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企业薪酬制度与员工激励问题探讨薪酬双刃合理运用 激励措施多样并举运用好薪酬制度的“双刃”*置业发展有限公司摘要：随着现代市场经济的快速发展，各大中型、包括小型企业都在积极进行内部改革，并重点对员工薪酬进行调整，最大限度的激发员工积极性，以便提高自身的核心竞争力。当传统的薪酬体制在人才吸引与留用方面不再具备竞争优势，而中小型的竞争对手灵活的用人机制又占了上风时，昔日的龙头企业在薪酬体制和员工激励方面该如何应对？这是本文着重要探讨的问题。为适应现代市场经济的发展需要，促进企业内部的组织架构完善，大中型、包括小型企业都积极进行企业内部改革，并重点对员工薪酬进行调整，力图最大限度的激励员工工作积极性，创造最大的企业利润。案例：*置业发展有限公司为南山集团公司下属公司，集团公司创始于1978年，现已发展成为以民营股份制经济为主体，多产业并举发展的国家级大型企业集团，在集团公司几十年的发展过程中，形成了相对固定的分公司薪酬制度，现阶段多个产业模块并存，各产业模块使用的薪酬制度基本相同，但随着市场经济的迅速发展，驻烟企业的薪酬出现了多个明显问题。问题一：针对房地产行业而言，其行业特点决定了销售、前期、技术及预决算等岗位薪酬制度具有特殊性，但受集团公司总体薪酬制度影响，分公司对薪酬制度的改革、变通权限相对较小。问题二：我公司在烟台地区的企业知名度相对较高，但相较地区同等规模的房地产企业，在福利待遇、休假制度及绩效奖金等多方面制度的制定上都出现优于我公司的情况基本与之持平，并无明显竞争优势。问题三：外来房地产企业为了尽快打开烟台市场，在重点岗位招聘时，提出了十分丰厚的薪资及福利待遇，对房地产市场造成了较大的冲击。一、薪酬管理与员工激励的定义制度（一）薪酬的定义1、企业薪酬，是指企业对为实现企业目标以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬。薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。2、内在薪酬，包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。3、外在薪酬,分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本薪资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容有较喜欢的办公室装璜、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片、动听的头衔等。（二）薪酬管理的定义薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理作为人力资源管理的核心职能，与其它职能密切相关，在企业管理中发挥着不可估量的作用。目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。（三）员工激励的定义从组织行为学上讲，员工绩效=能力*动机激发程度，当能力一定的情况下，员工绩效取决于动机激发程度的大小。所谓动机激发程度，即我们所说的激励，是通过调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分地发挥出来。从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。二、现代企业薪酬制度存在问题分析一、 （一）宏观问题分析1、外部行业环境竞争激烈。外来房地产企业为打开本地市场，抛开原有的薪酬体系，提供丰厚的薪资及福利待遇，吸引重点岗位关键人才。不具备外部竞争力的薪酬制度使大型企业在应对复杂多变的市场环境时显得捉襟见肘。2、人力资源系统不尽完善。现代企业将大部分注意力转移到业务项目的同时，忽视了人力资源系统的建设，人力资源六大模块未能相辅相成的发挥作用，纵使有再完善的企业薪酬体系，如果没有配套的绩效考核、开发培训等辅助，那么企业薪酬终归是个佯装骇人的纸老虎。二、 （二）微观问题分析1、薪酬策略缺乏方向性集团有集团的发展战略，下属公司有根据集团战略分解的公司战略，没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导，薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。不同的企业战略对薪酬管理、员工激励也有不同的需求，“一锅端”的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。2、薪酬设计缺乏激励性薪酬设计有两个原则：对外竞争性和对内公平性。很多企业薪酬水平没有整体性的升降级,工资调整随意性很大,是运动性管理,没有制度约束，常年保持在一个水平不动；而在对内管理上，只注意到薪酬的“保健”功能，忽视了薪酬的激励功能。比如工龄工资具有按绩与贡献进行分配的性质,而很多企业实行的工龄工资是等额逐增的调整方法,显然未尽合理。3、激励手段过于贫乏薪酬管理是员工激励的核心模式。但很多企业的仅凭借片面的物质薪酬来激励员工绩效，而忽视了内在薪酬、间接薪酬和非财务薪酬的作用。长时间采用这种单一的激励模式既增加了企业的人力成本，又降低了员工对该模式的边际激励效应，得不偿失。三、 （三）SWOT分析南山置业的薪酬模式仍具备一定的优势和机会，现结合以上劣势和威胁进行汇总分析。内部优势（S）劣势（W）组织1、具备统一的薪酬体系2、员工福利较好3、员工自由度较高，晋升空间较大1、关键岗位薪酬低于市场水平2、薪酬与绩效配套不足3、激励模式单一外部机会（O）威胁（T）环境1、集团企业知名度较高2、集团加强薪酬改革重视力度3、房地产行业随着市场经济大洗牌，很多企业因过高人力成本入不敷出，导致人才流失1、集团未能充分放权，薪酬改革方式局限；2、人才市场环境竞争激烈，关键岗位薪资水平呈现泡沫趋势四、 三、薪酬体系与员工激励模式优化策略五、 （一）导入动态的企业战略导向原则薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。房地产企业的技术、销售部门基本定位在发展战略瓶颈部门，可根据战略导向为以上部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置薪酬特区，逐步构建核心竞争力。六、 （二）建立以职位为基础的薪酬设计体系薪酬设计以职位体系为基础，充分考虑内部一致性和外部竞争力。通过工作分析和评价，撰写职位说明书，对职位评价后再进行相对价值排序来满足内部一致性；而在外部竞争力方面，选择标杆职位，搜集、分析市场信息，划出市场薪酬曲线，并据此调整或指定企业薪酬政策线。以职位为基础的薪酬体系，可以有效的解决“大锅饭”的薪酬现状。七、 （三）加强绩效考核等配套体系建设八、 绩效考核作为人力资源六大职能之一，能够有效的配合薪酬体系，将薪酬方案落到实处。绩效考核结果在薪酬管理中的应用实质上是将组织认可的有效绩效通过薪酬予以回报和激励，具体方式是通过将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，将激励机制融入个人业绩中，使薪酬管理充分发挥“双刃”作用，最终实现企业的组织目标。九、 （四）创新“内在薪酬”的激励模式十、 现代社会的企业员工在追求工作绩效的同时，更加注重工作生活质量的提高。企业应加强软环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的工作环境和氛围。具体措施包括：加强培训，建构学习型组织，满足员工需求的同时确保人力资本增值；鼓励员工参与决策，赋予较大的权利和义务，树立其主人翁责任意识。十一、 （五）建立多重职业生涯发展通道现代企业的组织架构变革，为部门和员工带来了新的发展机遇，也让各专业的多方向发展逐步代替了单一的官本位晋升通道。通过建立多重职业生涯发展通道，有更多的职业发展机会便于员工找到与自己兴趣相符的工作，从而充分激发其内在潜力，提高个人绩效。建立技术、管理等双重或多重职业通道，使每一种技术等级对应相应的管理等级，有效地解决了专业技术人员和管理人员的升迁和激励问题。（六）构建和谐的企业文化，十二、 企业文化是员工激励的基础，是一种战略性的软体资源。和谐的企业文化一方面能够促进员工个体的积极性和能动性，并对员工的生存和发展的手段、目标具有导向作用；另一方面，对不符合企业发展的价值取消和行为方式具有自我调节和免疫作用，通过各项制度文化的激励和约束，使团队和个人朝着正确的方向而奋斗。因此，构建和谐的企业文化是薪酬管理和员工激励的有效保障。十三、薪酬1作为人力资源管理核心的薪酬管理，经历了从传统薪酬管理到战略性薪酬管理的变革。战略性薪酬管理成为企业获取竞争优势的有力武器之一，构建战略性薪酬管理体系能够帮助企业及时、准确应对外部市场的变化，有助于企业从战略高度全面考虑薪酬收入分配，达到吸引和留住核心员工目的，支持和保证企业战略目标的实现。请在理论与实践结合的基础上，就如何构建战略性薪酬管理体系展开论述。战略性薪酬管理体系的构建战略性薪酬管理将薪酬问题提到企业战略的高度，考虑的是如何帮助企业在市场竞争中获得胜利。战略性薪酬管理体系是以企业战略为依据，主动适应内外部环境的变化，选择与企业战略匹配的薪酬战略、支持和帮助组织获取和保持竞争优势的薪酬管理体系。这就是要求构建战略性薪酬管理体系要掌握企业面临的内部环境因素，明确企业的战略、人力资源战略、薪酬的目标、薪酬激励的重点、薪酬战略的类型等。一、构建战略性薪酬管理体系的内外部影响因素（一）、外部影响因素1、宏观经济环境。（1）通货膨胀水平。通货膨胀水平的提高会促使薪酬水平的增长，影响着薪酬管理体系的构建。（2）劳动力供求关系。薪酬与劳动力供求之间存在着互动的关系，薪酬是劳动力供求均衡的结果。（3）国家有关法律法规。每个国家都制订了与薪酬相关的法律法规，对微观薪酬水平进行干预和引导。（4）经济系统的开放性。开放程度影响着企业在制定薪酬战略过程中参照系的选择2、行业环境。（1）行业竞争。行业竞争的激烈成都影响企业的薪酬定位和薪酬市场价格。（2）行业的性质。行业技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量和产业集群程度等因素不同，薪酬战略就有较大的差异。（3）行业工会的谈判力。在集体谈判薪酬决定机制下，行业工会的谈判力决定着行业薪酬的结构和水平。（二）、内部影响因素1、企业生命周期。不同生命周期的企业具有不同的特点，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件。2、企业价值观。一个有效地整体性薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，这时使薪酬分配上的大量投资得到征得回报率的必要条件。3、企业战略。企业战略明确了企业发展的目标，薪酬管理体系必须与企业战略匹配，才能激励员工的行为朝企业倡导的方向转变。4、人员特征。不同员工的激励需求有所不同，技能和学历水平也不同，因此薪酬管理体系的构建要考虑到员工特征方面的差异。二、战略性薪酬管理体系构建的主要内容（一）薪酬的目标战略性薪酬管理体系设计的目标是：从企业战略角度出发，为企业取得竞争优势提供支持，有效地发挥其吸纳、维系和激励优秀员工的作用。薪酬目标可以分为效率、公平和合法。具体来说，效率是指提高员工工作绩效和产品质量，取悦消费者，并有效地控制劳动成本。公平强调在设计薪酬管理体系时，既能体现员工的贡献又能满足员工的需要。合法要求企业在薪酬管理体系设计时应当注意遵守相关法律法规，并适时调整。（二）吸筹激励的重点战略性薪酬管理体系的构建必须明确激励的重点部门与人员。根据“20/80原则”，企业中80%的业绩是由20%的人才创造的，这部分员工就是企业在战略性薪酬管理中激励的重点对象。根据承担企业战略执行责任的大小，不同部门、不同层次的人员在执行与实现企业战略过程中发挥着不同的作用，要使战略得到有效执行并取得成功，战略性薪酬管理必须关注那些承担较大战略责任的部门与人员。通过核心部门和核心人员的确定，企业明确了薪酬管理的激励重点，同事针对不同的激励重点，企业还可以采取特殊的薪酬激励方式，如对高层管理者实行年薪制、股票期权计划等。（三）薪酬战略类型战略性薪酬必须与企业的战略类型具有高度的相容性，薪酬必须关注企业成功所需的因素。不同的企业都会采用合适自己竞争的战略，并以此来建立自己的竞争优势。1、低成本薪酬战略。与低成本企业竞争战略相匹配。低成本薪酬战略要求企业在总体薪酬支出水平一定的条件下，雇用较少量的高效率员工或者雇用较多效率较低的员工来完成既定的生产任务。2、差异化薪酬战略。与差异化企业竞争战略相匹配。差异化薪酬战略要求员工高水平的协调和配合，在此背景之下，采用团队薪酬制度，提供较高的额外补贴是薪酬管理体系设计的重点。3、专一化薪酬战略。与专一化薪酬战略相匹配。专一化薪酬战略要求企业提供远高于市场水平的薪酬来提高企业基数人才的忠诚度，重视技术等级和任职资格，采用股权和期权等长期激励方法。（四）薪酬战略态势薪酬战略态势必须与企业战略的态势相适应，薪酬战略体系的设计必须符合企业战略态势的发展趋势。1、初创期薪酬战略。薪酬战略重点是帮助企业吸引和留住关键人才，鼓励创新。薪酬设计强调部门或者个人的业绩，设立较高的绩效奖金，采用股权、期权或者未来职务等长期激励方式。2、快速成长期薪酬战略。薪酬设计坚持多样化和经营地域性的原则，在适当提高基本薪酬和福利的同时，鼓励个人贡献，突出绩效薪酬和可变薪酬的应用，强调长期激励的重要性。3、成熟稳定期薪酬战略。提供给员工很高的基本薪酬和福利，绩效奖金则相对较少，强调团队效率和薪酬，薪酬结构应当保持相对稳定，薪酬水平也应该维持大体相同的增长比例。4、衰退收缩期薪酬战略。提供给核心员工较高的基本薪酬和福利，对中高层管理人员承诺若变动一次性支付巨额补偿金，实施管理层和员工持股计划。（五）薪酬水平策略薪酬的水平策略强调的是薪酬支付与竞争对手的薪酬之间的关系，供企业选择的薪酬水平策略有：1、市场领先策略。采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位，一些处于高速成长期的高科技企业为了吸引优秀人才，提高市场占有率，加速企业扩张通常会采取市场领导策略。2、市场跟随策略。跟随策略是根据市场平均水平确定企业的薪酬水平的一种常用做法。实施这种薪酬水平策略的企业往往既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，同时又希望自己能够吸引和保留员工。3、成本导向策略。成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时只考虑尽可能的节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。4、混合薪酬策略。混合薪酬策略又可以分为上高下低策略和上低下高策略。上高下低策略是指高层人员的薪酬略高于市场的平均水平，基层人员的薪资略低于市场平均水平。上高下低策略是指基层人员的薪资水平略高于市场的平均水平，高层人员的薪资略低于市场的平均水平。（六）、薪酬结构策略企业员工的薪酬构成一般分为基本薪酬、绩效薪酬、员工福利和长期薪酬四部分，对四种薪酬形式进行不同的组合，就形成不同的薪酬结构策略：1、弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位。2、稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位。3、比例薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模式可以演变为以稳定为主的薪酬模式。三、战略性薪酬管理体系的模型明确了战略性薪酬管理体系的主要内容后，就可以从战略层面、制度层面和技术层面三个层面来建立战略性薪酬管理体系的模型框架。如下图所示：战略性薪酬管理体系的战略层面，如企业的使命与追求、企业战略、企业文化和价值观和技术层面的具体实施技术与步骤，如工作分析、工作评价、市场薪酬调查、薪酬分级等本文不加赘述。结束语战略性薪酬管理最早出现于国外，国外企业在实施战略性薪酬管理上有许多宝贵的经验和教训，这些都是我国企业在实施战略性薪酬管理过程中急需借鉴的财富。但是，我们不能一味的照搬理论或者是国外企业的经验方法，我们要依据国家的政策、法规，顺应社会环境的变化，利用企业现有的资源，建立属于中国的中国化战略性薪酬管理体系。薪酬2企业生命周期理论将企业发展阶段分为初创期、成长期、成熟期和衰退期，不同生命周期阶段有不同的特征和问题。企业应依据其发展阶段的不同，制定不同的战略，而要有效实现不同时期的战略目标，离不开具有针对性的战略性薪酬体系的建立和实施。请在理论与实际结合的基础上，针对企业生命周期不同阶段的特点和要求，系统阐述与其相应的战略性薪酬策略。基于企业发展阶段的战略性薪酬策略在企业生命周期的理论和方法中，企业被看成是一个机体，需要在战略、结构程序方面做大量的综合性工作。企业战略的实现离不开员工的高度承诺，薪酬是企业为员工提供的生活保障，也是企业吸引优秀员工并调动员工积极性的一种重要手段。企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，因此，应制定不同的战略来化解矛盾与危机，随着企业战略重点的转移，其薪酬策略的重心也有所不同，采取的措施也相应的有所变化，以适应其战略条件。企业根据自身的条件，不断地采取不同的薪酬策略，才有可能实现可持续发展。如果不能妥善解决这一点，即使有完美的产品和有效的组织、即使经营者有很强的个人魅力，企业也仅能形成短暂的辉煌，很难获得可持续发展。一 初创期（一） 企业初创期的特点1. 初创期企业面临着生存压力，其目标是求生存、促销售。企业的战略重点在市场、产品创新及产品策略管理以及多方、低成本地筹措资金。2. 企业资金紧缺、财务压力大、生产能力小，产品质量不稳定，花色品种不多，产品的市场占有率低，市场知名度低，竞争对手多。3. 企业人才少，管理水平低，管理不规范，依靠经验进行管理，主要依靠创业者的热情和个人魅力以及极高的创业精神，高层管理人员往往亲力亲为。4. 企业的人力资源战略是吸引和留住关键人才，鼓励创新，并注意发现技术型和管理型人才，促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。（二） 企业初创期的战略性薪酬策略1. 初创期企业只能采取弹性薪酬策略。在薪酬系统中更强调部门或个人业绩，设立较高的绩效奖金，采用较低水平的基本薪酬和福利。2. 对于企业急需的技术人才、管理人才和市场营销人才，企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励代替当前的高薪。3. 针对不同层次的员工采取不同的薪酬策略，对低层次的一般业务人员和行政人员维持低水平的基本薪酬和福利，但设计较高的绩效奖金和股份奖励或者期权。如微软公司在创业之初，采取了基本薪酬滞后市场水平而浮动薪酬和股权所占比例较大的结构性战略，只要员工有杰出的绩效表现和对组织的高度承诺，有可能在以后得到丰厚的可变薪酬、绩效加薪、收益分享以及股票选择权等。二、快速成长期（一）企业快速成长期的特点1.进入成长期，企业的有形资产已具有一定规模，无形资源也急剧增加。企业的产品，服务已打入市场，受到客户的认可，生产能力迅速扩大，销售量也有所增加，资金压力缓解，市场竞争能力增强。2.企业在战略上以质量求生存，在顾客与社会的关注下更注重塑造自身的形象。创业者和员工对未来充满自信。3.企业组织逐步规范化，有一定的工作程序和规章制度，分工开始明确，机构增加，开始实施授权管理，中高层管理层级出现大量的职位空缺。4.企业的战略是关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容，企业通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势，同时注重自身力量的增强和自我扩张，并试图实施纵向一体化、横向一体化或者多元化等一体化战略。 人力资源战略是加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，既要努力吸收“新鲜血液”来充实管理层，但又要保持企业原有人员的忠诚度，留住核心员工。（二）企业快速成长期的战略性薪酬策略1.快速成长期的企业薪酬策略必须要显示其外部竞争性，需要向员工提供高于市场水平的基本薪酬和福利待遇，尤其是对高级管理、营销以及科研人才给予足够的保持或奖励。2.依照美国管理学家亚当斯的公平理论，薪酬体系的设计一定要重视内部公平性，建立以职位为基础的薪酬体系，以稳定新、老员工队伍。3.根据马斯洛的需求层次理论，要为员工提供利润分享年股票期权，充分展示才能的平台，以及充足的上升空间，甚至给予部分人才以自我实现的需要。如可口可乐中国公司，当期处于快速成长期时，未来增强人才竞争优势，公司根据劳动力市场薪酬调查报告，做出每年给员工多发三个半月基本薪酬的决定，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保险金之外，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。三、成熟稳定期（一）企业成熟稳定期的特点1.成熟期企业销量、利润、职工、规模、市场占有率、竞争能力、研发能力、生产能力、社会认可度等都达到了最佳状态，主要业务、市场份额和企业资源相对稳定。2.企业积累了比较丰富的管理经验，管理已经规范化，制度化，内部形成经理人队伍。3.此时由于企业发展相对稳定，工作的挑战性和丰富性减弱，很多经理人在职业生涯中遭遇到了瓶颈。4.企业的战略是维持自己已经拥有的技能和市场份额，不断挖掘潜在的市场需求，市场营销、业务流程重组、价值链的创新、保持顾客忠诚度等成为管理的重要方面。5.在人力资源方面注重建立跨部门的团队，打造“以人为本”的组织文化，简历“学习型组织”，采取多样化的激励手段，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略。（二）企业成熟稳定期的战略性薪酬策略1.成熟期企业薪酬设计的思路是专业化、标准化的薪酬体系，根据企业的岗位职能、层级、重要性简历企业统一的薪酬结构和标准化的薪酬制度。2.成熟期企业凭借自身视力，其薪酬已经具有较强的外部竞争性，员工们越来越看重的是薪酬的内部公平性，因此，应该特