【管理课件】09MCKINSEY-如何进行团队内部及团队与客户之间的交流

三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 1 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 Getting a good start 好的开始是成功的一半（ 3） McKinsey公司顾问客户服务培训手册 保密 本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的 McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开 McKinsey公司时，有义务归还本文件。 2000年 12月 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 2 3.如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用 B.准备一次交流 C.准备演示图 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 3 3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（一） 1）作为客户服务人员中的新成员，成功与否在很大程度上取决于你的 理解能力 敏感程度 同客户及同事交流的技能 运用聪明才智解决问题的洞察力和严格程度 2）客户可以是任何数量的实体，这取决于我们在一个项目中所处的位置：可以是首席执行官或公司本身，可以是各级经理，也可以是团队中从客户机构中抽调来的任何人。当然，你的同事是你的麦肯锡队友。对于这个多样化群体的任何部分来说，恰当的交流形式取决于很多因素 要表达的信息本身 民族文化 公司文化 管理文化 个人偏好和态度 3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则你总是需要判断和权衡特定情形下的要求。 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 4 3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二） 因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图的一些指导原则。 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 5 做好准备 ,了解需求 建立和谐关系 建立理解 ,达成一致 巩固客户地位 发起变革 给出实施建议 提出解决方案 启动 预备 预计阻碍 ,保持动力 预期交流中的变化 组织内容 选择交流形式 设立目标 明确要表达的讯息 分析听众 组织情节 提供支持 奠定基调 A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用 B.准备一次交流 C.准备演示图表 画赏心悦目的演示图 设计益于交流的演示图 做优秀的图表演示者 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 6 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用 （ 一 ） 不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案 ， 除非我们坚信 客户利益至上 和 客户参与项目实施 的重要性 ， 否则我们不可能对客户施加预期的影响 。 所以 ， 我们的交流方式 包括同客户的和团队内部的 就能发挥作用了 。 我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息 、 交换看法并协同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性 。 因此 ， 交流不可避免地同客户问题解决的过程联系在一起 。 遗憾的是 ， 在我们处心积虑于问题分析时 ， 很容易形成一些不好的交流习惯 。 不过只要稍加思索并预先有所警觉 ， 就可以避免 。 说明如下： 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 7 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用 （ 二 ） 1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来 这是新来的客户服务人员经常碰到的情形 应该把你的发现集中起来 ， 同整个团队分享你的看法 。 观察项目内容中的数据 ， 不断问自己 “ 那么又怎样 ？ ” 试着阐明主要观点 ， 就是那些 “ 那么又怎样 ？ ” ， 一开始可以采用口头或书写的交流形式 。 2. 不要只是诉说 ， 还要倾听和观察 。 事实上你所做的每次接触都会带来一些对于同客户合作有某种意义的信息。也许这些信息可以表明一位经理对解决方案的看法，推进我们解决问题的进程，暗示方案实施中的障碍，从而引出更多的信息。记住交流总是双向的。 3. 更重要的是，不要只依赖于你现有的技能，寻找机会进行练习并提高这些技能： 强迫自己写备忘录、报告中的章节，还有一些虽然比较粗糙，但团队 中其他成员会有响应，或者有可能采纳的一些草稿；主动提出在会议 或演示中担任一部分责任 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 8 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用 （ 三 ） 交流方面的专家在项目始终都会对你和你的团队提供帮助 在同团队讨论前围绕主要结论组织工作 在整个交流的策略上为客户着想 为同客户进行正式和非正式的交流做准备 结交你办公室里的交流专家 偶尔问几个马上就能答案的问题 讨论工作中某一部分的研究方法 向他们询问跟交流相关的任何问题 假如你从项目一开始就让他们参与到其中并遵循团队的思路，他们就能更好地附加价值，避免了在令人不满的方案草稿上浪费时间 有了这些开始的暗示作为背景，下面的篇幅从交流的角度回顾了麦肯锡咨询过程的 五个典型阶段。图 3-1到 3-5列出了同每个项目阶段相关的交流活动和你能发挥作用的具 体方式。 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 9 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用预备 预备：做好准备 ， 了解需求 在第一阶段 （ 如图 3-1） ， 我们的交流目标通常是 对客户需求有共同的理解 ， 并准 备进行进一步的了解 。 尽管在这个阶段新的客户服务人员很少与客户有直接的联系 ， 但是客户可以帮你为 以后关键的分析工作打下了基础 ， 你为团队交流活动所做的 第一份贡献可能就是把公司 或行业分析的结果汇总在一起 。 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 10 目标： 建立对客户需要的统一认识 为进一步了解做准备 新客户服务人员的贡献： 以清晰 、 易读 、 可视化很好的材料表达分析结果 （ 把 “ 那么又怎样 ” 的假设放在最前面 ） 成为团队的一员 有效提示： 1、 练习用口头金字塔来同团队共享某观点 （ 比如以一个要点开头 ， 然后支持它 ） 2、 学会密切关注 ， 培养对客户历史 、 需求和文化的理解 3、 学习协助交流的人员如何提供帮助 4、 学习产生一个报告的流程 文字和图表方面的帮助 5、 阅读项目建议书 倾听问题、概念、优先考虑事项、需求、利润点、预想、阻碍、期望、侧重点、成见和可行的选择范围 表达自己的经验、能力、兴趣、认真程度。对解决方法、影响、提供价值、资源、时间安排、期望值、合作方式和人员配置提出建议 探讨项目建议书 演示项目建议书：关键事宜、目标、项目范围、方法、价值提供、成果、人员配置、时间安排、利益所在、认真程度 给主要客户发信：有关利益所在、认真程度及费用等 尽可能多了解麦肯锡对项目进行详细说明以展开客户合作的方法 讨论分析 /会面的成果 讨论客户的形势及需求 明确为恰当地安排项目还需要什么 规划项目建议书：内容、结构、格式及语气 准备行业 /公司 /财务分析材料 起草项目建议书（交流人员检查） 收集客户公司背景、经验、人员方面的相关信息 观察 /聆听 交谈 /演示 书写 /创建视图 预备 与客户交流 团队内部交流 图 3 1 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 11 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用启动 1 启动：建立和谐关系 ， 工作有序化 在第二阶段 （ 如图 3-2） ， 我们需要 建立信任和和谐关系 ， 并 且使工作有序化 。 这个过程中 ， 广泛意义上的交流发挥着关键作用 。 新的客户服务人员对于代表麦肯锡面对客户和促进团队规划过 程发挥着重要作用 。 例如 ， 为客户着想 ， 你可能会参加项目启动会 或其他一些早期的活动 。 你将有可能见到客户那边不同部门各个级 别的人员 。 因此你会对客户怎么看麦肯锡有个初步印象：好的听众 ？ 在同不同级别的人员交往时总是考虑周到 ？ 对于项目充满热情 ？ 对于学习客户的行事方式很感兴趣 ？ 很明显 ， 你有很多机会帮助项目以一个积极的状况启动 。 好的听众 同不同级别人员交往时考虑周到 对项目充满热情 对学习客户的行事方式很感兴趣 麦肯锡 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 12 对客户有了这样的了解 ， 团队就能够理了解客户的顾虑并制订一份真正针对客户的项目计划书 。 计划书的一部分就是交流的策略 ， 确保客户在项目中的参与程度 、 解决方案确实符合客户利益至上和实施计划切实可行 。 交流策略应该考虑到所有需要参加交流的听众 ， 具体来说 ， 包括： 每一位观众接收到的可靠信息 向每一位听众传达每一条信息的最佳时机 、 恰当的交流方式 明确每一次为交流准备时和信息传达的相关责任 正如好的业务战略一样 ， 交流的策略也不是静态的 。 它会随着项目的进行 而不断演变 ， 我们将对建立客户信任 、 达成共识和参与项目所需要的交流越 来越了解 。 在这个阶段我们应该做一个优秀的旁观者， 了解： 客户的顾虑 他们相互之间交流的方式 他们既定的偏好 我们应该留意客户文化方面的特点： 行事方式 谁是决策影响者 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用启动 2 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 13 目标： 建立信任和和谐关系 组织上做好准备 认识客户需求、文化和历史 找出关键人物 如施加影响的人， 掌握大量信息的人 开项目启动会 安排向客户支持人员的介绍 会见客户团队成员 使用项目启动会的材料：分发的材料、日程安排、预备会议备忘录，演示用幻灯片 学习我们怎样向客户、团队成员、高层经理及其它人员进行介绍 讨论 /确认项目建议书范围、目标、方法、可能结果，如有必要，进行修改 召开项目启动讨论会来： -问题分析 -分享对客户需求、文化、历史的认识 -向公司专业领域的专家咨询 -指导研究者的活动 准备 -上述材料的草稿 -短期操作计划 -逻辑树 -问题分析 /假设 -分析计划 -活动计划 -客户组织结构图 -交流战略 观察 /聆听 交谈 /演示 书写 /创建视图 启动 新客户服务人员的贡献： 有效提示： 1、用肯定语气，保持敏锐、礼貌和谦虚 进行部分的问题分析 2、同客户建立和谐和信任 启动会的开头部分 3、保持密切关注，组织并同团队分享认识 在一部分工作中担任直接的研究者，提供项目文本 4、向客户学习他们恰当的行为 成为团队里主要的一个或几个成员之一 图 3 2 与客户交流 团队内部交流 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 14 提出解决方案：建立理解 ， 达成一致 在第三阶段 （ 如图 3-3） ， 我们面临的最大的潜在风险交流 特别是对新的客户服务人员 就是 被大量的数量分析掩埋起来而忘记了我们的客户 。 因为我们需要收集并消化数目庞大的信息 ，我们的脑力劳动和激动心情很容易使我们忽略了其他的考虑因素 。 当然 ， 仔细思考我们的解决方案 提出 、 论证和检验假设并围绕结论组织我们的成果也是非常重要的 。 （ 当你同团队讨论工作时记住要先说明主要意思 ， 如果必要再提供细节 ） 一般来说就是在这个阶段 ， 方案的 客户至上原则 能够实现 但也可能没实现 。 如果我们没能通过一系列正式或非正式的客户交流建立自信 、 相互信任 、 理解和和谐 ， 即使是很不错的分析也可能无法带来变革 。 我们有可能做出根本站不住脚的方案 ， 或者无法取得一致及赢得对项目实施非常必要的客户参与 。 因此 ， 拿出一项可行的 、 客户至上的解决方案是一种挑战 ， 值得我们与同事进行深入的讨论 。这个过程中最重要的一部分就是在 客户与团队之间建立一致意见 。 有许多方式可以达成一致意见： 严格筛选事实数据 集中精力于问题的答案 真正以团队方式工作 时刻牢记我们赖以解决问题的客户背景 尊重对于变革的抵制意见 引导客户研讨会和总是注意倾听 。 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用提出解决方案 1 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 15 尽管当我们与别人会面时是出色的听众 ， 但是当我们向别人 传达思想时 ， 有时会在 “ 倾听 ” 这一环节上犯错误 。 在所有的项目 中 ， “ 聆听 ” 和与之不可分离的 “ 观察 ” 在传达思想和达成一致意见 是对于技能的培养至关重要 。 通过细心聆听并观察 ， 包括对非语 言表达的线索的观察 ， 你就可以获得比交换的信息更为有用的观点 。 包括： 找到同我们的观点不一致的意见和关于我们的建议方案修改方法的提示 也可以从我们的观点或假设中找到引起客户疑虑的漏洞 还可以发现疑点并找到产生变革的方法 在达成一致意见的过程中 ， 客户的参与程度当然是非常重要的 。 你应当确信交流策略论及如下事项： 1.我们自己要做的工作和布置给客户团队成员的工作是什么 比如 ， 负责完成或者协助完成关键的分析工作； 2.在得出结论之前何时和怎样检验关于客户的关键假设； 3.当消息难以获得 ， 内部政治因素起作用时怎样安排和组织调查结果和结论； 4.什么情形下使用什么样的会谈形式 例如研讨会 当我们同客户合作以提出满意的解决方案时 ， 只要得以有效实施 ， 麦肯锡的注重与客户互动的咨询方式定会大放光彩 。 在第三阶段你很可能会有很多与客户交流的机会 比如 ， 给秘书打电话来安排一次会面；同来自客户的团队成员进行的午餐谈话；同中层经理非正式会晤以检验刚刚做出的结论；或是向董事会正式陈述推荐方案 。 不论采取什么交流形式 （ 正式或非正式的 ） ， 都有益于我们同客户交流的整体效果 。 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用提出解决方案 2 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 16 目标： 建立自信和相互信任 建立理解 ， 达成一致 客户全程参与 做出针对客户的最佳解决方案 新客户服务人员的贡献： 为团队准备具有可读性 ， 经过深思熟虑的数据包 提出看法 ， 承担智力风险 ， 倾听其他团队成员的意见 ， 提供支援 有效提示： 1、 切勿超过最后期限 ， 提醒其他团队成员最后期限 2、 自始至终分享调研成果 ， 不要有所保留 ， 期待完全确认 ， 不断完善 3、 利用团队的付出来丰富和集中正在进行的分析 4、 让客户参与进来 ， 表现出耐心 ， 真正倾听和学习 收集有关个人信息 识别交流策略所需的变革 观察对早期假设的反应；了解需要 进行会面 提出有关资料收集的要求 同关键参与方一起检验假设 开研讨会 有效利用幻灯片演示 使用： -讨论框架、演示图 -会前 /会后备忘录 -你的记录 对照你的调查结果和别人做的观察 明白整个项目内容 向分析者 /信息搜寻者提出数据要求 准备研讨会（同协助交流人员一起） 讨论交流策略的变化 讨论分析结果、综合评价及分析的方变化 准备（同交流协助人员一起） -备忘录 /讨论框架 /早期假设 /方案演变回顾 -访谈指南 /笔录 /调查数据包 /相关简报 /文章 /分析思路 /假设 /改进方案 观察 /聆听 交谈 /演示 书写 /创建视图 提出解决方案 图 3 3 与客户交流 团队内部交流 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 17 给出实施建议：巩固客户地位 在第四阶段（图 3-4），不论我们前面已经打下了怎样的基础，我们必须继续对处在变化中的观点保持敏感，在任何正式的演示前简要地了解方案涉及的各方，并且象在整个问题解决过程中那样注意倾听和响应。我们的目标就是 加强客户对于解决方案主动把握的持久感觉，以准备积极、迅速地进行实施和变革 。 如果我们交互的完成了第三阶段，在这一阶段我们将很少让客户惊讶。有些时候，如果关键的客户人员全程都参与了项目，他们就会认为没有必要在项目结束时作正式的演示或者报告。在其他时候，客户 或者是我们自己，需要进行总结性的交流并且可能需要将项目结果做成报告。它可以是任何形式，最终报告只是其中的一种形式。理论上说，最终报告应该 确认行动和已达成一致意见的变革 弥补重要的漏洞 强调我们要求客户牢记在心的要点 但它很少包括我们做过或要求客户做的每件事。 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用给出实施建议 1 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 18 另外要记住细心地规划有关事宜并对听者保持敏感。交流的目的是什么？ 检验假设还是让客户理解主要意图？ 发现数据中的漏洞？ 这个特定的群体对你的要求是什么？ 类似这样的问题可以帮助你集中精力，对可能的反应和顾虑做出预计，并表明有用的观点。 演练也很重要。即使时间非常紧迫，开上半小时或一小时的 会，只须关注于项目简介、组织结构、演变过程和小结非常有可 能极大地改善团队的准备工作。如果你明确知道你演示的观点之 间如何相关联和哪些是对客户非常重要的内容，你就会在演示中 表现得更为灵活和积极地响应。 作为新的专业咨询人员，你可能会被要求审视报告产生的整个过程或其中一部分。可能要求你向视图协助部门提交图表，或向打字员提交文稿。因此很有必要了解你的部门里报告是如何产生的并积极配合。你的方法对于你所接受的服务会产生实际的影响 有可能是正面的，也可能是反面的。 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用给出实施建议 2 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 19 目标： 加强客户对于解决方案的把握 新客户服务人员的贡献： 有效提示： 1、 尊重怀疑和反对意见 在报告产生过程中展示报告 2、 学会综合而不仅仅概括 为报告的产生准备演示图 3、 回答问题时如果必要就直说 “ 我不知道 ” 参与部分文本的写作 同客户进行会前谈话 就方案内容 、 听众特点和需求等讨论发表看法 聆听目标、顾虑和疑惑 在正式会议前同关键参与方举行简要会谈 回顾方案演进过程可能有很多种形式 使用： -会前备忘录，阅读材料 -最终报告 -附录 -幻灯片 -确认决策的会后备忘录 协助确定和了解客户信息 讨论调查的综合结果 同协助交流人员合作： -组织情节 -选择合适的会见形式 -创建并编辑文件 -讨论客户的顾虑及疑惑的处理方法 准备 -备忘录 /报告 /方案演变回顾 -情节 /轮廓 -演示图 观察 /聆听 交谈 /演示 书写 /创建视图 给出实施建议 与客户交流 团队内部交流 图 3 4 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 20 发起变革：预计障碍，保持动力 在第五阶段我们的目标是 在项目实施过程中帮助客户预期棘手的事项并保持动力 。麦肯锡的定位取决于我们扮演的咨询角色和所需变革的特点。最终还是由客户而不是我们来进行变革，任何胜利都是他们的胜利。 尽管对麦肯锡授权的文件或演示稿的需求不大，但我们经常帮助客户设计他们自己的内部交流策略，支持他们的具体交流活动。更进一步，我们在持续不断的交互过程中表现出来的热情和兴致对于客户项目按部就班地得以进行起重要的作用。 在这最后一个阶段，新客户服务人员的参与程度因项目不同而有很大差异，但是，你的任何一次参与都可能是具有挑战性和富有回报的。 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用发起变革 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 21 目标： 对障碍做出预期 协助保持动力 新客户服务人员的贡献： 表示关注 书写方案实施草案 分享对于方案的缺陷和实施的成功可能的看法 与团队协同一致采取行动 如同客户保持接触 发起变革 保持敏感，知道何时介入，何时退出 讨论后果、时间安排、潜在障碍 /解决方案 开研讨会（技能培养，方向指引） 在整个组织内协助交流 协助进行前导测试 使用： -方案实施计划，计划蓝图 -备忘录 -会谈的材料 进行团队内部 DPP 汲取从前的教训 浏览报刊杂志 策划取得小的胜利 规划后续步骤 就方案的进行方式、反响互换看法，必要时提供额外帮助 准备（同交流协同人员一起） -方案草稿 /备忘录 /会议或研讨会资料 /工作描述 /手册 /7s分析 -就接下来的活动方案作决定 谁为哪项工作负责 观察 /聆听 交谈 /演示 书写 /创建视图 图 3 5 与客户交流 团队内部交流 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 22 B. 准备一次交流 交流可以有很多种形式 。 可以是非正式的比如 ， 回顾会见项目经理时作出的一些结论 、在项目小组会议上向小组展示你的工作成果 、 向来自客户的小组成员阐明作出的分析或同客户经理共同推敲一项建议 。 他们也可能更为正式比如 ， 站在客户面前 ， 身边是幻灯片和放映机 。 无论是哪种形式 ， 遵循如下四个简单的步骤有利于交流的开展 ： 1.设定交流的目标 2.选择交流形式 3.组织交流内容 4.在交流过程中对各种变化作出预计 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 23 角色 开始和结束 疑问和顾虑 情节 支持 基调 模式设定 设定目标 选择交流形式 组织内容 变化预计 明确 讯息 分析 听众 成果 B. 准备一次交流 为成功的交流作准备 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 24 设定目标 : 交流的目的通常是 你想通过交流影响你的听众的思想和言行 。所以，在你设立一个现实的交流目标之前，你必须确保要传达的讯息在你脑海中已经很清晰了，并且分析你的听众的特点和他们对这些讯息的可能的反应。你的个人目标也许只是使交流顺畅无阻地完成，但你的专业性目标应更为复杂和富有进取精神。举例来说，你应力图找到分析中的漏洞或者以明显的优势达成一致意见。或者你也希望团队认为你的分析准确无误地指出了问题关键之所在，并且这种分析进一步形成可行的建议而不仅仅能得出更多的分析结果。 客户交流的目标同样是在进取精神方面有所不同。我们的目标越富有进取性，我们就越需要精心准备和计划。期望客户对建议立即作出反应比期望他或她考虑有关问题或机遇的新的想法更富有进取性。 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 25 设定目标 明确 讯息 成果 分析 听众 在这一特定时间 对这个特定客户 的“答案”是什么？ 客户在多大程度上 准备倾听我们的讯 息 ? 兴趣？ 了解程度？ 顾虑？ 偏好 /偏爱？ 可能反应？ 我们对客户的言行有什 么明确要求 ? 我们的目标是否反映了 客户的利益 ? 我们对成功的评价？ 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 26 明确讯息（一） 许多团队内部或同客户之间的交流并不直接涉及我们得出的具体的调查 结果和结论，举例来说： 安排会见和会议 解释我们的工作方法 讲述我们的经验和背景 但是，当把关注的焦点放在调查结果、结论和建议上时，你会发现把思 维过程上升到简明扼要地说明这些讯息是非常有用的。 较早的会见可能有助于 找出待解决的关键问题 经过历时一周的分析工 作可能会对问题有了明 确认识并作出诊断报告 团队确认了客户下一步 的行动及其原因后 项目经理 整个团队 客户 讯息 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 27 为了简要地说明全部讯息，需要对结论和调查结果作 综合处理 而不是简单概括一下就完了。为了实现这种综合，你可以问自己：“如果只给我 30秒来把我想说的告诉听者，我该说些什么？”这个问题使你不得不关注于最重要的部分并提出完整的看法。另一种从调查结果和结论转向综合讯息的方式是问自己：“ 那又怎样 ?” 为交流作准备时， 金字塔原则 对于我们组织思维过程非常有帮助。它要求你把调查结果和结论总结为一条主要的推断，并用一系列综合但不重复的想法来支持这个推断。由于讯息的综合在我们在解决问题时提供的价值中占了很大比重，金字塔方法使解决问题和进行交流统一起来，并为两者提供了行为准则。 明确讯息（二） 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 28 分析听众 理解听众的特点能 帮你树立现实的目标， 听众是由什么样的人组 成的？ 你能在把客户中层管理者的理解传递给团队的过程中扮演重要角色。 当你明确了有关讯息并且了解了你的听众后，你就可以决定如何设定目标以使变化 朝着有利于客户利益的方向进行。你制订的目标要 可以实现 成果可度量 以听众为中心 团队内部 客户 分析听众 1、他们扮演着或即将扮演什么角色 ? 2、他们的态度和知识层次怎样 ? 3、他们倾向于接受哪种信息 ? 4、他们倾向于如何接收信息 ? 5、他们对你的信息可能做出什么反应 ? 一些项目经理喜欢直接和你探讨 另一些则喜欢经过深思熟虑后再来同你探讨 一些项目总监喜欢倾听团队的信息 另一些则偏好于阅读的方式 你期望得到什么？ 你担心什么？ 你竭尽全力想要避免或 者实现的是什么？ （具体情况具体对待） 明白想要达成的目标对进一步规划交流活动具有指导作用。 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 29 选择交流形式 交流的形式对于实现交流目标既有可能起促进作用也有可能起阻碍作用。你有很多的交 流模式可供选择，在早餐会上进行要点讨论可能是与一位事务繁忙的经理人员非正式探讨的 理想方式，这样就不必打断他了。在乡村旅馆进行现场演示是高层经理讨论和形成建议的合 适的开始形式。在客户那里审查书面文件是满足其需求的最好形式。 图 3 8列出了我们目前在麦肯锡采用的交流形式。 最近几年这张表已经扩充了好几倍， 并且将随着技术进步继续扩充。从表中可以看到， 交流的目标 通常是选择一种模式而不是另 一种的决定因素。要把关键讯息传达给项目经理，你根本不用书面或或可视的材料，一次简 短的讨论就足够了。相反，当你参加项目会议时，如果有演示图册或讨论提纲在手会给你的 工作增色不少。对于客户交流， 听者的多少 是决定你选择的第二