客户服务不等于客户关系.doc

客户服务不等于客户关系田同生演讲录之三很多房地产公司都会有一个部门叫客服部，客户的问题都去找客服，即便是叫做“客户关系”的部门其实也是“客服”的改头换面而已，要知道“客户服务”不等于客户关系，“客服”能解决设计中规范的标准问题吗？“客服”能解决选材用料问题吗？如今的多数房地产企业的“客户服务”也仅仅是一个投诉的渠道而已，仅仅是渠道。有时这个渠道还不一定畅通，同时这个渠道的人员也不一定专业，还有就是这个渠道所说的话有可能是“人微言轻”。客户服务不等于“客户关系”，把客户服务误读为“客户关系”是房地产企业存在的重大职能缺陷。服务的英文是“service”而关系的英文则是 “ relationship”两者实在是大大的不同。那么。什么才是客户关系管理呢？ 第一、客户关系管理首先是一种理念、是一种管理思想。这个理念如果变成一个企业行动的话，就需要所有的人接受这种理念，然后采取统一的行动。我们来看看龙湖是如何将理念转化为行动的。 首先，龙湖提出要“围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价“。其实，这就是客户关系管理所要实现的重要内容。那么，什么叫做客户的最佳体验呢？就是从客户的视角来看待我们从规划设计、施工管理以及市场营销的全部过程，解读出那些地方是客户最为关注的，也就是我们称之为的“客户接触点”或者“客户关注点”。那些首次置业的、二次置业的、首次改善的、再次改善的那些个客户的需求点到底是在什么地方？你都要解析出来，如果你没有解析出来，那么你就没法满足他的需求。没有满足的需求是什么？潜在的需求是什么？我们再看消费能力的把握，其次，就要围绕解析出来的客户敏感点进行创新、研发。我觉得客户关系在房地产企业有两个重要性是不可低估的，第一是在产品研发过程中，第二是在销售管理过程中，它的价值不可低估。这两点也是被龙湖紧紧抓住了，龙湖把样板区和样板房作为客户体验中心和实验室来对待，因为那是让客户产生惊喜的地方，那是让客户买单的地方，样板区样板房如果不能实现这样作用的话，样板房样板区就有问题了，龙湖舍得投入的的地方就是样板区、样板房。而且它形成了很多很多的操作指引的模板，它就抓住了客户的敏感点，几年前，我曾经在福州看过一个高端项目，当我走进售楼处之后总是兴奋不起来，仔细一看原来是售楼处使用的色彩有问题，它是一种灰色调，沙发是灰色的、职业顾问的着装也是灰色的，要知道灰色是工业色，容易让人冷静、让人理性、让人清醒。售楼处是让客户产生梦想的地方，很显然使用灰色调就完全错了，售楼处应该使用暖色调，让客户兴奋、激动、尽快地落定，签合同，售楼处和职业顾问的色彩管理，就是销售现场重要的客户接触点，当然除了色彩还有其他一系列的客户接触点需要管理。龙湖还对销售环境中的这些客户接触点价值做了很高的要求，第一、要让每一个客户进入样板区的时候都应该感受到震惊、惊讶；第二、每一次开放的样板房和示范区都要有亮点和突破，第三，每一个地区每一个公司的样板房开放都应该引起全城或业内的轰动。这些要求都是很高很高的。 优秀的研发人员应该在销售、客服、样板房、市调、造价上要轮岗，现在工程的设计人员、技术人员，一进公司前三个月都到客服工作，让他体验一下客户投诉是什么滋味。 设计管理中心的设计人员要有成本意识。培养成本意识、客户视角、甲方能力和计划管理。为什么要求这四样能力呢？这四样能力正是我们设计工程师或者设计师、建筑师普遍都不具备的，尤其是以前从设计院来的，大家一定要提防，乙方的设计师进入到甲方当设计师，要有很大的变化，尤其是成本；他也不管客户，但是你的客户是购房者，是施工单位。 客户关系中心要将公司和客户所有接触点进行设计和管理，围绕家庭的生命周期进行产品和服务设计，对不同层次和阶段的客户价值进行挖掘和管理。研发部对复杂空间和难以表达的意图，要运用大比例的模型和及实物封样向营销、工程部交底，工程部也要用大比例模型、实物封样以及样板带路的方法向乙方交底，或要求乙方运用同样的方法向我们表述他对建筑和工法的理解。所以房地产商一定要把客户理念转化成为可以运用的方法和工具，如果转化不成的话没有用，因为现在很多公司的客户关系还是理念是故事，到了龙湖、万科这样的公司都可以这样落地，这个我还可以细化，一步一步把它讲透。所以我们说客户关系是一个理念，这个理念到了房地产企业要变成具体的战略、具体的行动和方法。客户价值有这样几个层面：观念上的层面，思路决定出路，没有思路是不行的，第一就是价值观很重要，要有以客户为中心的价值观。接下来就是知识管理。我刚才讲核心竞争力的时候讲过知识管理，知识管理层面包括：体系、标准、流程和指引、工艺和工法、模板和样板，体系是不是应该有各种不同的标准来支持才能成为一个体系，一个标准不成为体系。 因为我一直在研究丰田汽车公司，去年我去拜访王石的时候，王石跟我说现在万科又找了新的学习榜样，要学习丰田，像做汽车一样做房子，丰田有一个可视化管理，就是模板样板，可以看到的东西，我让你做什么给你一个东西让你看到，你就照着它做，而且怎么做的我给你分析出来，同时给你样板，我们现在虽然有很多工艺工法，但是没有样板，做的人他不知道最后做好的样板是什么，这一定是有问题的。所以知识体系里面我后面又加了六个点，我希望在座的朋友你们可以再深化，我是把房地产客户关系带到房地产里面做了很多的实践，但是这个过程也是得到很多企业的支持，因为我不是一个开发商，我也不是一个专业工程师，我只能给大家一些方法，很多公司很有意思，他听了课，回去之后又继续把这些东西往下做，我经常说，我是和企业一起成长的。 接下来进入到工具层面、考核层面，为什么要考核呢？人都是有惰性的，按照耶稣的说法，人是有原罪的，我们到了这个世上是来赎罪的，所以对人要有考核，你做好了怎么样，做不好怎么样，我们不能靠自觉，过往中国的管理都是建立在自觉上，因为我们中国这个国家几千年来我们是道德立国，就说人要讲道德，西方国家不是道德立国，是法律立国。我们靠自觉是靠不住的，一定要靠考核，你不能跟钱过不去，考核就是通过指标，你做好了应该得到多少钱，做不好会失去多少钱，把钱和考核挂起勾来，这个就有意思了。知识管理对房地产这个特殊行业来说不一样，房地产市场基本靠外包，我们说内部管理靠流程，外部管理呢？我看了一下网站，好像你们公司有五六百人，但是你外包的合作伙伴绝对不是五、六百人，而是五、六千人，设计的、施工的、监理的、装修的，销售的绝对十倍于你们的数量，一定要内部靠流程，外部靠合同，我现在到一家地产公司就要看它的合同，你怎么要求设计单位的？比如说建筑师，土建的工程师，要求到项目上的时间，到项目上的考核有没有？能不能写在合同里面？做结构的、做设计的，他们应该每个月到项目上多长时间？每周几天还是几个小时？他应该解决什么问题？我们现场服务就不够。丰田有一句话，“现场现务”，房地产跟汽车非常之像，一定要到现场解决问题，而不是在写字楼解决问题。尤其我们做外包，如果说乙方的设计师，不管你是做建筑的还是做结构的，你不能在时间上保证在我的工地上待多长时间的话，问题是很难解决的，这些东西都要写在合同里面去，现在大量的开发商用的合同是格式合同，我们说这个合同是合同的附件，是合同的技术条款、附加条款，有本事的人你就要把合同写得这么多，我曾经看过王石写过一篇文章，王石说当初万科做减法的时候，把深圳一家公司改怡宝矿泉水卖给香港的华润创业，说万科的合同是四页纸，华润这家公司做这个项目的人是黄铁鹰，若干年以后成为我的朋友，他在北大讲课，他后来移民澳洲了，他说他的合同是100多页，写100多页真是太牛了，他能武装到牙齿，一点破绽都没有，所以工夫就是合同。 中国还有一家地产公司，也是跟我合作很早，2002年就合作了，应该说我在深圳讲的房地产第一堂课是给这家公司讲的，就是中海，中海有一个非常庞大的部门叫合约部，这个部门在公司的位置也非常高，那合同全是专家做的，合约部的人搞建筑的、搞结构的、做成本的、做客户关系的，那是一堆牛人，有很多细节的东西你看了以后觉得他们怎么这么想？他说我犯错误多，所以我可以把它都写进来。所以我说我们的知识管理，一方面要进我们的内部流程，一方面外部管理要进我们的合同，如果知识管理不能进入合同和进入流程的话，我们的错误就算是白犯了。 我去年在北京798参加了一个会，聆听了柳传志讲联想犯错误的故事，后来我把柳传志所讲的犯错误分成三类人，第一类人基本上人生的成功是不犯错误或者很少犯错误，他怎么做呢？他的聪明之处不是他不犯错误，他懂得把别人的教训、别人的错误当自己的教训，你犯了错误，他花钱听课、请咨询公司，把你的错误当作自己的教训；第二类人就是自己的错误当作自己的教训，但是不善于向别人学习，从别人的教训中寻找经验；第三类人就是自己的错误当别人的教训，他花钱犯了错误，结果给别人当成了教训，他没有办法改正自己的错误，他只有倒闭、破产。你们在座的大家不可能把全国房地产企业所犯的措施统统都犯一次，第一是不划算，第二时间也不可能，所有的错误你犯一百年也犯不完，最重要的是通过听课的方式，通过和咨询公司合作的方式，把别人的错误、总结的东西，你花钱买过来，你花几十万、几百万，买了别人通过几千万、几个亿的失误所总结的教训，有一家房地产企业，刚拿一块地，37万平米的开发面积，拿地的时候，他们开始填土平整土地，土地平整完以后设计方案出来了，方案中是由两层地下车库，结果又要雇人挖，这一填一挖，就是1000多万元的学费，我说你的问题就是流程有问题，你拿了地以后你肯定不能平整土地，你要知道你的项目定位是什么，他们什么都不知道，结果是花了500万买来土把地填平了，后来又花了500万把这些土拉出去，你说他这1000万的教训值不值？根本就不值，你可能听一堂课就解决问题了，现在很多开发商都在犯这种低级的错误，由于市场实在是太好了，范多么大的错误都会由市场来买单。 内部的管理靠流程，外部的管理靠合同，我们希望在座的大家要花最少的钱，把别人犯过的错误买过来。 刚才我们讲到了客户关系是一个理念，但是一个理念到了企业的时候一定要转化为企业的战略，我们举了龙湖的案例，也讲了这个东西体现企业的内部流程和外部合同。 第二，客户关系管理对于企业而言还是一个企业的组织体系，如果你的企业里面没有一个强大的组织做支撑的话，这个事情也没法做。我们会看到有不同的企业有这样的组织形式，有客户服务中心、客户会、客户俱乐部，像龙湖还有客户体验中心，万科还有产品品类部等等，这些企业的职能部门都在承担着实现企业职责的任务，它的职责就是完成企业客户关系管理、企业战略落地的内容。 第三，客户关系管理，就是一种工具，企业要有一些手段、工具，无论是软件工具还是管理工具。比如我们现在有很多人说我是不是买一个软件就可以做这个工作？我觉得软件有一些工作是可以做的，但是如果你涉及到生产过程的标准体系，那个还是要靠经验和其他的东西。但是这些工具很多还是管理工具，比如说客户满意度，就是客户关系很重要的管理工具，比如我们现在倡导的项目后评价，一个项目交房以后，对它的营销、设计、成本，全体系进行一个后评价，都是一个工具。要把客户关系管理的理念在企业里面落地、实施，没有工具也是不行的。 我们再举一个案例，这是我这几年一直服务的一家公司及蓝光集团，它是中国第一家把呼叫中心引入到房地产领域，它有一个客服电话400-8888-116，这个电话不是投诉电话，叫蓝光地产百事通，如果你把一个公司的电话当作投诉电话的话，还是在缺陷处理阶段，它现在已经是增值服务阶段了，以前114是查电话的，现在是116百事通，他们公司现在推出的电话号码，你想买房子、卖房子、你想贷款，你打这个电话就可以，你知道他们要做成什么吗？要做成品牌，这家公司在成都，每年开发120万平米，去年做了55亿，我们给他策划的客户关系电话，要作为成都人只要一想跟房子有关的事情，就打这个电话，就做出这个平台，开始他们定位的时候就说是投诉电话，我说你这个层面太低了。 我们来看看蓝光地产客户关系中心的定位：是公司搭建客户导向的企业组织，深入落实客户满意是我们的第一目标，尊重和关心员工的个人利益，这个部门你看到没有？不是一个解决客户投诉的机构，是落实理念的一个载体，是规划、推动、实施、监控、评估五个层面对集团的客户关系和品牌进行全方位的管理。我在研究房地产的品牌和客户关系以后我提出一个观点，我说，品牌的背后是客户关系，我说房地产企业做品牌不是做文化做什么，你就是做客户关系，把客户关系做好了，品牌自然就好了，因为房地产企业还有一个特点，就是项目和品牌之间的一致性，我们很多企业开发的房子，很多人知道项目，但是不知道公司，包括我说的星河湾，星河湾公司以前不叫星河湾而是叫广东宏宇公司，它开发的项目名称叫星河湾。项目品牌之水要注入公司品牌之海，项目的生命周期是短暂的，项目卖完了是客户的、业主的，我们就走了，所以项目品牌和公司品牌要有一个有机的结合，怎么做？我就讲了一个观点，项目品牌之水要注入公司品牌之海，一定要通过项目品牌把公司品牌提升起来，公司品牌才有价值，以前房地产公司的品牌基本没有人管的，蓝光这家公司接受了我的观点，把品牌放在一个客户关系中心来管理，这几年的实践证明是成功的。 在蓝光，客户关系中心是企业客户关系的整合、统管部门，是客户资源挖掘与转化的部门，是企业品牌规划及建设的管理部门。而不是客户投诉的部门，客户关系更多涉及到设计、工程这些部门，这些部门和客户关系部是什么关系是整合、统管部门，只要涉足到客户体验和客户关系有关的部门，就是由它来统一做。还有就是规划、推动、实施、监控、评估的职能，我们刚才讲管理有考核，考核就是以评估作为基础，考核一般是人力资源部在管的，我不知道你们的考核是按照什么体系做的考核，现在很多企业都在推动平衡记分卡，但是一结合的时候就不行了，因为他们不懂地产，我们再看万科的定位。万科客户关系中心定位显然和蓝光完全不一样，尽管他们都叫客户关系中心，所以很多人就讲了，我们公司也有这个部门，我说你那个部门职能的内容一样不一样，男人都叫老公，老公和老公的差异太大了，名字都一样，内涵不一样，万科的内涵是什么？是协调处理投诉的部门。由于万科是一个成熟的公司，很多的职能在不同的老总里面掌握着，现在整合不了。由于蓝光是一个新兴企业他就可以整合各种资源。所以好多人说万科是这样做的，我说你不知道万科为什么这样做，它现在是通过它的规模、品牌把它的问题掩盖住了，你如果按它的组织结构做你就错了，因为它有它内部的利益机制。 我们再看蓝光客户关系中心内部的组织结构，有公共关系部，把品牌融到客户关系里，客户服务部、客户俱乐部、品质管理部，尽管现在品质管理做的还是雏形，由客户关系中心来评价和评估这个公司的产品品质，它就进步了。而不是工程部自己评价自己的品质，而是由第三方来评估。评估的产品品质就要变成一个知识管理的系统，进入到它的流程改进，进入到它的合同改进体系，不仅仅是客户服务。因为做了几年，不断地在完善，我们再看一下它的客户服务部的职能，中国目前百分之九十以上的房地产企业客户关系部其实所做的工作就是客户服务我觉得这是远远不够的。 房地产是一个很复杂的行业，它的产品也复杂，服务也复杂，客户就更复杂。我们看看它的复杂体现在哪些点上？这是我自己总结的，不知道对不对。 1、运作周期比较长，但是灰色地带多，监控成本和监控难度大，而且行业形成了惯例，尤其到二三线城市，灰色地带更多。 2、外部接口多，协调和可控的难度大。房地产是外包为核心竞争力的行业，所以外部接口很多。 3、手工操作，不管你是做豪宅还是做什么写字楼，中国有再高档的项目都是农民工在做，中国现在基本没有什么建筑工人，基本都是建筑农民工，鸟巢不也是农民工盖起来的吗？一样的。所以标准化和一致性就很差。 4、并行的单位非常多，同一个时间很多单位并行工作，不是串行的，所以协调和计划控制难度很大，多个单位在项目现场，就会发现一个问题，我们说歼敌一千，自损八百，我们小区就有这样的问题，铺路面的公司先进了，黑黑的沥青铺完了，但是马路牙子坏了，需要和水泥，就把水泥洒在路面上了，最后发现沥青的路上都是斑斑点点的水泥，这个应该谁管？验收的时候，沥青路面也不错，马路牙子也不错，结果沥青路面和马路牙子放在一起就不行了。装窗户的会把墙面弄坏了，尤其最后大家把电梯都弄坏了，没人管，你会发现非常好的电梯，等到客户要进去的时候，基本是伤痕累累的，为什么？没有人对这个产品进行保护，缺乏这个体系。 5、产品不可逆，一旦有了问题，本来有一张图要放进去，但是没找到，有这样一条曲线，前期规划的时候风险最大，前期造成的错误，后期基本不能修改，而且修改起来成本太高了，所以必须在前期的时候把问题解决好。 6、客户现在越来越成熟了，尤其是南方开发商进入北方，龙湖是渝派，龙湖组织的第一个营销活动就是下渝州，看他们的项目，看蓝湖郡，一看北京这些客户都被打倒了，一看太漂亮了。客户成熟度越来越高，这是房地产开发的特点。 除了这些以外，房地产本身还有投资属性，去年房地产跌价了，客户就抱怨了，为什么我现在住的北京投诉的人少呢？第一客户没有精力，在北京住的人都比较忙，第二房价涨了，如果房价跌了，肯定就还有问题。所以因为房地产有投资的属性，只要房子涨了，什么都不重要；房地产有消费属性，是产品消费和服务消费同时进行；还有期货属性，购买和消费存在时间差，期货会给客户带来期望，如果后期交房的时候差异太大的话，就会带来投诉；第四是客户感知质量的属性，我们在上一讲也讲到，质量是由客户的主观体验来确定的。 我们做一个小结，客户关系对企业而言是一个战略，是一种观念，但是这个战略到了企业不能够仅仅是贴上墙上的口号，要进入到企业的业务流程中来，我们说对内管理靠流程，对外管理靠合同，要进入到流程里面，要固化在我们的合同里，我们会看到上面这个红色的圈圈，进入到流程里面对房地产企业而言是四个部分： 第一对营销的体系是贡献最大的，通过客户关系做营销，如果客户关系对于我们营销没有帮助的话，这个客户关系就有问题，所以它不是客户投诉，龙湖也好、万科也好，无论是粤派还是渝派，就是在营销过程中注重客户体验，做了很多的工作，让客户在买房的过程中感觉到震惊和惊喜，加速了销售过程，左边第一个方块是回答这个问题，客户关系进入到流程里面第一个体现的应该是营销，主要是在样板房、售楼现场。第二是客户服务，解决客户投诉，我们的产品或多或少都会有问题、有瑕疵，不管是交房也好、整改也好，都会有问题，你就要解决问题。第三是客户关怀，你要通过你的品牌让客户传播你的公司理念、价值观、公司的追求，通过客户关系、客户关怀增加客户的忠诚度。第四是持续的改善，我们是做产品的地产公司，我们的产品改进每一次和每一次都不一样，我们改善的原点在哪里，我们从哪里获取知识？来自于我们的员工，大家对一些产品的敏感，大家带着客户关系的理念看待我们的产品，这个很重要。我们一般都会做产品后评估，这些年做了很多的产品后评估。还有一个客户投诉反映的问题，但是无论是来自员工的还是来自客户的，必定在一个公司里面要有一个部门做这个事情，很可能不是工程部的事，也不是设计部的事，万科有一个部门在做，叫产品品类部，龙湖是叫产品研发部，研发和设计不是一个概念，研发是做未来的，设计是做现在的，要把来自员工的体验、来自客户的投诉在产品这端做一些改进，固化到我们设计的过程中，固化在我们的流程里面，固化在我们的标准体系里面，在新的产品设计过程中持续改善。全世界做这个事情做得最好的是丰田公司，丰田的老师是谁？通用和福特，但是丰田这样一个日本的学生，已经成为世界上最大的汽车公司，当然现在通用快要倒闭了，我曾经看过一本书是丰田总裁写的，他说他接待了美国福特公司的老板去丰田日本公司参观，参观完了以后，他问美国福特公司的老板，他说您看到了一些什么？他说没看到什么特