。狼驾驭变化的能力使它们成为地球上生命力最顽强的动物之一。所谓企业狼文化,就是企业中的每一个人都要为群体的繁荣与发展承担一份责任。 员工之间的默契配合成为企业成功的决定性因素。不管做任何事情，总是依靠团体的力量去完成。华为用狼文化治理公司，最终目的也是使华为在激烈残酷的竞争环境中生存下来。几年来，华为的业绩也暗示狼文化的成功，华为，从一家国内的中小企业壮大成为国际一线的设备供应商，巨大的业绩正是华为狼文化的成功佐证。华为用狼文化治理公司，最终目的也是使华为在激烈残酷的竞争环境中生存下来。几年来，华为的业绩也暗示狼文化的成功，华为，从一家国内的中小企业壮大成为国际一线的设备供应商，巨大的业绩正是华为狼文化的成功佐证。不过也请大家注意，狼的本性是残忍的，作为一个现代企业，它必然会受到制度，社会道德的影响。假如一个企业（如华为）一直使用狼文化到市场去竞争，它可能在市场攻略的初期得到巨大的成功，因为狼的血性会让其他的大象（如思科）害怕，同时，它也会得到对手的佩服。不过随着市场份额的稳定，企业将会进入平稳发展期，这个时候，企业肯定会关注社会责任，这时，他再用狼文化竞争市场，就必然会受到制度的制约和道德的谴责。这个时候，企业可能就会进入发展停滞期1.华为员工 2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。胡新宇2005年硕士毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。4月28日，胡新宇身体极度不适，他请了假去医院就诊最终不治身亡。2007年7月18日下午，26岁的华为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。进入华为只有60多天的他，生前曾多次向亲人表示工作压力太大，并两度想要辞职，为此父亲两度来深看望劝说。但在父亲第二次来到深圳时，张锐选择了以这种方式与亲人告别。2007年8月11日，在长春市国联小区，华为长春办事处员工赵炳与人在电话里争吵20分钟后，纵身从7楼跳下身亡。2007年12月5日上午，在深圳华为项目工作的技术部乔向英在宿舍起床后进入洗手间漱洗时突然莫名倒下。2008年3月6日中午12：20分左右，华为公司深圳坂田研发区，中央软件部员工张立国从餐厅3楼跳下，砸中1楼中餐椅，被120急救中心救护车送往医院后，旋即宣告不治身亡。通报显示，张立国生于1972年，去年11月26日从其它公司招聘进入华为公司。而就在此事件发生的9天前，2月26日中午13：25分，成都华为研发中心（天府软件园）一员工从4楼纵身跳下，当场死亡。这是继去年华为公司出现员工过劳死、自杀等恶性事件之后，又一次关于华为员工轻身的新闻。2.华为狼文化问题凸显一家公司连续发生职工死亡事件,本不奇怪,奇怪的是均为非正常死亡,而其中四例竟然是自杀身亡,这就难免不让人感到蹊跷甚至恐惧了.谁不留恋生命,可为何华为的员工甘愿付出生命,前仆后继?我们注意到,华为员工张锐生前曾多次向亲人表示工作压力太大,至于胡新宇因病毒性脑炎死亡,据说也与经常在公司加班有关.让我们来看一下华为员工的工作方式：（1）培训：强调“艰苦风斗” 2003年，华为在深圳投资了10亿建造了“华为培训中心”，员工都管这个中心叫做“华为大学”所有新进员工，不管是应届大学毕业生还是跳槽进入，都必须先进入这个中心学习。一般研发人员的培训周期以两周为起点，有些从事销售的技术人员，会接受1年以上的培训。以两周的培训为例，员工住在园区内“百草园”的宿舍区，早晨起床晨跑，然后去培训中心上课，学习企业文化，听老员工讲授经验，并针对自己的部门专业学习相关知识。一位在华为待了7年的员工回忆，在培训期间，“艰苦奋斗”的企业文化会被不断强化，员工要能吃苦，善于团队拼搏合作，对企业拥有忠诚度。华为的这种企业文化，风格独立凸显，令人印象深刻。经过2个星期或者更多的封闭训练之后，每个人都会感觉脱胎换骨，开始适应华为的工作节奏和思维模式。（2）任务：是基本工作量的120%培训完成之后，正式进入公司工作。每月月初，部门领导会布置当月工作量超出基本工作量20%左右，并鼓励你全部完成。技术部门有一个专业术语叫“攻关”一个新研发出的版本，碰到问题后，由技术人员集中解决。这是最忙的时候，常常通宵达旦。所有涉及这个项目的技术人员都要一起努力，反复研究反复分析，一直到试出正确答案为止。2006年，华为研发部的员工胡新宇就因为“攻关”，连续加班数天，感到极度不适，突然猝死。每个人都是一个环节，任务紧，一旦停下来，就会有同事不断催促你大家会因为你这个环节出了问题而集体停工。“最忙的时候，每天除了完成工作，要接到几十个别的同事的催促电话，问你这边好了没有，真正叫作催人奋进。”一位已经从华为辞职的员工说，项目经理给安排的任务总是高出基本工作量，新员工一般会拼命加班完成，但老员工会跟领导提出，完成有困难，所以新人普遍感觉很有压力。（3）考核：末位淘汰在完成工作的同时，华为有相当严格的考核制度。每个员工一月一评，先对自己本月完成了些什么项目进行基本自评，交给部门领导，然后进行互相评估。最严格和最重要的，是季度考评。将所有人的工作表现分成ABCD四个等级，A等占10%左右，B等占20%30%，D等占5%，其余都是C等。按照隐形的规章制度，如果得到一个D，就要直接走人，如果连续得到4个C，也要走人，这种残酷的末位淘汰，让华为竞争激烈，人人都要不断向前。考核制度也直接同个人待遇挂钩。A等的人的奖金比D等的人多出约20%左右，且表现好的员工，显然能够获得更多的升职机会，更容易得到赏识。（4）休息：不强制不鼓励华为有一个著名的休假制度每个月最后一个星期的周六，是小周末。如果你在这一天上班，那么就可以累积成为下一年度的年假一天，换言之，如果每个月最后一周的周六都上班，在下一年就有12天的带薪年假。但华为还有另外一个关于休假的制度。如果放弃休假，就可以换成现金。一个5年不休假的员工，第一年的月薪可能只有1万元，但在第5年可能达到2万，公司对于这些不休假的员工的奖励，是按照最新的工资标准核算成奖金发给员工。这样一来，一些员工为了赚钱，就会放弃休假。除此以外，加班，在华为很常见。一位从华为跳槽的技术人员，他基本每周5个工作日中，平均加班3到4天，每天在两个小时以上，每天7点出门，10点才能到家。但他补充说，在这个行业中，华为并不是特例，几乎每个IT从业人员都面临加班过多的问题，有些公司要求员工24小时不能关机，随时待命，有些要求员工放弃休假这些虽然都不具体体现在公司的制度上，但是约定俗成的规矩。可见在华为，高强度的工作压力和紧张的气氛无处不在。但是无论自杀者为什么自杀，有一个共同原因是企业没有给他们提供一个能够直抒己见、透明、友好的沟通氛围。华为的企业文化存在缺陷，在激发员工生产力的前提下，应尽量采用更健康、更具人文精神的管理模式。围绕着狼性文化来设计企业制度，企业即使快速发展了，也会埋下危机的种子，很难获得长期竞争力。企业经营求助于狼性文化，在短期内可以建立超强的危机意识，使员工在高强度压力下产生强大的创造力和竞争力，使企业获得快速成长，但这样做尚不足以建立企业持久的软实力，以全球化发展趋势来看，仍缺乏可持续发展的动力。作为负责任的中国企业家，应该有能力做出理智的选择。三、对华为建立和谐的企业文化的思考十六届五中全会关于“十一五”规划建议中提出全面落实“以人为本，全面协调可持续发展”的科学发展观，构建社会主义和谐社会。从民主法制、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处这六个方面对社会主义和谐社会建设做出全面规划。企业作为创造社会财富的经济组织，贯彻落实科学发展观，构建和谐企业，推动和谐发展，是企业在新时期适应新形势、实现全面协调可持续发展的需要。和谐社会的六个基本特征在企业中都有体现。民主法治就是企业的法人治理结构，建立现代企业制度；公平正义就是企业用工、人事、分配三项制度，体现公平、公开、公正的原则；诚信友爱就是企业核心价值观体系中最核心的内容，是企业如何对待利益相关方的根本要求；充满活力就是企业创新体系；安定有序就是运行机制；人与自然和谐相处就是要求企业科学发展，承担社会责任的一种境界。而构建和谐企业必须建立企业内部（股东、员工）和谐关系和企业与其外部（客户、供应方、社会）的和谐关系，即构建和谐企业的重点是建立企业与五大利益相关方的和谐关系。和谐的本质是文化和谐、利益和谐、能力和谐，文化和谐是基础、利益和谐是关键、能力和谐是保证。（一）企业发展壮大成熟的历程与企业关注利益相关方的关系一个企业在市场竞争中求生存谋发展，从小到大、从弱到强、从成长到成熟的发展过程，既可以说是企业对其需要资源的和谐整合和有效利用的过程，也可以看出是企业对其利益相关方的价值发现、关注程度、和谐合作的发展过程。如，作为股东投资办一个小企业刚开始首先考虑的是赚钱回收投资；接着会认识到钱来自于客户，客户是赚钱的源泉，所以开始关注客户，重视客户关系和需求；再发展下去会体会到在市场竞争中要争取更多的客户，最根本的是要靠提供优质的产品和服务，满足客户需求，提升客户价值，提高客户满意度。这要靠高素质的职工队伍以高水平的工作质量才能实现，认识到职工是企业发展的基石，所以开始关注职工，改善职工工作环境，提高职工的技能、重视职工学习培训和成长、保障职工的权益，提高职工的满意度，要求以客户的需求作为工作的努力方向，来保证职工能为客户提供优质的产品和服务；发展到更高层次会体会到企业要实现全面协调可持续发展，还需要与价值链中的供应方和社会中的政府、银行、社区等利益相关方互信合作并承担一定的社会责任，回报社会。所以，发展到比较成熟的企业会关注五大利益相关方的互信合作互利共赢的和谐关系，来实现长期和谐发展的目的。综上所述，一个企业的发展壮大成熟历程大体可分为四个阶段：为股东赚钱关注客户关注职工关注各利益相关方和谐发展，回报社会。这也可以看出，一个企业的发展从追求短期的企业利润最大化到追求长期的企业价值最大化是企业逐步成熟进步的过程，也反映出企业与其各利益相关方越来越重视和谐合作，和谐发展的过程。所以企业与其各利益相关方建立互信合作互利共赢的和谐关系是构建和谐企业、推动和谐发展的关键。（二）塑造共赢和谐的核心价值观，为公司构建和谐企业奠定基础因为文化和谐是基础，所以构建和谐企业首先要塑造和谐的企业文化，其核心是企业的核心价值观。北京仁达方略管理咨询有限公司董事长：王吉朋是国内著名的企业管理专家，他认为新时期的核心价值观是在对原有企业文化的反思，根据新时期的发展需要，经过继承创新提炼出来的。即客户满意是我们质量的标准；员工满意是我们发展的基石；忠诚敬业是我们做人的品德；快速高效是我们做事的风格；沟通协同是我们行动的准则；保护环境是我们应尽的责任。并在公司组织准则中提出了公司对待员工的七条准则、公司要求员工的八条准则、公司要求干部的九条准则、公司对待客户的十条准则。这体现了公司重视与各利益相关方建立互利共赢的和谐关系，反映了公司以人为本、落实科学发展观构建和谐企业的意愿，也是公司发展逐步成熟的标志。体现和谐文化的公司核心价值观和公司组织准则为构建和谐企业奠定基础。公司为建设和谐文化制定了公司企业文化建设指导意见，印发了公司企业文化手册，并每年召开一次公司企业文化建设经验交流会，促进公司和谐文化内化于心、固化于制、外化于行，为构建和谐企业发挥文化力的潜规则导向作用，推动公司和谐发展提供价值准则和精神动力。（三）以公司和谐文化为指导，建立公司内部和谐机制国有企业普遍存在着人多效率低、用人上的论资排辈、分配上的平均主义大锅饭现象，活力和动力不足，这实际上也是能力不和谐、利益不和谐的表现。既无法提高效率，也体现不了起点公平和机会均等。分配上的两极分化过大会产生不和谐，但分配上的平均主义大锅饭也会产生无效率的能力不和谐，能力强的员工得不到与其绩效相适应的公平待遇当然不满意。所以，企业和谐机制的关键是建立效率与公平相平衡的机制，既能增进效率和活力，又能感到公平和正义，这样的公平是起点公平、机会均等，而不是结果上的平均。所以，和谐是一种平衡而非平均。企业内部和谐关系主要体现在员工与企业之间、员工与员工之间、员工与团队之间关系要和谐。我们公司核心价值观中提出：员工满意是我们发展的基石；忠诚敬业是我们做人的品德；快速高效是我们做事的风格；沟通协同是我们行动的准则。说明员工满意是和谐企业的前提，只有员工满意了才能做到为客户生产优质的产品和提供优质的服务，否则一切目标都难于实现。所以企业必须努力提高员工的满意度作为工作的出发点。忠诚敬业和沟通协同是强调企业员工有较强的归属感和加强沟通及团队协同是构建企业内部员工与企业、员工与员工、员工与团队之间关系和谐的重要基础。快速高效既是做事的要求，也是能力和谐的体现。公司以和谐文化为指导，主要从三项制度改革、员工满意工程、建立绩效管理体系三大方面建立公司内部的和谐机制。1.能适应市场大环境下的企业制度改革和企业文化关系 真正能适应市场大环境下企业制度改革的企业中惠普当仁不让。在60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化之功不可抹杀。它之所以成功，就因为它能够深入人性，在企业功利性基础上强化了梦想性的一面，所以平衡这两者的关系是成功企业文化的关键。例如裁员，惠普的做法就是，让员工感到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的员工，没有一个人会责骂惠普。我不知道这种情况的真实性有多高，但起码它说明了一个问题，就是要让每个员工走进来是感到光荣，走出去是感到开心，这才是优秀企业才能运用出的用人高招。 所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。联想裁员引起很多争议，真实上要是早一点学习优秀的国外企业文化经验的真谛，不就没有这么多的麻烦了吗？在这方面，中国传统文化应该更加具备这种解决问题的思维，面子问题和情感问题是中国文化与西方文化的差别。 文化革命的方式有很多种，其中重大事件变革是一种硬性变革的方式，也就是文化变革硬着陆，所以重大事件文化变革是存在的，但一般企业都不会采取方式，它操作难度很大大，往往是在企业发生危机时才采取的。 因此在改革过程和形成企业自身机制时都应该体现制度与文化和谐、利益和谐、能力和谐。2.把员工满意作为和谐企业建设的基石公司根据“员工满意是我们发展的基石”的核心价值观，把员工满意作为公司的战略目标并列入绩效管理考核的项目。公司每年进行一次员工满意度测评，并从测评中的满意度较低的弱项进行分析，深入了解，寻找改进机会，确定整改项目，下文整改并列入考核，通过持续改进，提高员工的满意度。公司近年来在以人为本提高员工满意度方面采取很多实质性的举措，特别是通过改善员工的工作环境、重视员工的学习培训和成长、保障员工的合法权益等方面作为提高员工满意度的主渠道取得较好的效果。所以员工满意、和谐共进是建设和谐企业的基石。3建立绩效管理体系，形成能力、利益和谐的激励机制公司以实现战略目标为目的，以平衡积分卡原理为指导，根据各单位的战略目标分解的主要绩效目标（定量）和工作目标（定性）建立组织绩效管理考核体系，体现平衡和谐的发展目标体系。与过去考核不同的是强调绩效沟通把绩效管理作为寻找改进机会和持续改进、追求卓越的过程，为此，建立了绩效沟通谈话制度和绩效评价“三张表”，形成能力、利益和谐的激励机制。总之，构建和谐企业，实现和谐发展，涉及到方方面面，但发挥基础作用的是和谐文化。而和谐文化的关键是处理好与各利益相关方的和谐关系，其核心是诚信合作、互利共赢。所以，塑造诚信合作、互利共赢的和谐文化，是构建和谐企业、实现长期协调可持续发展的基础，也是企业落实科学发展观，实现企业和谐发展的关键。(四)和谐企业与和谐社会企业作为社会的组成部分之一，在构建社会主义和谐社会中，企业承担了重要的责任，同时也将在构建和谐中受惠。企业和谐是促进社会和谐和构建和谐社会的重要因素。“和谐企业”，简单地说就是指构成企业