某调味品吉林市场运作方案.doc

某调味品吉林市场运作方案通过近一段时间的市场调查了解，我公司对贵公司的系列产品给予了充分肯定，根据我们公司目前的资金、人员、网络、仓储、配送等实际情况，我们公司相信我们有运作东北三省市场的能力，同时本着对贵公司产品及市场负责的态度，在保证双方利益的条件下，我公司决定先从吉林市市场做起，逐步向外扩张，预计在2005年初开始运作东北三省市场。现将我公司初期吉林市市场运作方案汇总如下：一、市场概况及分析（一）、行业概况2003年我国调味行业整体实现销售收入380.3亿元，同比增长22.29%，利润总额为21.3亿元，同比增长26.74%，酱油行业实现销售收入95.1亿元，同比增长18.64%，利润总额为3.07亿元，同比增长22.41%。从行业竞争来看，2003年我国调味品行业有出现了一些新的趋向。早期进入中国市场的外资企业在经过了几年的发展之后，不断壮大，部分亏损的企业也开始赢利，外资进入中国调味品市场开始转变策略以适应中国市场的特点，同时，加大了对中国市场的投资力度，试图更多的抢占市场，赢得先机。而国内大部分企业也开始积极寻找新的利润点，转变经营方式，完善管理，尤其是一些“老字号”的企业开始转变经营方式和策略以求更大的发展。在这种情况下，调味品行业的竞争将更加激烈。（二）、市场概况吉林市的消费在吉林省处于中等水平，贵公司*系列产品的定位适合吉林市市场的发展状况。根据详细的市场调查，吉林市市场显示出以下几点特征：（1）、同类产品品牌众多，竞争十分激烈。李锦记、海天、加加、东古、家乐、和田宽等大品牌占领着商超及大酒店等重要渠道，其它很多地方品牌北康、大众等在零售市场及小吃店占有绝对优势。（2）、主要销售渠道是以各地卖场为主，分销及散市为辅，对于酒店等特殊渠道的开发大都处于初始阶段。（3）、促销手段单一，几乎就是买赠与特价，而面对如此竞争激烈的市场，我们应该打破传统的促销模式,以更有利的占领市场。（4）、目前市场仍有巨大的运作空间和空白点。（三）、SWOT分析优势：（1）、双方目标的一致、观点的统一是成功抢占市场的基础。（2）、根据考察及市场调研，贵公司的产品质量得到了认可。（3）、我公司健全完善的网络及人员配备是打开市场的先觉条件。（4）、如果贵公司能够给予我公司大力的支持将是我们赢得市场的坚强后盾。（5）、贵公司产品口味及包装为竞争高档品牌提供了有力支持。（6）、根据市场调查得出：一品鲜产品有很好的卖点。劣势：（1）、知名度不够。（2）、强势品牌已先入为主。（3）、各地地产品牌众多。（4）、此类产品经销商利润空间较小。（5）、一品鲜产品品牌较多，东古一品鲜：500ml6.70元海天一品鲜：500ml ，捆绑海天150g玉米淀粉一袋 7.00元 天津百特增香肉味一品鲜500ml ，3.30元。机会：强势品牌缺乏有力的竞争对手是我们最大的机会。在竞争中我们应迎刃而上，和强势品牌一争高下，会使我们的品牌知名度迅速提升。威胁：主要来源于竞争品牌的压力，很多大品牌已经分得了高档产品的蛋糕。高档消费的人群就是那么一部分人,很多人已经成为这些竞争品牌的忠实消费者，所以我们要做的就是得到这一部分人的认可。二、如何运作（一）、确定目标把*产品做成与海天、李锦记齐名的品牌是前期市场运作的唯一目标。（二）、大体运作思路（1）、以质量为基础。质量是产品最终能被消费者认可并能让消费者持续满意购买的基础，通过多方面的了解，并经过试吃品尝，我公司对水禾田系列产品的质量非常满意，这就为我们双方的合作奠定了坚实的基础。（2）、准确的定位。 要把海天、李锦记作为标杆，并针对李锦记、海天的主销产品，选两种进行高价定位，提升产品形象；其它产品中价定位，进行强有力的市场推广，加大产品影响力。 针对消费者需求定位，时刻记着要让消费者能接受的价格买到需要的产品。 要给经销商足够的利润空间，让经销商愿意经销水禾田产品，同时也方便我们今后的市场运作。（3）、创新的促销。针对主要竞争对手，突破以往固有的促销模式，比如我们可以提出用服务促销的概念。（4）、渠道的完善。我们要做的就是在竞争对手没能涉及的渠道以及竞争对手的薄弱渠道进行强有力的推广。（5）、细作市场。 根据不同单品的不同特点选择不同的渠道。比如一品鲜我们可以以商超、酒店、分销为主，鲍鱼汁以商超、酒店为主等。 不同渠道不同人员进行管理，重点渠道放能力强的人，并加派人手。 坚决不留市场空白点，没有做到的点一定要找出原因，然后想出解决的办法。 不断发现新市场、发现潜在的客户。 注重每次促销及活动的每个细节。 一切工作要有条不紊、要有计划的工作。（6）、将吉林市场的成功运作方案进行推广，指导经销商做好市场，成功运作东北三省市场。（三）、具体实施方案1、 销售目标:12月份：3万元，1月份：5万元，2月份：10万元。2、销售渠道以商超特渠为主，批发、散市、分销为辅。3、 前期促销方案（1）、宣传：调味家族新贵，广州*。 DM单（自制），元旦、春节两次印刷，每次5万张（足可覆盖吉林市），将我公司产品制成DM单，主要内容包括主产品简介、主特点介绍、食谱推荐等。A时间：元旦、春节。B地点：吉林市及外五县。C费用预算： 2 万元。D发放渠道：由业务员发到居民楼和由经销店定点发放。DM单（超市）E时间：国庆、元旦、春节、店庆。F地点：大福源一店、二店、华联吉买盛江南店、江北店、乐购生活购物中心、恒客隆仓储超市等。G费用预算：2.8万元。公交车车体广告A时间：2005年1月1日起，一年时间。B载体：45路、140路公交车。 （每条线路选两辆车）C费用预算：8万元/年。店招广告：选择重点店，有影响力、有销量的店。前期预计100家。A时间：从十二月中旬开始，长期有效。B地点：重点店。C费用预算： 2.5 万元。电视广告，选黄金时段。A时间：2005年1月1日起。B载体：前期地方电视台、后期省电视台。C费用预算：10 万元/月。（2）、促销2004年吉林市第一神秘大礼，神秘人在神秘时刻送神秘大礼到您家。 A时间：进货后十五天内。B地点：吉林市。（选300个家庭）C费用预算： 0.3 万元。各种传统促销方式结合使用，试吃+买赠，特价+抽奖。A时间：进货后十五天内。B地点：吉林市大型商超、社区便利店。C费用预算：1万元厨艺大赛：可与吉林市烹饪协会联系，我方提供产品并提供奖杯支持，但要以“水禾田”杯命名。A时间：元旦，每年一次。B地点：选择星级酒店。C费用预算：2万元。4、 运作步骤（1）、市场调查，了解竟品信息，针对竟品作促销方案 。（2）、进店及铺市。（3）、促销活动推广。（4）、完成二次进货。三、需厂家支持情况1、 费用支持： 条码费用：每个单品每店700元，共六家大型超市。（大福源一、二店，华联吉买盛江南店、江北店，乐购生活购物中心，恒客隆仓储超市。）促销费用支持：促销期间所需赠品、促销员费用等。宣传费用：电视、报纸、DM等宣传费用。2、物料支持：海报、彩页宣传单、端架、X展架等。四、 以上广告宣传及促销活动费用预算有的为全年预算、有的为单次活动预算，为了便于合作，现将前三个月费用预算列一明细，希望贵公司给予大力支持：1、 条码费：4万元（以十个单品计算）。 2、促销员费用：0.3万元。 3、活动及促销费用：3.3万元。 4、DM费用：3.4万元。5、其它广告费用：40.5万元。6、合计费用： 51.5万元。为了做好*系列产品，我们双方可以共同协商费用问题，唯一的目的就是把市场做好。销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。使用JPKZ法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。JPKZ是中文拼音的缩写：J激励，P培训，K考核，Z制度以下谈一下JPKZ在销售管理中的具体运用。1、激励J激励的目的：为了激励而激励销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。2、培训P培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，如2小时左右即可完成。在2小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。 其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点：产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。记住，培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。3、K考核考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量又来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。所以，在JPKZ法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好，根本谈不上结果。Z制度制度是保证前面的J（激励）P（培训）K（考核）三项能有效执行的关键。通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。根据JPKZ法则，销售团队的管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。依靠经销商分销的是中小企业普遍采用的销售方式，这样方式不仅可以让制造商解放出来，全心的去做品牌策划和产品研发，同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是，经销商不配合制造商的工作，和制造商进行博弈内耗，令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让经销商听制造商的话？如何才能使经销商和制造商二合为一，产生11大于2的效益呢？笔者总结归纳了十多年管理经销商的经验，笔者认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理经销商，经销商就会很乐意听从制造商的话。 一、 帮助经销商做市场战略规划经销商由于因其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益，如果按照这个思维去运作市场的话，对于制造商来说可是致命的。经销商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道；有销售量很大、但利润很薄的主渠道；还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要对以上所有渠道要全部占领，并有机的组合；少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。经销商的选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这样话那就很糟糕了。所以，我们在选经销商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及经销商在当地所处的市场位置，进行一番的市场发展战略规划，待双方打成共识后，才开始运作市场。关键是我们如何才能让经销商接受我们的战略呢？我想经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不按受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗？按照以上思路，我曾说服过上百个经销商，目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略；也正因为有了这个战略，才让我们和各经销商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴，才保证了我公司稳固的市场地位。二、帮助经销商做市场，让经销商对制造商有依赖市场发展战略制定好以后，经销商虽然接受了，但他从内心中还是半信半疑，不敢完全按此战略来进行。这时，制造商须要跟进，与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，经销商的人进行市场维护，并要求经销商做好物流及资金的支持活动，同时制造商也应支持经销商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。在市场刚开拓期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果好得多，况且这样有以两方面好处：其一，让经销商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市场的开拓是由制造商进行的，弱化经销商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，削弱了经销商的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。三、设计经销商的利润空间要想很好的控制经销商，有一个原则那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁（所以在选经销商时，最好不要选公司整体实力大于自己的经销商）。就是因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以，给经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。如何来设计呢？我的观点是：让经销商赚钱是不变的法则，但决不能让经销商赚暴利。所以我们在设计时，考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设计出一个“鸡肋”，让经销商觉得：不做，转行吧可惜；做每年总有固定增长的收入。四、有策略的对经销商进行培训现在企业都在加强培训力，认为培训可以提升员工的素质，提高工作效率。我认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜了，因为他觉得自己很厉害了，做你这个品牌的经销商有点屈才了。我就目睹了5例转行的经销商，现在他们去开厂创自己的品牌了，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。给经销商培训是必须的，否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场的。但是，我们给经销商的培训，一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的较高的理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展。记住：制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于经销商。五、不断的对经销商进行思想的灌注笔者向来憎恨传销这种违法的行为，但笔者却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式。我经常让我的业务员去给我的经销商“洗脑”，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，我们给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中，那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。所以，制造商不断给经销商进行思想的灌注的工作犹为重要。 六 帮助经销商提高日常管理工作的能力中小企业对应的经销商，大多是企业的规模相对较小，管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展，帮助他们建立各种管理制度，帮助他们培养人才，帮助他们建立各电脑管理软件，甚至制造商定期还派自己的中层经理到经销商处做一段时间的示范管理，等等。这样双方才能合作的更加紧密。七、制定规范的市场管理制度，并严格把关经销商是合作商，不是制造商的隶属单位，他们满心只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规范的市场管理制度是不行的。光有制度，不能严格的执行也是不行的。客户有时违规，对公司来说一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，予以惩罚，客户下次就不敢了；假如公司管控不严，下次他就会变本加厉的，到那时公司再想去管已是来不及了。八、适当把控品牌经销的期限和区域在我公司现在有两种经销商严重的制约了公司的发展，我很困惑。一种是区域过大的经销商，他虽然把控很大的市场，却根本没有能力将整个市场操作起来，有很多市场都是空白，但是中心城市却运作得较好，让制造商很难做出取舍：动他中心城市可能也不保，不动他还有大片的市场没做 。另一种是经销商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于制造商来说损失太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时，为了能够吸引经销商来经销我们的产品，便把很大的区域都签给总经销了，而且合同的期限多为三到五年不等。面对以上两种情况，均不利于制造商对经销商的管控，所以在给经销商划定区域时，一定要考虑经销商的能力，最好是一个地区设立一个经销商。这样可以让经销商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的经销商“猴子掰玉米”式的运作市场做了一个丢了别一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都不深入。同时，对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围，达到“分而治之”的目的，即使某一市场出了问题，调整也容易不会影响到其他市场的运作。对于经销合同，最好一年签订一次，经销期限一次授权一年，这样可以增加经销商紧迫感，并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让经销商明白一个道理，“制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作”。否则，经销商会不愿意签这样的经销合同的。九、制造商要不断提升自身的品牌价值最终，经销商是否有意愿和制造商合作，是看经销你这个品牌能否让他赚钱？你的品牌价值是不是本行业处于前列的？你的品牌是不是能得到消费者认可？消费者选购你产品的理由是什么吗？你公司将来的发展前景是怎样的？为什么可口可乐对经销商的要求会这么“牛”？宝洁公司也同样？就是因为他们能够很好的回答上面的问题。所以，经销商愿听制造商的话实际是看在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，所以他就听你话了；当你不能让他赚钱了，他马上就不听你话了。所以，作为制造商，应该把的提升自身的品牌价值和知名度作为重点工作，只有这样才能不断的提高经销商的合作欲望，这才是提高客户忠诚度的唯一途径 桂林路标市场研究有限公司 来源：中国食品商务网 年后不久，随着年市的消失，巧克力的销售也到了淡季。受一家生产企业的委托，我们对巧克力市场作了一个简单分析。 巧克力作为糖果行业里的一个组员，首先应该具有这个行业共有的特性，然后才是自己品类里的特性；为此，我们首先分析了中国的糖果市场的特点。 1、中国糖果市场的发展过程 中国糖果市场经过多年的发展变迁，由当年大白兔一统江山，到现在的品牌林立，其间经历了三个比较显著的阶段：第一阶段从80年代开始到96年初，这个阶段以国产品牌的散装糖为主，是国内糖果企业的鼎盛期。在这个阶段中，只要产品质量好，就可以畅销大江南北，得到消费者的认可和青睐；从营销From EMKT.的手段来看，主要是靠产品上的单点突破。第二阶段由96年初到02年初，这个阶段的糖果市场严重萎缩，不少厂家在这个阶段中无法维持而倒地，更多的企业在艰难度日的同时也在蓄势盘整，等待行业的另一次高速发展。这一阶段的营销手段已经变得比较复杂，单一的产品领先已经不能充分满足市场的需要，只有在符合了市场的渠道、宣传等条件的整合后才有可能形成新的竞争力。第三阶段由02年初到现在，是行业的另一个繁荣期，在这个阶段里行业的市场容量不断的扩大，外资品牌纷纷进入中国，竞争程度也日益激烈；为了适应这种激烈的竞争，产品形势变得多种多样，营销模式也在不断的发生调整变化，形成从战略到产品、渠道、推广的营销体系再到组织、流程、管理等管理体系的系统化营销。 2、现阶段中国糖果市场的几个特点 中国糖果市场的空间巨大 由产业经济研究提供的数据表明：2006年中国糖果行业的销售额近160亿人民币。从2002年开始，中国的糖果行业每年保持8%的平均增长数度，高于全球6%的年平均增长率；并且预计今后5年内将仍然保持着一增长幅度。从产量上看，中国已经成为仅次于美国的全球第二大糖果市场；而从人均的消费量上看，目前中国每人每年仅消费0.7公斤的糖果，仅为欧美、日、韩等发达国家的1/10，不及全球人平均消费量的1/3。拥有13亿人口数量中国，人口数量的庞大和人均消费指数的偏低，加上中国经济的不断发展，已经成为全球最重要的糖果市场之一。 行业集中度高，竞争激烈根据中国食品工业协会糖果专业委员会的统计，国内糖果年销售额达500万规模以上的企业在1998年有419家，2002年有367家，而2004年只有230家。可见，年销售额达500万规模以上企业数量正在逐步减少，集中化程度在加快。从糖果市场的各产品大类来看，以2004年为例，传统型糖果的各糖果品牌市场份额前八名为：阿尔卑丝、 雅客、 大白兔、 金丝猴、 徐福记、台尚、 上好佳、孚特拉。 其绝对集中度CRn指数CR3=40.5%、，CR8=84%，而赫佛因德指数H.I=11.12%；功能型糖果的各糖果品牌市场份额前八名为：雅客、 荷氏、金嗓子、 好利安、 清嘴、 的哒糖 、 真宝珠、喔喔。其CR3=52%、CR8=91.4%，而H.I=12.39%；胶母型糖果的各糖果品牌市场份额前八名为：绿箭、 益达、乐天、贝洁、嘉绿仙、 大大、飞垒、 波尔。其CR3=82.2%、CR8=96.2%，而H.I=31.67%。综上，到了2004年，无论从哪个类型的糖果市场来看，中国的糖果市场基本上都属于中寡占市场，说明中国糖果市场的集中度已经有了进一步的提高，但是其中的竞争非常激烈。 行业高度细分 当我们试着把糖果行业的产品进行细分时发现很困难，因为无论是从产品的品类或是产品的功能还是产品的特点等各个方面，糖果产品都已经很难把每一种产品完整的划入到其中的某一个领域内，出现很多你中有我、我中有你，相互胶着的状况。尽管我们还是选取了某一个角度进行划分，仍然反映出了这种高度细分的情况。 除了这种品类外，我们还发现糖果产品在包装、规格、口味甚至用途上都呈现出高度细分的状况。 新的主流群体发生了变化从糖果业发展的过程来看，从前吃大白兔的消费群体已经有了更多的选择机会，同时也步入了中年，对糖果的消费欲望已经不如年轻时强烈；而现在的年轻人早已淹没在众多的品牌中，对各种各样大同小异的宣传推广已经麻木，现在的糖果企业需要给自己的品牌注入新的个性与内涵才有可能刺激到这些消费者的欲望，抓住新的消费群体的注意。 原来只要“好吃”就会购买，这种好吃是建立在国内为数不多的糖果品牌口味的对比上，可选择的对比量很少。随着国内糖果企业的不断崛起和国外食品巨头对国内市场的大举进军，糖果产品在质量和口味上的同质化日趋严重，以前的购买原因也越来越弱化。只有在新包装、新概念、新诉求、新的口感等方面不断加强、提升、超越才能把握住消费者那转瞬即逝的购买冲动。 随着企业数量不断增多，行业的竞争日益激烈，每个生产厂家必然要多市场进行细分。而我们同样在随意一个既定的细分市场内都可以发现这些消费群体对糖果的选购理由已经发生了巨大的变化。他们不仅对品牌本身所包含的价值有所要求，更注重品牌所提倡的个性；同时对产品包装的规格、式样、购买的便利性、促销活动的内容、单位价格等等方面都提出了更高的要求；而随着产品主要消费群体的购买决策自主性不断提高，以往有着特定季节限制的浓厚礼品性质的产品正逐渐消褪原有的光环，演变成一年四季都能消费的休闲糖果，它们的消费主体也演变成以儿童、学生、青年女性等为主。所有这些变化的本身，都反映了中国糖果市场的主流群体已经发生了迁移。年后不久，随着年市的消失，巧克力的销售也到了淡季。受一家生产企业的委托，我们对巧克力市场作了一个简单分析。 巧克力作为糖果行业里的一个组员，首先应该具有这个行业共有的特性，然后才是自己品类里的特性；为此，我们首先分析了中国的糖果市场的特点。 1、中国糖果市场的发展过程 中国糖果市场经过多年的发展变迁，由当年大白兔一统江山，到现在的品牌林立，其间经历了三个比较显著的阶段：第一阶段从80年代开始到96年初，这个阶段以国产品牌的散装糖为主，是国内糖果企业的鼎盛期。在这个阶段中，只要产品质量好，就可以畅销大江南北，得到消费者的认可和青睐；从营销From EMKT.的手段来看，主要是靠产品上的单点突破。第二阶段由96年初到02年初，这个阶段的糖果市场严重萎缩，不少厂家在这个阶段中无法维持而倒地，更多的企业在艰难度日的同时也在蓄势盘整，等待行业的另一次高速发展。这一阶段的营销手段已经变得比较复杂，单一的产品领先已经不能充分满足市场的需要，只有在符合了市场的渠道、宣传等条件的整合后才有可能形成新的竞争力。第三阶段由02年初到现在，是行业的另一个繁荣期，在这个阶段里行业的市场容量不断的扩大，外资品牌纷纷进入中国，竞争程度也日益激烈；为了适应这种激烈的竞争，产品形势变得多种多样，营销模式也在不断的发生调整变化，形成从战略到产品、渠道、推广的营销体系再到组织、流程、管理等管理体系的系统化营销。 2、现阶段中国糖果市场的几个特点 中国糖果市场的空间巨大 由产业经济研究提供的数据表明：2006年中国糖果行业的销售额近160亿人民币。从2002年开始，中国的糖果行业每年保持8%的平均增长数度，高于全球6%的年平均增长率；并且预计今后5年内将仍然保持着一增长幅度。从产量上看，中国已经成为仅次于美国的全球第二大糖果市场；而从人均的消费量上看，目前中国每人每年仅消费0.7公斤的糖果，仅为欧美、日、韩等发达国家的1/10，不及全球人平均消费量的1/3。拥有13亿人口数量中国，人口数量的庞大和人均消费指数的偏低，加上中国经济的不断发展，已经成为全球最重要的糖果市场之一。 行业集中度高，竞争激烈根据中国食品工业协会糖果专业委员会的统计，国内糖果年销售额达500万规模以上的企业在1998年有419家，2002年有367家，而2004年只有230家。可见，年销售额达500万规模以上企业数量正在逐步减少，集中化程度在加快。从糖果市场的各产品大类来看，以2004年为例，传统型糖果的各糖果品牌市场份额前八名为