基于胜任力的管理人员培养三步骤.doc

基于胜任力的管理人员培养三步骤- 来源：培训杂志 作者：褚笑君日期：2011-11-16评论：条 关键字： 基于胜任力的管理人员培养过程可分为三个步骤定标准，找差距，促培养。“定标准是能力素质模型建立的基础性工作，将创造40%的价值：“找差距是能力素质模型的落地阶段，将创造30%价值：“促培养阶段则能使能力 基于胜任力的管理人员培养过程可分为三个步骤定标准，找差距，促培养。“定标准”是能力素质模型建立的基础性工作，将创造40%的价值：“找差距”是能力素质模型的落地阶段，将创造30%价值：“促培养”阶段则能使能力素质模型得到使用与升华，将创造30%价值，3个步骤不可偏废。下文以Y公司为例，阐述其基于胜任力的管理人员培养方法。 年初，Y公司提出战略转型计划，但Y公司现有中高级管理者无论是专业知识、思维方式，还是转型意愿都与战略需求存在一定差距。为此，Y公司针对现有高管人员及有潜力的中层干部，紧扣定标准，找差距，促培养三大步骤，实施了基于胜任力的管理人员培养计划。 定标准 定标准阶段，需要解决以下问题：作为管理者，必须具备什么关键素质，才能实现未来战略？具备哪些标准行为，才能衡量管理者是否达到这些关键素质？ 因此，本阶段重点将放在梳理、建立核心能力素质和领导能力素质上。 确定核心胜任素质 核心胜任素质是由公司的企业文化、价值观和发展战略推导而出，同时也需通过与公司高层的访谈，来找到他们对全体员工的管理期望。 对于正在二次创业阶段的Y公司来说，其核心胜任素质可归纳为：创业精神、勇担责任、学习创新。 确定领导胜任素质 Y公司的项目组采用了问卷调查法、行为事件访谈法和集体研讨评议法等方法，对高层领导的能力素质进行了分析与预判，初步建立了包括15项能力素质在内的能力素质库。 据此，项目组又面向中高层干部进行问卷调查，并分别统计出各项能力素质的出现频率，以“必须得到半数以上的高层或中层票数”为原则，从15项能力素质中筛选出了8项胜任素质（见图表1）。 找差距 在找差距阶段，需要回答如下问题：如果需要综合应用多种测评手段，那么这些手段彼此间关系如何？应该用怎样的形式描述、表现被测评人的实际表现？ 确定测评原理与手段 在本次测评活动中，项目组运用多种测评手段给以被测评管理人员更全面的观测及表现机会。其中，通过心理测验考察了基本素质，运用公文筐、无领导小组讨论、陈述演讲等环节考察了管理技能，通过360度评估量表评估了工作行为。 通过导入多类型、多层次的测评手段，项目组掌握了更为全面的个人信息，从而可以更为客观地预测个人发展潜力及职业优势。 对于通过多种测评手段而得出相悖的结论，项目组则进行了深入探究。如某人员在360度评估中，表现出极强的风险识别意识与能力，但其在公文筐测评中却呈现出较低的预测能力和工作条理性。针对这一矛盾，项目组对其个人及相关同事进行了深入访谈，了解其虽位居高位，但其思维模式习惯于风险管控风格。 此外，项目组还需针对测评出的弱项逐个了解，再有的放矢制定改善措施。 描述评估结论 本次胜任力测评项目有三大目的明确个人的能力排序、测试不同评估对象的差异情况、了解个体的职业优势。因此，针对以上三点，项目组采用雷达图的形式进行了描述。 第一，呈现组织整体水平。综合全体被测评人的成绩，描述组织的最优特质和最次特质，从而掌握公司的整体情况。 第二，呈现个人与组织的差距。根据综合测评结果，找出被测评对象与组织整体水平的差距，进而制定有针对性的职业发展规划和各项保障措施。 第三，呈现个人最优特质与最次特质的差距。 所有的描述，其核心目的在于最大限度地寻找被测评人的优势特质以及优势特质发挥的可能性与可能领域。因为，用好人的基础是“识人之所长”与“用人之所长”，而不是要求被测评人克服弱点，除非这一弱点深刻地影响到了优势的发挥。 促培养 Y公司的核心目标是培养出若干适应变革思路、具备专业技能的公司高层。基于此培养思路应考虑以下几点： 利用模型选对人 根据测评结果，项目组在分析每个人的性格特质、擅长领域、思维方式等因素基础上，以职业锚理论为基础，将被测评人区分为“管理型”、“技术/职能型”、“创新型”、“服务型”等。并根据未来岗位需要，将不同类型的人安排至合适的位置，更好地发挥其所长。 确保素质模型深入人心 由于素质模型是新鲜事物，很多公司员工对其并不熟悉，更谈不上熟记并应用。针对这一现状，Y公司采用了“学、考、比”的方式，加快了管理人员对能力胜任模型的运用。 所谓“学”，即针对中高管，深入地讲解每条素质模型的由来、内含、标准行为、不当行为与具体案例等。并且将高层和中层分开培训，高层单独沟通，中层集中培训。 所谓“考”，即将能力素质项及典型行为做成书签等形式。同时，配合举办以能力素质项为主题的知识竞赛和主题演讲活动等。 所谓“照”，即针对能力素质项，从客户处收集大量生动的相关案例，编辑成册，以便全体员工对照使用；同时，每半年定期组织公司中高层对照能力素质标准，进行自我评价与互相评价，进而提出下阶段培养的方向与重点。 多管齐下与学以致用 针对每个具体的素质项，项目组拟定了长期能力开发计划与方法（见图表3）。在此过程中，引入行动学习的思想，并开展一系列培养活动，取得了良好的效果。回顾整个项目，胜任素质与其说是方法论，更不如把它当成一种管理思想加以使用，通过这种思想的宣传落地，来传递出Y公司的转型战略及公司发展对管理者的新要求。 设定胜任力素质编码与评级 通过应用以上各种方法，项目组从管理自己、管理任务、管理组织和管理下属四个维度总结、归纳出“两类十种”胜任力素质（见图表2）。 为能有效评估与衡量现有管理人员的长短板，项目组进行