【广告策划-PPT】KA卖场运作方法与技巧VIP

1 KA卖场运作方法与技巧 2 目 录 厂商冲突的背景与趋势分析 如何应对厂商冲突 对客户的深入研究 如何进行 K/A生意回顾 采购行为破解法 3 数码科技 知识经济 互联网及电子商务 科技将企业带入 全球化的经济领域 市场全球化 产品同质 经营公式 地方国际 全球地方化 经济全球化 我们所处的时代在变化 4 我们所处的时代在变化 知识经济的来临，互联网的使用与普及首先将产品企业带入国际市场，并出现了前所未有的全球化经济时代。 产品的生产开始出现国际化大规模现象，出现了 OEM等委外加工，出现了产品全球生产一地组装等协同生产模式。 跨国连锁零售业是产品进一步全球化的重要媒介 在沃尔玛、百佳及家乐福的货架上，悄悄地增添了一些英国酱豆、意大利通心粉、法国奶酪、西班牙橄榄油及法国、澳大利亚、智利等国的葡萄酒 而中国的商品，以沃尔玛为例，目前沃尔玛的中国供应商大多为中型企业，多数企业没有出口权，绝大多数间接供应商为“三来一补”企业，大多数直接供应商以“ OEM”方式为沃尔玛生产其无以计数的“店内自有品牌”并遍布世界各地。 案例：由于目前国内丝袜市场逐步萎缩，中国袜业的第一品牌浪莎希望通过沃尔玛国际采购消化过剩产能，但当沃尔玛和美国针织采购协会联合递出 3000万美元大单后，浪莎迅速发现自己产能严重不足。 5 厂商冲突的背景与趋势 原材料 系统 制造商 制造商 制造商 制造商 品牌商 OEM 最终用户界面 卖场 最终用户界面 卖场 最终用户界面 卖场 便利 便利 便利 便利 最终用户 最终用户 最终用户 最终用户 最终用户 谁更贴近两头（原材料、消费者）谁就更掌握主动权6 背景后卖场及厂商的行为 卖场：向上整合 直接找厂商（厂家直供、OEM、专供） 如：沃尔玛的笑脸纸巾、惠宜卫生巾；万家的简约组合 厂商：向下整合 直接找终端 失败事例：真龙在沃尔玛的兴衰 娇兰、佳期、柔柔在广东市场的兴衰 成功事例： ABC 易 难 7 厂商冲突的背景 信息不对称原理 在消费市场上由于买卖双方对信息的掌握不一样，从而造成了不平等的交易 卖家会向买家隐瞒信息：旧车交易、房地产、电信 买家也会向卖家隐瞒信息：买保险、申请贷款等 买卖双方都没有故意隐瞒信息，但是由于相互的不了解或者对信息的理解和处理不同而造成的交易难行。 8 厂商冲突的背景 信息不对称原理 现阶段的厂商与卖场之间存在着严重的信息不对称 采购知道的厂商不知道 厂商知道的采购不知道 双方都知道的，但是由于相互的不了解或者对信息的理解和处理不同而造成的交易难行。 谁掌握的信息越多、越全面，谁就越有主动权 当厂商与卖场的信息相对称时，双方将产生强烈的共鸣，“ 战略合作伙伴 ” 关系由此孕育而生。（如 P&G） 9 案例：厂商冲突日记（信息不对称） 时间 厂商 卖场 你不知道的 8月 12日 谈家乐福双节促销 适当支付费用，就可行 只有少数人来洽谈 8月 18日 进一步商谈， 1小时讨价还价初定场地费 2000元 这已经是最低的收费了 通知只能出 800的厂家，所有厂家最低的也要 2000元，不信去问 8月 20日 起草方案，申请等到批复 时间尚早，场地未定稍后再签合约 8月 25日 电话确认没问题，促销员招聘、 培训、准备赠品、印刷宣传单 只等分管副总点头，估计问题不大，月底就签合约 初步匡算，收取活动费用的指标还差 2000元 8月 30日 前往签订合约 告知经请示副总，要求加 500元，否则会把场地给其它排队者，最快速度回复 告诉已经提高到 1500的厂家 这是黄金档，低于 2500别想 9日 5日 重新起草报告等到批复 为什么这么慢？没别的地方了，想挤掉别人最少要 4000 已和别的厂家签好了2500元的合约 9月 6日 要求经理致电给总经理特批执行 通报位置情况，一天三次电话催促了解情况 9月 10日 促销 开始在厕所边的位置促销（最好的位置给 P&G做厂商周了，投入 12500元） 每次在工作中遇到傻孩子都说你可害苦了我，遇到副总会心一笑 由于促销厂家太少，场地提供给 P&G搞大型活动 结果 效果差，逢人就哭诉 公司反映太慢，流程太长 表现优秀，去上海参加升职培训去了 10 存在信息不对称时怎么办？ 挤压 供应商 大卖场 共同点 立场的不同不等于利益的不同 11 就目前的实际来看 这种挤压 多数是采购主动发起的 采购在沟通中多数处于优势 以最后的让步作为计划的计划 K/A销售人员的经验 /技术 /关系在一定程度上能起阶段性的作用，但无法绝对改变采购主动挤压这一现状。 12 如何挤压？ 厂商的谈判思维模式： 采购：宰割式谈判（化整为零） 销售：混合式谈判（打包谈判） 谈判 利益 商家 厂家 13 作为采购： 以追求 “ 最 ” 为本（最优惠的价格、最优惠的条款、最高的费用、最大的力度 ） 作为销售人员： 以追求 “ 没有更 ” 为本（没有更优惠的就是最优惠的） 当我们价格维护一致时，就是最优惠的价格 （案例：可口可乐的故事） 当我们条款维护一致时，就是最优惠的条款 厂商冲突中采购与销售人员的立场 14 产生厂商冲突的原因 供给过剩的总体环境 行业竞争状况的巨大反差 双方资讯总量的不均衡 研究部门和研究手段上的差距 人员资质和人员训练方面的差距 厂商以利益为维护双方关系的纽带，其任何一方利益的天平有所倾斜，都会造成双方的冲突 15 厂商冲突的发展趋势 厂商只有不同的立场，没有不同的利益，只是这个利益会左右倾斜。 只要有着共同的利益，厂商的关系就会在不断的冲突中得到发展。 厂商的力量总是由不平衡走向平衡、平衡走向不平衡，正所谓“天下大势：分久必合，合久必分”。 16 厂商冲突的发展 5大趋势 专业的联合营销公司（拥有多个上游品牌）的出现 一方面，借助于资本的力量，生产企业（连锁卖场）得以控制多家品牌企业（连锁卖场），或者一家投资公司拥有多个产品品牌（连锁卖场），那么它可以组建多品牌（卖场）的联合营销公司，加大在流通渠道的“话语权”。像达能拥有乐百氏、娃哈哈、达能品牌；格林柯尔旗下已拥有科龙、容声、美菱等多个品牌；易初莲花并购万客隆；华润收购万家及江苏苏果、沃尔玛洽谈并购好又多等。 另一方面，经过整合的联合营销公司将节省更多的管理费用和销售费用。 外资零售商场的扩张势如破竹 国家对外资零售业的“紧箍咒”解除后，中国零售业迎来了外资零售的大举进入，所谓外资零售业的大举进入并不是简单意义的外资，真正会来的要来的都是在国际竞争中有一定竞争优势，具备很强忍受阶段性亏损的跨国性资本与人才。以前是迫于政策压力的“包办婚姻”，而现在这些外资零售业就向打破封建枷锁的女子，开始疯狂地追求“自由婚姻”与“浪漫爱情”。 17 厂商冲突的发展 5大趋势 厂商双方相互涉足的可能性进一步扩大 随着厂商双方力量的壮大，或借助资本的力量，开始存在生产厂家涉足连锁超市、连锁超市涉足生产领域的可能性。就像统一集团投资开办乐购超市、入股家乐福；台湾的灿坤原本是一家小家电生企业，现正在国内开设多家灿坤 3C店一样。 商场自有品牌的发展对厂商品牌构成强劲威胁 在商品越来越同质化的今天， “ 品牌 ” 所代表的不仅仅是一个在 “ 人群 ” 中识别的符号，它更是直接体现着一种差异化、一种价值、一种获得消费忠诚的理由。甚至可以武断一点的讲，品牌缺失的零售企业将在未来的竞争中处于极为不利的位置，最先被淘汰与消失的就是那些 “ 只卖商品 ” 的零售企业。商场的自有品牌在商场占据天时、地利、人和，势必对厂商品牌子造成强烈冲击。 市场监管机构的出现与其职能的完善 据了解，在西方市场经济成熟的国家，像行业协会、市场管理委员会等市场监管机构的权力较大。我国的市场经济同样需要管理，它不是无序的、自由式发展的经济形态。利用行政和法律手段，并且得到大多生产企业及零售企业的认同，界定市场监管机构的职能和权力，对上游厂家及下游销售商价格、交易合同、不正当竞争等销售行为方面实行严格地控制，使其双方朝着良性的方向发展。（如：上海市商委出台 关于规范超市收费的意见 、国家物价局对 03年广州百佳、万家开业价格竞争的调查等） 18 供应商应对厂商冲突基本策略 不可控策略 国家商品零售业准入限制政策的变化（外资零售业开店股权、区域、数量限制的取消） 最终用户界面（商场）竞争的加剧 供应商行业领域的周期性调整 可控策略 对卖场的深入研究 厂商对自有营销人员的训练 营销人员自身能力及素质的提升 展望 聚焦 19 如何深入研究卖场 20 如何深入研究卖场 卖场在采购权限由分散到集中再到分散的争夺过程更多的并不仅仅是从业务角度的单存考虑。我们需要针对每一卖场，每一卖场的地区差异及相关的重点人员展开深入的研究，并研究这些重点人员之间的复杂关系，以应对复杂的情况和频繁的人员调整。 研究卖场更重要的是研究卖场的 人员 和 制度 21 多方面了解卖场的制度 1.背景现状和文化 2.运营策略 3.资金信誉情况 4.促销政策 5.陈列规定 6.费用要求 7.品项及新品上市流程 8.定价策略 9.导购员管理制度 10.罚款措施 22 类型 具体内容 应对策略 背景现状和文化 全球最大的零售商，总部设在美国， 1996年登陆中国，以深圳为中心，辐射东莞、佛山、惠州、广州；以福州为中心，辐射厦门、汕头、泉州、漳州；以昆明为中心，辐射成都、重庆；以大连为中心，辐射北京、沈阳；以长沙为中心，辐射华中地区（武汉、南昌）；以上海为中心，辐射华东（江浙）；以北京为中心辐射华北。 针对如此实力雄厚，影响力巨大的零售商，在战略上要把它作为最重要的合作伙伴来运作 运营策略 中低层群为目标消费者 经营原则：天天低价、天天新鲜、良好的购物环境、高质量产品、尽可能多的品种、一站式购物 资信状况 资本雄厚，信誉良好，严格遵守其财务结算流程一般都能顺利回款 促销 由总部统一设计促销活动，提前 90天规划，整体跟进和执行质量远远高于其它商场，促销品项具有很强的唯一性与排他性。很少有 DM促销（五一、国庆、中秋、春节、店庆、三八），对单独为其设计的促销特别感兴趣。 在季度销售回顾时提交下季度的促销计划，全力拿下 6大节假日DM档期 陈列 正规陈列由总部按季度统一设计陈列图形，堆垛、端架陈列根据消费者需要及产品的吸引力，“哇”墙陈列，分店执行 密切关注陈列图的更换，平时保持与采购的主动联系，更换时派人员协助摆设 案例 1：研究沃尔玛的制度 23 费用 由于注重商品成本的采购，很少要求费用（首单折扣、配送费），近期在重大年节（五一、国庆、春节）方面有仿效其它商场趋势而向供应商索取费用，但一般以百计算， 200 500元 /店不等。 采购要求费用时透过客情尽量降低标准并随时保证交换姿态 品项及新品上市 按 20/80原则重单品轻品类，有严格的品项末位淘汰制，新品难于进场，时间上至少须提前 40天提交产品信息，有自己的OEM产品且优先支持。 根据每个月的 20/80报告， 主动 挑选排名倒数的品项与采购洽谈促销；新品信息第一时间提交，并专门就新品上市进行单独拜访。 价格 价格平民化策略，遵循“天天平价”原则，要求自己商场的商品必须比同类商场价格至少低 5%，门店有根据市场同类卖场零售价格的竞争调控权。有专门的市调部门，经常要求厂商补毛利差价 积极维护畅销单品的市场价格，不主动找商场做畅销商品特价，因为它会根据市场情况做特价并根据畅销程度提供免费 TG。 注意利用门店零售价的调控权，加强与门店的沟通，可根据其它卖场的促销情况要求门店降价并提供TG，出现摔价时积极与门店协调。 促销员管理 除了畅销品牌化妆品外，不允许厂家派驻导购员，抓到会处以重罚。但新品推广及大力度促销时可以派驻临时 PCC（ 3个月） 促销员派驻一般不能通过总部洽谈，可以通过与门店主管疏通派驻便衣PCC，但要加强培训。 罚款 不能按时送货 提供错误 UPC条码 不能如期送货及时与采购联系延单或取消，不能等发生后再协商。 谨慎处理贴码情况，由于处罚严不提倡 24 通过掌握商场制度规律后我们可以采取不同的方法在适当的时机进行应对 例：如何向采购推荐新商品？ 适宜时间 在每季度的销售回顾中提出 新品 /品牌的推行必须配合沃尔玛陈列图更新的时间 新品 /品牌的推行必须避免沃尔玛新店开张期 必须另挑时间专门就要推广的新品和沃尔玛进行正式会谈 季节性计划 随着新商品季节性的波动新品必须在销售高峰期到来前安排到陈列当中去 市场计划 (刺激需求 ) 全国性的媒体计划 (媒体支持，例如电视广告、海报、报刊杂志等 ) 店内商品计划 (包括特殊包装、 PDQ、 Roll-Back、陈列等 ) 店内市场计划 (展示、促销、 POP海报、交叉 陈列、录像广告、与店内沟通等 ) 25 卖场经营核心竞争思想图解 商品生命周期图 导入期 成长期 成熟期 衰退期 人无 我有 人有 我优 人优 我廉 人廉 我退 目前竞争优 势最高阶段 中国物产丰富，该领域难有成就 避免卖场始乱终弃， 如：娇兰、真龙 26 说明： 价格战是商场本性使之然 厂家应全力避免打价格战，发生价格战后及时采取的措施及如何善后处理。 特别是维持畅销单品的零售价格尤其重要，否则必定被商场清场 事例 ：家乐福与沃尔玛的 BT910价格战 卖场经营核心竞争思想图解 27 卖场采购关心的东西：业绩、利益、升迁、个人成就感 1. 销售额 2. 毛利率 3. 库存商品周转天数 4. 商品的有效销售 5. 新商品的引进 6. 商品的淘汰率 7. 通道的利润（营业外费用） 多方面了解卖场的人员 卖场采购的考核指标（ KPI） 28 多方面了解卖场的人员 卖场采购眼里的客户人员类型 内在型客户 交易型 采购只关注产品和服务（是否有公道合理的价格、送货