如何提高组织执行力.ppt

执行之矛 管理者如何有效提高团队执行力 吴诚谋 怎么定义执行力 组织的指令在组织系统中的传递所触发的行为对达成指令的效率和效果执行是一套系统化的流程 它包括对方法和目标的严密讨论 质疑 坚持不懈地跟进 以及责任的具体落实 简而言之就是 把任务按时做对做好的能力 如何理解 执行 本身 执行 EXECUTIVE 是 操作 operation 实施 implement 实现 carryout 准备 过程 结果 全面理解组织中的执行系统 指令系统 计划体系 运作系统 结果 资源配置系统 检查效果 P C D Action 影响执行效果的组织要素 执行能力 组织愿景和领导 组织结构 绩效标准 人力资源 沟通效果 问题解决程序 有执行能力的中层管理者执行中的应变能力 执行的前提 明确的目标 明确目标的标准 明确清晰 而不是模棱两可尽可能量化 包括时间和结果目标具有可操作性明确资源要素 约束点在哪里时间约束 管理者在制定目标时是否有全面考虑并清晰地表述目标 执行第一步 执行者目标自检 有效的执行者检视目标而不是简单接受目标 执行第二步 1 目标是否明确 管理者的意图 2 量化指标是否可行 3 执行中所需要的各项要素是否具备 4 对可能的瓶颈点提前向管理者争取支持承诺 执行者就目标执行制定执行计划 简单任务列明关键点计划 复杂任务编制详细工作计划 执行第三步 管理者防止下属执行不力的分析模本 目标 1 目标要求明确与否2 应该用哪种方式传递目标3 下属是否明白目标的价值 人 1 接受目标的人是否能够胜任任务 是否拥有执行的能力和执行的技术 2 执行者是否完全理解任务目标和要求 资源 执行者在相关任务目标的执行过程中所需要的资源 时间 技术 设备 人员和资金等 是否能够有效获得 瓶颈 执行过程中是否存在执行者突破起来有难度的瓶颈 可能的瓶颈是否能够由管理者提供相应的支持 监督 考核 改进 在执行过程中 管理者是否有尽到监督的职责优秀的执行型管理者如何关注对执行者的督导 执行结果如何考核以便明确执行者是否有效达成了任务目标 执行结果优秀的原因 执行结果不佳的原因和改进方法 执行之矛 如何提高组织执行力 一 正确认识自己 下属和任务环境 不要高估自己的控制力不要高估下属的能力不要低估任务的难度 哪怕是最简单的任务 内外部环境要素会在关键时刻影响目标的达成 二 合理授权 保持监督 授权的基本原则权力范围必须与任务范围匹配 宁限勿溢 权力必须与责任 回报相匹配权力的授予必须与任务要求互为条件明确权力失效的条件 所授予的权力包括 1 人事任用权2 资源使用权3 临机决策权4 考核权力 监督的原则事前监督 事前明确计划安排 确定关键执行要点事中监督 形成对任务执行的定时了解机制 管理者需要走出自己的办公室 在执行者中保持接触和沟通 了解任务进展事后监督 形成事后考核的指标系统 无论结果好坏 必须知道原因 三 建立从基层开始的即时性问题回报机制 清晰定义管理范围内的问题 并及时向上回报 1 全局性问题向上回报2 下属组织内的问题 在自己能力范围内解决 1 定义组织内优先回报的问题2 对重点问题优先处理 基层管理者 中层管理者 高层管理者 甄别问题的实质 防止问题被搁置起来 无人解决 发现问题后 要确保每个问题都能够得到解决 找出问题的根本原因 用5个 为什么 寻找问题的根源 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 5个为什么 方法系统地 更深入地挖掘问题的根本原因 以找出更深入且正确的对策 FromToyotaway 形成切实可行的问题解决流程 找出原因点 1 初期对问题的认识 大 模糊 复杂的问题 2 清理问题 真正的问题 3 找出问题所在的区域 找出原因点 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 直接原因 原因 原因 原因 原因 根本原因 了解情况 调查原因 5 对策 6 评估对策成效 7 把新流程方法标准化 基本因果调查 用四到五个为什么调查根本原因 四 定期进行业务审查和述职汇报体系 目标任务的执行过程是一个由多个分支任务流组合而成的系统过程 对个分支和主工作流的管控是保证任务结果正确产出的保证 关键节点 中间节点 定期监控 定期检视和收取执行者述职报告 随机检查进度状况 操作层 基层管理层 中层管理层 高层管理层 业务审查重点 业务回报重点 目标关键节点达成情况 了解重点目标任务的总体进度和执行状况 重点接触对象 中层管理者 任务关键节点和中间节点 目标任务的过程状况和关键节点的执行状况 中 高层管理者 当前工作进度和中间节点执行情况 任务执行过程的节点达成情况 中层管理者和基层员工 个人任务执行情况 本岗位工作任务完成情况 基层管理者 理想汇报频率 周 周 2 3日 每日 五 制定符合实际的绩效考核标准 绩效考核的目的 为目标的达成效果提供标杆评价执行效果作为每个节点的评价依据 将任务执行过程纳入检视范围过程和结果与目标状态的差异作为执行效果改进的依据 对绩效的关注是针对执行过程而不是仅仅关注结果 计划标准 考核结果 计划标准和考核标准的比较结果就是绩效考核的结果 符合实际的绩效标准需注意 1 考核标准与任务执行计划的进度相一致2 指标的选择要简单直观 数据易于获得 方便执行者自我检视3 考核标准要与员工的实际能力和组织的能力相匹配 不可脱离实际4 既要灵活也要具有一致性 不可让执行者认为标准只是形式 六 多用制度和表格 规范化管理 从模糊管理到规范管理管理的目的是让决策的灵活性加大而执行的个性化变小 产出稳定组织系统对规范化管理产生阻力的原因 在规范化之前 个人的行为是水下的冰山个人的行为被系统所记录 自由度下降工作习惯 制度和表格将组织中的常规执行任务标准化 流程化 因此 可以将管理者从日常事务中解脱出来 企业中的任务 结构性任务 非结构性任务 1 简单 通常是辅助性任务2 可分解3 可清晰描述 并能够快速培训 1 执行过程影响要素较多2 影响要素的重要程度 优先次序不确定3 解决和执行过程没有标准答案 例如 人事行政流程 生产流程和财务流程 例如 策划 创意 设计 营销等 七 结合例会和日常工作 有效开展日常培训和辅导 推动团队执行力的两个关键要素 信息 员工技能 对员工的培训和辅导包括正式的技能培训即时性问题的即时辅导 例会 培训和辅导 例会的重要性在于是团队学习的一种最有效的形式是管理者将团队目标和个人工作目标有效结合的方式是组织内部学习效率最高的形式是团队内外部信息传递的正式形式有经验的管理者能够通过例会将团队的工作激情始终保持在有利的水平是团队检视工作进度 并提供改进办法的工具 八 保证上下级的沟通畅通 建立有效的沟通机制和模式 保持开放式的企业文化正式的沟通渠道 会议 文件和报告 与非正式的沟通渠道 面谈 讨论和汇报 相结合提供沟通的条件 公共空间 员工活动等 部门例会和单独面谈相结合 注意处理下属的不同意见 积极的处理优于负面的处理鼓励员工及时汇报工作中的偏离沟通畅通的前提是 坦诚和任务目标导向 九 目标 任务和计划做全面分解 编制执行计划 将为达成任务目标过程中的各项工作进行分解 并为各项工作规定详细的达成目标和达成效果标准 在工作项目执行过程中 根据工作分解计划逐项跟踪工作执行的进度和效果 十 让员工感到在成长 工作的满意度来自员工对报酬的满意程度外在报酬属于物质报酬 内在报酬则是心理回报内在报酬是维持员工持续工作投入的心理要素 外在报酬 内在报酬 公开表扬 更大的责任和自主权利 荣誉和奖品 晋升和学习机会 个人成长 分析员工的技能水平和工作要求的匹配程度始终把对员工的工作要求设置在其技能水平的上限之上挖掘员工的发展潜力对成长愿望强烈的员工协助其规划个人的职业生涯在充分肯定员工成绩的基础上 对欠缺的地方要做点对点分析改进建议 并制定详细的学习和改进计划 事后有反馈和监督 十一 任务饱和度和工作强度随员工的工作能力的提升相配合 知识能力 包括一般知识 产品专业知识 行业市场知识 管理学知识和工作实务知识等 概念技能 包括判断决策能力 行政能力 计划执行能力和领导能力等 人际技能 包括人际交往能力 影响力和沟通能力等 知识能力 概念技能 人际技能 能够做事的基础 把任务做的出色的能力 协同的能力 员工工作的饱和程度需要在时间和难度两个维度进行区分能力偏低的员工在时间上饱和 兼顾难度能力中等的员工时间和难度均衡饱和能力突出的员工在难度要求上饱和工作量 时间饱和度 难度饱和度 要点 让员工有事做 否则 既是企业资源的浪费也是个人价值的浪费 十二 工作分工要详细 单人单项工作安排要理清时效和结果需要团队配合的简单工作要安排好每个人的工作要点和时效结果要求 并要指定主要的联络和协调人需要团队配合的复杂工作 要尽可能使用任务表单 并明确相关的责任人 任务分解表 A B C D F E 十三 用操作模本快速培养操作层员工 操作模本就是操作手册将技术熟手和尖子的经验技术在更大范围内推广只有标准化的东西才可以快速复制 参考军队的管理和麦当劳 十四 形成公司内部层层帮带的学习体系 学习型组织不仅仅是心智模式的改变组织学习的根本目的是提高员工的工作技能和工作方法各个层级的管理者都有对下属进行培训和指导的责任下属的学习成长要纳入主管的绩效考核企业的自我培训能力 十五 关注员工 持续判断自己每个下属员工能力及心态的变化 员工心态 能力模型 能力轴 心态轴 高 低 好 差 良驹 高绩效 病驹 中 低绩效 中驹 中 低绩效 劣驹 低绩效 淘汰 培训 转化 转化 淘汰 淘汰 表扬 激励 回报 提升 十六 公司计划要全面 能够引导所有部门的所有人 系统计划 做什么 如何做 条件是 十七 计划要具有可视性 必要时要细化到一天之内 甘特图 汽车零件作业进度控制 例 汽缸套汽缸盖汽缸座 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 日期作业 当前日期 图中 计划时间 实际进度 A1 7 A2 4 A3 9 A4 11 A5 7 A6 8 B1 14 B2 6 B3 8 Ai j 图中 为 节点 活动起始 结束点 为活动 阶段 序号 所需时间 根据WBS绘制项目网络结构图 十八 首先律己 获得员工的敬佩 然后从严管理员工 管理者的自我管理责任还是特权内省 十九 团队要有头脑风暴 关注员工的意见和想法 但要注重效率 知识的碰撞1苹果 1苹果 1思想 1思想 团队的力量和个人的力量 二十 每天 每事 每部门和每人都应该有任务未达成原因分析及改进方法 执行中出现问题 任务发生拖延说明我们的管理系统出了问题及时的目标任务检视 使员工脱离舒适地带压力带来成长持续改进是保持执行力的秘诀 对每一个问题都需要在原因和解决办法上形成深度的分析结果 并对解决方案形成标准模本在组织内部推广 二十一 命令要坚决 任务要落实彻底 想清楚 再下令朝令夕改 管理者大忌权威无所适从的下属命令只是开始完整的命令内容 任务内容 结果需求 时间 回报间隔 二十二 保持逐层监督 逐层控制 管理的幅度扁平化与管理者的能力有关没有人能够全程监控没有控制的执行 没有执行 二十三 监督 检查 控制和改进循环使用 管理就是循环 监督 检查 控制 改进 二十四 对刚刚出现的问题解决及时并未雨绸缪 防微杜渐预见性地解决问题要有突发事件处理机制 二十五 要有核心的中层团队 中层在执行中的地位承上启下执行断层的重灾区中层的综合素质决定企业的成就 二十六 要对各种问题进行细致分析和反复推演 有效执行的关键要素之一是 及时发现问题我们把问题定义为阻碍执行有效的障碍 人 环 料 机 法 人力因素 硬件因素 计划 流程 途径 原料 输入 环境 相关影响因素 外部因素 二十七 每个业务都要有监督模式 确认每个业务的关键流程对每个流程的输入和输出清晰定义确定流程负责人关键流程 关键岗位 关键人 二十八 如果流程不合理 首先改变流程 流程永远有改进的必要不合理的流程产生 拖延 混乱和差错合理的流程 高效 准确 可靠 二十九 树立正面典型 打击负面典型 正面典型和负面典型标杆学习选择标杆不必面面俱到把标杆的典型作为标准 并尽量用文字固定下来 三十 用有价值的事务来引导人心 什么是有价值的事 能够帮助员工的心态 技能提高的事能够提高个人和团队地位的事能够为个人和团队带来荣誉的事能够为团队带来愉悦的事价值不能仅仅用金钱衡量如何引导 制定立马可见结果 并成功几率较高的短期目标给与相应的灵活的奖励在组织中引入合理的竞争 三十一 如果任务过