某知名咨询公司企业发展战略规划方案

北京 *管理顾问公司 培训专用 关于企业发展战略的思考 关于战略的普遍认识与困惑 关于企业战略的几点认识 企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性 当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题 如何构建有竞争力的战略管理体系 战略分析与规划的一般性工具与方法及模型 XX公司 2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例） 关于战略的普遍认识与困惑 企业战略不就是确定企业发展目标吗！？ 企业战略就是明确企业战略、宗旨！？ 企业战略与过去的计划管理差不多！？ 我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？ ！ 企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！ 到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？ ！ - -？ ！ 关于企业战略的几点认识 企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统； 我们要（ /应该 /能）成为什么样？ 为什么我们要（ /应该 /能）成为这样？ 怎么做才能成为这样？ 认识有根 决策有据 管理有序 执行有力 自上而下的战略分析工具系统 自下而上的信息数据支持系统 自上而下的目标规划分解系统 自下而上的任务协调平衡系统 自上而下的监控系统 自下而上的反馈系统 指向 目标 1、战略目标 愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。 定位：未来 3-5年要成为什么样的企业 规划：企业年度目标 关于企业战略的几点认识 2、战略问题 Q1：向 “ 谁 ” 卖 “ 什么 ” ？ 市场、产品？ Q2：靠 “ 什么 ” 卖？ 市场价值链的内部截取？ Q3：需具备 “ 什么 ” 能力 核心竞争能力？ 人 财 物 + + 有形投入 知本 信誉 网络 + + 无形投入 机制 文化 + 隐形投入 + + + 3、战略投入 4、战略产出 利润 现金流 固定资产 + + 有形产出 知本 信誉 网络 + + 无形产出 机制 文化 + 隐形产出 + + + 关于企业战略的几点认识 5、战略实施与管理 企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环： 学习 消化 积累 评价 学习 消化 积累 评价 学习 消化 积累 评价 发展目标 发展目标 发展目标 战 略 规 划 战 略 规 划 战 略 规 划 发展目标 关于企业战略的几点认识 关于企业战略的几点认识 企业战略 enterprise 企业战略 enterprise 企业战略 enterprise 企业战略 enterprise 企业战略 enterprise 企业战略 enterprise 有形投入 无形投入 隐形投入 有形产出 无形产出 隐形产出 战 略 管 理 平 台 战略实施 战略思考显性化 战略制定组织化 战略实施制度化 企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的 组织化的有意操纵 。 关于企业战略的几点认识 企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身； 企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题； 企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展； 企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度； 企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力； 同时： 战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次： 公司战略 业 务 战 略 职 能 战 略 运 作 战 略 公司整体战略规划，覆盖 公司所有业务群 。 各业务领域的竞争战略及 行动方案 。 各业务领域内关键职能部门及 关键活动的行动方案和策略。 关建运作单位及日常运作活动 的行动方案和策略 关于企业战略的几点认识 企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性 是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具； 市场经济 对外开放 全球经济 一体化 知识经济 IT技术革命 区域经济 共同体 WTO 反倾销 政府职能 转型 中国企业面临的尴尬 - - - 是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具； 资产规模 人员规模 区域跨度 低 利益主体多元化 利益诉求多角化 管理要求复杂化 目标一致困难化 是实 现对 企业 主动 驾驭 的有 效方 法； 大象的躯体 松鼠的反应 当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题 战略认识上的教条主义 - 主要表现为：重结构，轻系统； 战略管理上的本本主义 - 主要表现为：重形式，轻内容； 战略决策上的经验主义 - 主要表现为：重直觉，轻分析； 战略执行上的官僚主义 - 主要表现为：重命令，轻沟通； 战略投资上的机会主义 - 主要表现为：重成本，轻能力； 如何构建有竞争力的战略管理体系 认识上到位 - 战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具； 投入上稳定 - 稳定的资金、设备、人才投入； 建设上耐心 - 战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性； 设计上认真 - 战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力； 战略分析与规划的一般性工具与方法 时间上 既长久又呈现远虚近实的梯次分布。 内容上 丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。 态度上 审慎而不失胆略。 结构上 战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。 行为上 在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。 运作上 遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。 追求上 以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。 逻辑上 强调内在的严谨性和合理性。 取向上 以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。 思想上 强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。 国外优秀企业战略管理特征： 由于产业环境 (供求、技术、政策等 )变化造成的机会 由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会 机会是客观存在的，对于所有的业者都存在 Strength Opportunity Weakness Threat 和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势 和主要竞争对手相比存在的竞争劣势 由于产业环境 (供求、技术、政策等 )变化造成的威胁 由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会 威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在 战略分析与规划的一般性工具与方法 SWOT分析法： 战略分析与规划的一般性工具与方法 1.00 2.33 3.67 5.00 5.00 3.67 2.33 1.00 市场吸引力 高 中 低 竞争能力 强 中 弱 业务 3 业务 2 业务 1 退出区 培育区 加强区 圆的大小表示业务 规模（比如占总销 售或利润的比例） 九方格业务战略选择法： 销量 阶段 开发 成长 成熟 衰退 市场发展 缓慢 迅速 下降 亏损 市场结构 零乱 竞争对手增多 竞争激烈，对手成为寡头 取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断 产品系列 种类繁多，无标准化 种类减少，标准化程度增加 产品种类大幅度减少 产品差异度小 财务含义 启动成本高，回本无保障 增长带来利润，大部分利润用于再投资 巨额利润，再投资减少 采取适当战略，保持现金来源 现金使用或来源 大量使用现金 趋于保本 重要现金来源 现金来源（如战略不适，可能须使用大量现金） 产品含义 一次性或批量生产，未能流水生成大量生产 经验曲线上升，成本下降 强调降低成本，高效率 行业生产能力下降 研发含义 大量的用于产品和生产过程 对产品的研究减少，继续生产过程研究 很少，只有必要时进行 除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出 行业生命周期分析 战略分析与规划的一般性工具与方法 销量 阶段 开发 成长 成熟 衰退 关键职能领域 技术 销售 生产 财务 战略重点 市场穿透 顾客忠诚度；市场分额 效率、产品换代 投资回收的最大化 行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点 行业生命周期分析 战略分析与规划的一般性工具与方法 P E S T 宏观环境分析 政府财政与货币 政策变化 反垄断法 本行业的基础技术 和关键技术 利 率 国际经济状况 生活方式 过去 未来 现在 PEST分析模型 战略分析与规划的一般性工具与方法 简单 复杂 稳 定 不稳定 环境 稳定性 环境 复杂性 低程度的不确定性： 1、外部因素少，且性质比较接近； 2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。 3、 历史性分析 ：根据对历史的数据分析对未来进行预测。 低至中等程度的不确定性： 1、外部因素较多，且性质差异大； 2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。 3、 环境分析 ：企业为不同部门配以相应的资源和权利，将复杂的环境问题进行分解。 中至高程度的不确定性： 1、外部因素少，且性质比较接近； 2、因素变化频繁且无预见性。 3、 组合分析 ：对将来几种不同情况进行可能性假设，分析每种可能性假设产生“好”或“坏”结果，再将集中可能性进行组合，对将来进行预测。 高程度的不确定性： 1、外部因素多，且性质差异大； 2、因素变化频繁且无预见性。 3、 经验分析 ：如果企业所处的环境既复杂又动荡，只有根据自己多年建立的经验来对未来进行大胆预测。 PEST分析模型 战略分析与规划的一般性工具与方法 罗宾斯（ Robbins， S）在 1990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度： 1、范围选择：如开拓新的市场； 2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。 3、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。 1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性； 2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响； 3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业； 4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性； 5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。 PEST分析模型 战略分析与规划的一般性工具与方法 外部环境分析 中观环境分析 微观环境分析 宏观环境分析 行业环境分析 界定环境的性质 五力分析 判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性 1. 行业生命周期分析 2. 发展因素分析 3. 行业结构变化预测 4. 市场结构与竞争分析 5. 战略群体分析 6. 1.PEST分析 2.环境的不确定性分析 对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。 寻找商机 识别威胁 一种战略分析与规划的指导模型 中观环境分析 一、 企业所属 行业的确定 1. 企业所处的行业是什么？ 2. 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 3. 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 4. 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 5. 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 6. 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？ 必须回答 二、 产品及工艺的 调查与研究 1. 对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。 2. 对企业所处行业生产工艺的了解。 3. 行业使用的特殊用语； 本行业进行产品及工艺技术签定的方法； 本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等； 本行业生产工艺发展史 必须了解 一种战略分析与规划的指导模型 中观环境分析 三、 行业发展史 的调查与研究 1. 行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。 2. 应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。 四、 行业中主要 角色的研究 1. 同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。 2. 同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容： 企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。 3. 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类： 产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度 4. 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。 基本步骤 一种战略分析与规划的指导模型 中观环境分析 五、 行业关键数据 及表达方法 1. 有关消费情况的主要数据 国际、国内、地区、地方市场的消费状况； 上述市场 10 15年的消费变化，找出各阶段的周期运动； 本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。 2. 有关产量的数据 全国、地区、地方生产产量； 生产产量以及地区间流通变化的情况； 生产能力的变化。 3. 有关进出口产品的主要数据 六、 行业结构及 逻辑的研究 1. 行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。 一种战略分析与规划的指导模型 中观环境分析 七、 行业成功的 关键因素 1. 行业发展前景的研究 行业结构将发生哪些变化？ 供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？ 行业中主要角色是否将改变战略？ 2. 市场规律与企业优势的研究 企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业运气。 一种战略分析与规划的指导模型 内部环境分析 资源分析 能力分析 1.价值链分析 2.效率与有效 性分析 3.比较分析 资源的使用 与控制分析 资源的均衡 状况评估 对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。 1.组合分析： BCG矩阵、 GE矩阵 2.技能与个性的均衡 3.柔性分析 分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。 权力与利益相关者 分析 1、利益相关者的矛盾 与冲突分析； 2、利益相关者讨价还 价实力分析： 战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。 认识自我 一种战略分析与规划的指导模型 1、公司目前的战略及运行效果？ 2、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？ 3、公司的价格和成本是否具有竞争力？ 4、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？ 5、公司面临哪些战略问题？ 一种战略分析与规划的指导模型 进行内部环境分析必须回答的 5个问题 一、目前公司战略运行效果如何？ 1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？ 2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？ 3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。 4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？ 5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的 MVA相比较）？ 6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？ 7、公司在顾客中的形象和声誉。 8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？ 考察 1、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。 2、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小。公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。 结论 一种战略分析与规划的指导模型 二、公司资源的强势和弱势？ 1、确定公司的强势和资源能力： 一项技能和重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资源 宝贵的组织资产 竞争能力 某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性 联盟和合作公司 2、确定公司的弱势和资源缺陷： 3、确定公司的核心能力： 考察 通过 SWOT分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。 结论 一种战略分析与规划的指导模型 三、公司的价格和成本是否具有竞争性？ 评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。 成本差异可能的来源 1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。 2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。 3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。 4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。 5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 6、前向渠道分销成本不一样。 7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。 考察 1、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习； 2、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性； 3、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致； 4、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。 价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。 结论 一种战略分析与规划的指导模型 四、公司竞争地位如何？ 1、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？ 2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？ 3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？ 4、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？ 考察 最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势 结论 一种战略分析与规划的指导模型 五、公司面临的战略问题是什么？ 确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作的一个前提条件。 为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考虑以下的问题： 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量 -特别是那些会激化竞争的力量？ 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？ 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？ 公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？ 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？ 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？ 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？ 公司现行战略的强点和弱点分别是什么？ 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？ 考察 利用公司形势分析和行业及竞争分析的结果制定一个战略日程表。这里的重点是做出有关公司战略的强势和弱势的结论，确定必须解决的战略问题。 结论 一种战略分析与规划的指导模型 XX公司 2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例） 2001-2003年战略规划工作会议 XXXXXX集团公司 2000年 9月 26日 战略规划的意义和上次战略规划效果评估 1. 1998年 XX股份战略规划 和 XXX战略规划 是一个里程碑 2. 1998年 XX股份战略规划 和 XXX战略规划 传播了战略思想 3. “战略规划”已经坚定地成为集团“战略管理体系”、“核心竞争力”和“企业文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分 4. 客观地看， 1998年四家 SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见的，具体表现在： （ 1）各 SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰 （ 2）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误 （ 3）在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式 （ 4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序 但也存在问题： （ 1） 1998年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差 （ 2） 核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙 战略规划、年度经营计划公司战略规划预案、年度经营计划预案公司董事局 公司愿景战略管理部S B U非 S B U规划草案分析资料投资管理部规划草案执委会战略目标草案战略管理部执委会公司愿景、目标指引书研讨战略管理部S B U非 S B U股东意见书S B U非 S B U评审意见投资管理部战略管理部执委会公司董事局批准战略管理部投资管理部财务管理部分发、备案公司、 S B U 、 非 S B U 战略规划草案对公司、 S B U 、 非 S B U 战略规划草案研讨意见本次战略规划的流程如下： 2001年 SBU战略规划的编制 1. 6月开始， 9月 30日结束 2. 各专业战略管理部总经理组织编制，与 SBU高度配合 3. 不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风 4. 基础和方法： 1998年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、要求有创新和突破 5. 结果体现： （ 1）形式上：每个 SBU编制一本精装的 SBU战略规划 20002003 ；进一步完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；进一步在体系内磨合“战略规划” （ 2）内容上：战略清晰、数据准确、对 SBU未来 3年的发展具有实际指导作用 （ 3）培养战略管理部和 SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力 1. 投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化 2. 轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配套 3. 所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期 4. 首先是专业化，精益化，然后是相关多元化 5. 经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括 OEM、主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和 OEM，实现低成本 6. 延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化战略 战略规划的基本出发点 战略规划的基本格式（目录）和编制指南 1. 发展历程 2. 愿景和目标 3. 核心竞争力规划 4. 业务和业务组合战略 5. 财务规划 6. 价值链战略 7. 新产品开发 8. 客户服务和保障 9. 组织、激励和人力资源规划 10. 财务模拟 11. 附件： SBU投资价值分析， SBU董事长致辞 1. 发展历程 内容提要： 本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍 SBU历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格 图示： 3585896026307057248851990 1996 1997 1998 1999 2000 20011990 - 2001年产量及年增长率 单位：万吨 资料来源： 文件编号 2. 愿景和目标 内容提要： 回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐明未来 3年的具体目标，包括： 规模方面： 销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队） 能力方面： 毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力 地位方面： 净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利润在中国和全球同行业中的地位 法人治理方面： 投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、 表达方式：文字、数字、图表 3. 核心竞争力规划 内容提要： 这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力 表达方式： 柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字 核心竞争力规划的要点： （ 1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果） （ 2）主要竞争对手过去 3年的竞争策略和主要工作 （ 3）本公司过去 3年的竞争策略和主要工作 （ 4）主要竞争对手未来 3年可能采取的竞争策略 （ 5）本公司未来 3年准备采取的竞争策略 （ 6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先的技术、不可争夺的资源占有等） （ 7）本公司的核心竞争力规划 （ 1）已有业务的核心竞争力评估 案例 1 可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。 业务 1的市场吸引力的量化表征： 要 素 权数 评分 1 - 5 价值 整体市场规模 0.20 4.00 0.80 年市场增长率 0.20 5.00 1.00 历史毛利率 0.15 4.00 0.60 竞争强度 0.15 2.00 0.30 技术要求 0.15 4.00 0.60 受通货膨胀 / 紧缩危害程度 0.05 3.00 0.15 能源要求 0.05 2.00 0.10 环境影响 0.05 3.00 0.15 社会政治法律 - - - 市 场 吸 引 力 1.00 3.70 已有业务的核心竞争力评估 案例 业务 1的经营能力的量化表征 要 素 权数 评分 1-5 价值 市场份额 0.10 4.00 0.40 市场份额扩大 0.15 2.00 0.30 产品质量 0.10 4.00 0.40 品牌信誉 0.10 5.00 0.50 分销网络 0.05 4.00 0.20 促销效果 0.05 3.00 0.15 生产能力 0.05 3.00 0.15 生产效率 0.05 2.00 0.10 单位成本 0.15 3.00 0.45 原材料供应 0.05 5.00 0.25 研究与开发绩效 0.10 3.00 0.30 管理人员 0.05 4.00 0.20 业 务 实 力 1.00 3.40 量化的波士顿矩阵中， SBU各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心竞争力 1.00 2.33 3.67 5.00 5.00 3.67 2.33 1.00 市场吸引力 高 中 低 竞争能力 强 中 弱 业务 3 业务 2 业务 1 退出区 培育区 加强区 圆的大小表示业务 规模（比如占总销 售或利润的比例） 已有业务的核心竞争力分析 通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业 保持优势 以最快可行的速度投资发展 集中力量 市场吸引力 竞争能力 巩固投资 向市场先驱挑战 选择性加强实力 强化薄弱地区 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺陷 如无明显增长就放弃 选择发展 在最有吸引力细分市场重点投资 加强竞争力 提高生产力 选择或管理现有收入 保护现有计划 在获利能力强风险低的部门集中投资 有限发展或缩减 寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营 巩固与调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引力的部门 保存力量 保持现有收入 在大部分获利细分市场保持优势 产品线升级 降低投资 放弃 在赚钱机会最大时出售 降低固定成本并避免投资 已有业务的核心竞争力分析 （ 3） 从竞争的角度评估和设计 SBU价值的方法 案例 4 销售 利润率 预期利润 增长率 总资产 周转率 战略控制 指数 市值比 销售收入 0 30% 0 20% 0 0 3.0 10 0 10倍 SBU 对手 1 对手 1 对手 1 对手 1 对手 1 SBU SBU SBU SBU 从竞争的角度评估和设计 SBU价值的方法 案例 保护利润的强度 指数得分 战略控制指数的评判标准 案例 高 10 建立行业标准 高 9 控制价值链 较高 8 领导地位 较高 7 良好的客户关系 中 6 品牌 ,版权 中 5 2年的产品领先期 较低 4 1年的产品领先期 低 3 10%-20%的成本优势 无 2 具有平均成本 无 1 成本劣势 战略控制指数的确定方法 4. 业务和业务组合战略 业务战略 1 各项业务的会计统计和经营效能：是本次战略规划重要内容之一，当核心竞争力规划好后，就要规划具体每项业务。包括 （ 1）产品的市场预测：各产品 2000-2003年销售预测、市场占有率预测 （ 2）产品的成本预测： （ 3）产品的效益预测： （ 4）按照事业部分类统计 （ 5）按照市场区域分类统计 （ 6）按照分子公司、工厂分类统计 （ 7） SBU总部费用预测 （ 8）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利润 /占用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产 /总资产、应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产销率、经营净现金流量 /净利润、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、相同产品单位成本等） （ 9）业务的保障 法人治理结构的完善 业务战略 2 各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务的战略清晰后，就要根据 3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包括 （ 1）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表） （ 2）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、 （ 3）强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、进一步降低成本、建立新型的合作体系、 ERP的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统 业务组合战略： （ 1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务） （ 2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务） （ 3）风险投资性业务（中短期培育，作为高 PE出售的业务） 业务战略中金融工具的使用： 金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用 4. 业务和业务组合战略 4. 业务和业务组合战略 业务和组合规划重点： 重点一： 作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评估现有业务的时候，将那些能够给 SBU带来现金流的业务和方法（如扩大股权比例，或者变为全资子公司、减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用）作为重点，而那些不能带来现金流或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要退出、废除或终止，这类新项目不能批准 重点二： 新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主 重点三： 重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥 重点四： 确保每年的每股收益在 0.4元以上，当前与未来 3年 -5年的收益相结合，既不能使短期内收益减少，又不能透资，未来没有收益。 规划的出发点是： 股东价值最大化 业务重组 业务 业务重组战略 。 出售，资产置换，股权置换 分拆上市 内部合并 管理层收购 业务组合新公司（如销售公司，生产基地与市场分离） 管理组合新公司（如管理公司） 子公司分公司化（股权最大化） 减少股权（股权最小化） 资产租赁出去 托管（股权托管，收益托管，经营托管） 引进国外资本、技术 技术改造产品升级 注销 业务组合分析 不断调整业务结构，确保不间断式发展 业务增长性（销售增长率 %） 业务收益性（毛利率%） A8 A9 A5 A4 A2 A3 0 100 0 50 A6 A1 A7 XX/行业 /现在 /3年后 业务组合分析 确保上市公司的股东价值 价值增值性（投资回报率 %） 投入产出性（资产收益率%） 0 100 0 30 XX/行业 /现在 /3年后 A8 A9 A5 A4 A2 A3 A6 A1 A7 业务组合分析 维持长期稳定的收益 投入产出期规划 产品生命周期规划（市场需求预测） 投入计划 / 融资计划 产品计划 / 利润计划 2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 T11509C 经营环境分析 1. 投资环境 （ 1）税收优惠、资产剥离 （ 2）就业政策、解决富余人员 （ 3）进出口政策（关税和退税） 2. 配套环境 （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） （ 5） 3. 与国外大公司的合作可能性 （ 1） （ 2） （ 3） 结构分析 投资结构 经营现金流量结构 业务投资结构 股权投资结构 A1-20% A2-30% A3-20% 空调 10% A4-8% 。 SA-51% WQ-51% MT-75% MD-70% HT-75% 。 业务现金流结构 股权现金流结构 100%=20亿长期投资 100%=5亿经营现金流 /年 A1-20% A2-30% A3-20% 空调 10% A4-8% 。 SA-51% WQ-51% MT-75% MD-70% HT-75% 。 结构分析 资本结构 损益结构 业务投资结构 股权投资结构 A1-20% A2-30% A3-20% 空调 10% A4-8% 。 SA-51% WQ-51% MT-75% MD-70% HT-75% 。 业务现金流结构 股权现金流结构 100%=20亿长期投资 100%=5亿经营现金流 /年 A1-20% A2-30% A3-20% 空调 10% A4-8% 。 SA-51% WQ-51% MT-75% MD-70% HT-75% 。 业务组合战略 案例分析 股东的考虑 对投资对象绩效的关心 1 投资回报率 净资产收益率 2 投资回收期 边际利润 3 现金流量和可持续经营 现金流量 4 经营者的素质和能力 财务杠杆 5 股权集中度，股东结构 市场份额，营销网络，品牌 6 管理层持股 经济增加值 （ EVA ） 7 董事会的决策能力 劳动生产率，产品质量 8 股利支付 市盈率 9 核心竞争力 市场增长率 10 资本密集程度和对资金的需求 经营风险的能力 11 对董事和管理层的控制力，关联公司 管理团队的成长 业务组合投资考虑的主要参数 参数 参数的分解 1 产业增长率 市场增长潜力 2 净资产收益率 稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要 3 经营活动净现金流量 持续稳定的发展和债权人的信任 4 风险大小 行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖、 资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的 阶段性、管理团队 业务组合 案例 模型 产业增长率投资组合 产业增长率 % 大于 100 50-100 20-50 10-20 小于 10 投资资产所占比例 % 10 20 40 25 5 净资产收益率投资组合 净资产收益率 % 大于 40 30-40 20-30 10-20 小于 10 投资资产所占比例 % 10 20 40 20 10 营业现金流动比率投资组合 营业现金流动比率 小于 0.5 0.5-1.0 1.0 -1.5 1.5 -2.0 2.0 -2.5 大于 2.5 投资资产所占比例 % 10 30 30 15 10 5 * 营业现金流动比率 = 经营活动产生的现金净流量 / 流动负债 产业风险度投资组合 行业信用度 好 一般 差 客户的依赖性 高 中 低 投资资产所占比例 % 30 50 20 投资资产所占比例 % 20 40 40 产业竞争程度 高 中 低 供应商的依赖性 高 中 低 投资资产所占比例 % 20 5 0 3 0 投资资产所占比例 % 10 50 40 资产负债率 高 中 低 团队能力和稳定性 高 中 低 投资资产所占比例 % 10 50 40 投资资产所占比例 % 70 25 5 5. 财务规划 内容提要： 当业务战略规划好之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划就是根据业务战略，设计未来 3年的财务结构，最终形式是用三张（简化）的报表体现，具体的内容包括 （ 1）投资计划（花钱的项目） （ 2）融资计划（配股、增发、国内商业贷款、国外商业贷款、政府贴息或免息借款、政府高科技等政策支持、吸引国内外投