东西方绩效观的差管理异.doc

东西方绩效观的差管理异现在，多数企业对绩效管理已不陌生，或多或少都有一些体会和思考。同时，也都感到绩效管理很难，想说爱你不容易。为什么绩效管理难？因为绩效就是成绩和效果，因为绩效管理就是激发每个人的绩效动机，要风得风，要雨得雨，当然不容易。绩效管理是个大题目，是个系统工程，比如绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效控制、绩效评估、绩效沟通，需要讨论的问题方面很多，但我觉得最重要的是绩效观。不同的绩效观会决定你绩效管理的原则、机制、方法和风格，而绩效观又是你全部价值观的一部分。我们都了解东西方管理的分野，可以说在绩效管理上，以欧美为代表的西方和以日本为代表的东方其价值导向也明显不同。欧美国家强调制度的刚性，标准的精准，鼓励个人奋斗，倡导内部竞争，有许多模式方法。我们也有些企业曾尝试过什么末位淘汰，什么360度考核，许多咨询公司也为企业设计过各种各样的绩效管理体系，最后大多不了了之。日本的索尼有一段时间，也推行西方的绩效管理模式。他们花费大量精力和时间，把各项工作要素量化，而真正面向市场和顾客的工作反而敷衍了事。几乎所有的人都倾向提出容易实现的低目标，上司不把员工当做有感情的人看待，业务部门互相掣肘拆台，追求眼前利益之风蔓延，使索尼的挑战精神、团队合作消失了。结果，产品质量出现严重事故，给索尼造成重大损失。近读中外管理上稻盛和夫与张瑞敏的对话，很受启发。稻盛说：欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高，但一旦销售额下降，他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。稻盛的做法是：对业绩好的人会尊重他们、赞赏他们、感谢他们，但不用金钱刺激，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。他说：我强调团队精神，我珍惜认真工作的每一位员工，只要我们大家团结一致，拼命努力，我想我们绝对不会输给那些唯利是图的团队。以上两种不同的绩效观，一是强调个人和金钱，一是强调团队和精神，我不敢说哪种绩效观是好的，绝对正确的。我只能说在绩效管理上，不能一种模式，不能照抄照搬，一定要看自己企业的基础和文化适合什么样的绩效管理，一切要从实际出发，以绩效成果为衡量标准。也许还有第三种绩效观，能更有效和适合，让我们在管理实践中去创造、去探索、去总结。营销（Marketing） 什么是营销 营销(台湾称为：行销）是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。 营销经常由企业组织中的一个部门专门负责，这样其实有利有弊。利在：便于集中受过营销训练的群体专门从事营销工作；弊在：营销不应该仅限于企业的一个部门来进行，而应该在企业所有活动中体现出来。 根据杰罗姆麦卡锡在基础营销学下的定义：营销是指某一组织为满足顾客而从事的一系列活动。 营销学中的主要概念 包括市场细分（segmentation）、目标市场选择(targeting)、定位(positioning)、需要(needs)、欲求 (wants)、需求(demand)、市场供给品(offerings)、品牌(brands)、价值和满足(value and satisfaction)、交换(exchange)、交易(transaction)、关系和网络(relationships and networks)、营销渠道(marketing channel)、供应链(supply chain)、竞争(competition)、营销环境(marketing environment)和营销策划/方案(marketing programs)。这些术语构成了营销职业的词汇库。 营销的主要过程 营销的主要过程有： （1）机会的辨识（opportunity identification）； （2）新产品开发（new product development）； （3）对客户的吸引(customer attraction)； （4）保留客户，培养忠诚(customer retention and loyalty building)； （5）订单执行（order fulfillment）。 这些流程都能够处理得好的话，营销通常都是成功的。如果哪个环节出了问题的话，企业就会面临生存危机 。 营销的终极使命：追求利润最大化 营销已经是一个如此耳熟能详的词汇，或者说任何一个稍具规模的企业都会有这样一个部门或者专门的队伍。然而营销到底是什么？营销对于一个企业的意义何在？我们如何看待营销在整个企业发展战略中的位置？ 在网上流传的一个关于“中国十大最烂专业”的帖子中，市场营销赫然在列。毕业生很难找工作显然是其最大的理由。市场营销，一方面极受企业重视，几乎被所有老板列为企业最核心的部门；另一方面，该领域里的所谓专业人才们却茫然找不到自己的位置，被社会和各种各样的正式与非正式组织边缘化。套用营销里面最为热门的术语，就是营销人员们，包括营销本身，都存在“定位”不清晰的问题。 这个问题在房地产行业里肯定是同样显著的。我们每天都在忙忙碌碌地看地、做经济测算，考察市场、研究建筑和户型，包装推广以及销售，也许这些都归属营销部门，也许被切分成环节，营销只是其中一部分，但我们大多数的营销人员，以及率领营销人员的主管以及指挥他们的老板和总经理们真的未必有一个清晰的概念： 营销的范畴是什么？ 我们用什么指标来考核营销决策的正确性？ 如何考核营销团队工作的绩效？ 对于营销来说，有没有这样一种可能，抓住其中一个要害就抓住了工作的全部？ 由此进一步引申出， 营销队伍应该如何组建？配备哪些方面的特长人才？ 营销人员应该具备哪些方面的专业知识？ 营销人员以什么样的心态和方式与其他部门合作？ 这些问题将有无数种答案。在没有解决核心问题之前。 因此我们必须先解决核心问题营销为什么存在？ 营销绝不只是销售。 最早的市场营销教科书教育我们说，当前的营销观已