绩效管理系统.doc

绩效管理分册膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿莂罿膈荿薄袁肄莈蚇肇羀莇蝿袀芈莆葿蚃膄莅薁袈肀蒄蚃蚁羆蒃莃袆袂蒃蒅虿芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肃蒀葿羃罿葿薂螆芈蒈蚄羁膄薇螆螄肀薇蒆羀羆膃薈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膀薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆蚁袆肅芅蒁蚈羁芄薃羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羀袃莀蚂螃膂荿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目录第一章绩效管理概述1第二章绩效管理的策划5第三章绩效目标的设定10第四章绩效管理的实施18第五章绩效评估25第六章绩效改进29第七章绩效回报31第八章小结33第一章 绩效管理概述一、 绩效、绩效管理和绩效评估1.1绩效是指将行为表现作为方法，将结果作为终止的过程。1.2绩效管理是一种维持和改进员工良好工作行为能力的方法。它是一个持续的交流过程，通过对员工每年，乃至每天进行持续地评价，帮助员工理解日常工作中表现的特点和质量，指出他们需要改进的方面，并激励他们完成改进。从战略和系统的角度上鼓励员工的责任心、自律和自我管理，取代传统意义上的完全惩罚，以维护员工的自我尊严、忠诚和信守承诺。1.3绩效评估是指对于与行为改进目标有关的员工行为进行系统和周期性地回顾和分析，以便使员工能够了解他们的所有潜能。理想状态下，绩效评估能够指出员工的实际工作与一系列绩效标准的差距，并与他们沟通，在优点和不足之处达成共识，最终制定一个加强优点，改进不足的计划。二、 绩效管理的特点绩效管理系统首先是一个管理系统，其次是一个管理的过程。绩效管理作为一个系统表现在其自身有着密切相关的环节构成整个的系统，并且是一个能够及时获得反馈进行自我完善与改进的系统。这样一个系统包括6个子系统：绩效管理程序的策划、绩效目标设定、绩效管理的实施、绩效评估、绩效改进、绩效回报。绩效管理作为一个过程，指的是绩效管理的目的在于对过程的控制来实现组织的目标，并能够逐步提升绩效。组织目标确定后，如何去达成目标是工作的重点和核心。首先是为了实现目标必须制定相应的计划，在计划中需要考虑资源的配置、承担目标任务者的能力等因素，将最终目标进行阶段分解，从而选择合适的方式与途径来确保阶段目标的可行性，最终使得年度目标实现的可行性得以保证。绩效管理的目的在于将从计划开始、到过程的跟踪调整、到目标实现的考核评估的过程管理起来，因此绩效管理是一个过程。基于这样的概念，绩效管理与过去理解的年终考核、绩效考核等有显著的不同点，其特点主要体现在：1. 绩效管理在员工理解组织目标，理解自身目标与组织目标结合点的基础上，追求双方目标的共同实现；2. 绩效管理关注所有职位任职者达成与职位职责相关的成功，不是追求优胜劣汰的竞争；3. 绩效管理要求直接主管与绩效目标承担者及时有效的解决问题，不是一味地批评与指责员工；4. 绩效管理要求直接主管关注下属员工每一天行动的过程，不仅仅是年终一系列评价的表格；5. 绩效管理是一个持续的双向交流过程，是管理员工工作的有效途径，关注个人和团队如何一起达成目标，获得共同的成功；6. 绩效管理能使管理者清晰、准确地了解下属的工作和下属的能力，并及时给下属更好的反馈和指导，从而达到在完成绩效目标的同时去发展下属。因此绩效管理系统具有明显的行为导向作用，形成良性循环。绩效管理系统是一个集绩效计划、管理、总结、反馈为一体的动态系统和管理过程三、 绩效管理的应用绩效管理方法可以有多种的用途，这些用途对于企业和员工来说都是有益的，根据这些用分为下面几类：3.1工作管理绩效管理中所有的业绩评估都是以促进公司目标的实现为前提的，可以帮助分解企业战略目标，确立部门、个人的绩效目标，使部门与员工个人的目标与公司的目标保持一致。同时可以记录员工的工作情况，确认工作内容并衡量工作质量，能够对员工工作给出很好的反馈，指导员工的工作改进等。3.2组织管理公司除了应该具备技术能力之外，还应该具备贮存信息的能力。企业通过创建数据库来贮存每个员工的发展过程，是公司长远规划的一个有力的工具，能够从内部为公司提供改进业绩的机会。绩效管理可以帮助企业决策继续聘用还是解聘员工，可以帮助企业根据发展需要，做好员工计划编制或者做出临时聘用或解雇决策，同时还可以为企业的人员配置、调任、升迁等提供依据。作为一个评价体系，绩效管理可以帮助企业逐步确立有效的研究、评价标准，使得企业能够更加客观、合理地对员工工作做出评价。3.3员工发展绩效管理作为一个自我反馈和完善的系统，能够给员工和企业的发展提供强有力的支持。绩效管理能够提出企业的培训需求，更能提出针对性极强的个人培训需求，原因在于绩效管理系统能够通过过程的控制和管理衡量个人能力的优缺点；基于这样的原因，绩效管理能够成为企业员工发展管理的重要工具之一。3.4薪酬管理这是绩效管理最为广泛的应用，企业为了提高产量，降低劳动力成本，组织会根据员工的工作绩效来设定薪资的标准，主要是在绩效奖金、绩效工资的发放等管理工作。人们认为经理们必须对于员工的努力和绩效给予一定的奖励，如果没有设定这样的标准员工的工作热情就会降低，从而使得工资成本上升，这也是绩效回报的重要组成部分。四、 绩效管理的方法绩效管理方法根据其管理侧重点的不一样，可以分成特征法、行为法和目标法三大类。n 特征法特征法的管理重点在于对过程的关键操作、关键工序、关键控制点等进行选取并确立评价标准，或者对工作目标和工作结果能进行衡量的代表性因素进行选取并确立标准，然后对于绩效承担者的工作过程或工作结果进行标准比对，进行控制和评价。因此又可以分成过程特征强迫性评估法和结果特征多重标准尺度法两种。n 行为法行为法的管理重点在于行为控制，它通过关键事件控制、行为核对、固定行为等级检查控制等发放，对任职者（绩效承担者）完成绩效目标的行为进行标准化控制，通过过程控制以保证目标的达成。n 目标法目标法是目前绩效管理实践中用的最广泛的绩效管理方法。它以目标管理为基础，同时全面考虑计划和过程的控制机制和方法，这一管理方法不对过程做出明确要求，个人根据自身的能力、特点确定过程，但需要在主管的协助下对全程进行沟通、反馈和控制，及时解决问题，通过这样的一个运作机制来保证目标的达成。目标法评价要求有计划、要求有中间管理，当然目标是否达成在评价中占了很重要的位置。正因为目标法的绩效管理方法具有这些灵活性，同时又是一个目标导向的管理系统，交大正源采用这样的方法为重庆xxx设计绩效管理系统。五、 绩效管理的内容绩效管理系统的主要内容其实只是包含两点，一是目标是什么，二是如何达成目标。这样两大部分构成了绩效管理的主体，即目标和管理问题是绩效管理体系的重点。目标指的是绩效计划过程中的绩效目标的合理分解和评价标准的科学选取；管理指的是绩效管理的过程如何能够形成一个有机的整体，如何在实践中通过管理程序、制度保证系统实施的不走样。在以下的各章节中，将按照整个绩效管理实施的流程，分别介绍每一阶段的内容和所涉及的操作流程、使用的工具表格。第二章 绩效管理的策划绩效管理的是从策划开始的，在这一阶段，管理者遇到的最大的挑战就是如何确定合适的绩效管理办法，使得它对于公司和公司的员工都有意义，帮助员工实现个人的目标，也使得公司实现目标。将从以下几个方面来说明绩效管理策划这一子系统的内容。 一、 策划的目的整个绩效管理系统是一个循环往复的过程，在系统当中，绩效策划开始于整个绩效管理活动推动之前，是一个带有前瞻性的活动，对整个绩效管理活动的方向和实施带有预控制的指导。系统中的其他环节是建立在绩效管理实施的基础上的，绩效的评估是对于整个绩效管理的过程进行总结、分析，但是对于当年的绩效的效果，已经无法做出更改，因此绩效管理的策划关系到整个绩效管理的正常、有效的运作过程。二、 策划的内容这里我们说的策划，主要是针对绩效管理整个流程的策划。通过对于绩效目标的设定、绩效目标的实施、绩效评估、改进和发展、绩效报酬等关键环节的时间、人力资源、财务资源等方面的控制，以保证达到企业的既定目标，完成各项指标，并同时对于员工进行绩效报酬的奖励和员工素质的发展。一般来说，绩效管理的流程是相对稳定的，并不是每一年的绩效管理开始都要进行策划。由于重庆xxx第一次实施全新、完整的绩效管理系统，对于整个系统的策划就显得尤为重要，今后除非企业有重大变革，或者对系统进行大的调整，否则只需在开展绩效管理开始时，对这个流程进行简单的复习即可。三、 策划的方法绩效的策划通过绩效管理策划的会议这种方式来实施。绩效策划会议由公司劳人部的负责人主持，由总经理和各部门部长、课长一起参加，共同讨论今年绩效管理的程序。正常情况下，绩效管理的有效周期是一年，其中可以分为1季度回顾、半年回顾和3季度回顾，作为绩效管理的中间控制阶段。（见下图2-1）对于不同的企业，如果有时间上的特殊限制，经过对于标准周期的压缩，可以按照图2-2所示的流程推进整个绩效管理。根据重庆xxx的实际情况，建议还是采用标准的绩效周期，在实施的过程中，实施季度和年度绩效评估工作。在整体绩效管理周期时间表的基础上，绩效策划会议上还将确定以下的内容：1. 公司成立专门的绩效管理工作小组，由公司通过行政任命的方式指定小组成员，直接对公司董事会/总经理负责，整个工作小组的工作受控于实施方案及策划会议的系列决议；2. 确定重庆xxx整个绩效管理的周期，明确绩效目标的设定、绩效的实施、绩效管理的评估、绩效改进、绩效回报等各阶段实施的时间段；图2-1 绩效管理标准周期流程策划图2-2 绩效管理压缩周期流程策划3. 确定绩效管理各阶段实施的组织实施、汇总、审核、批准的人员；4. 确定绩效管理系统中的管理制度、各阶段的实施规则；5. 确定各个阶段操作实施的具体工资流程，工作程序。绩效策划会议之后，劳人部将会议决议制成书面文件，发布给全体参与绩效管理会议的成员，作为绩效管理实施过程的标准。然后，实施的管理权将正式交到“绩效管理工作小组”手中。四、 策划的结果通过绩效策划会议的讨论确认之后，要将整个绩效管理的过程进行书面化的规定，这些规定和管理制度可以在下面这张表格中得到体现： 人员时间 事件高层管理人员/绩效管理工作小组中层管理人员一般员工1月召开策划会议，或检查原有的绩效流程参与，提供建议参与，提供建议公布策划会议决议，以及当年绩效管理的方法与相关规定2月提出当年经营战略和计划，以及企业总体绩效目标提出本部门计划，并与直接主管讨论制定本部门绩效目标核准目标，敦促完成绩效协议表提出本人计划，并与直接主管讨论制定本人绩效目标3月对直接下属持续沟通、检查、指导对直接下属持续沟通、检查、指导，向主管反馈就目标执行过程和情况进行反馈4月对第一季度目标完成情况进行检查，并向主管反馈向主管反馈对第一季度目标完成情况进行检查5月、6月对直接下属持续沟通、检查、指导对直接下属持续沟通、检查、指导，向主管反馈就目标执行过程和情况进行反馈7月对半年目标完成情况进行检查，并向主管反馈，并可提出培训需求对半年目标进行自我检查，向主管反馈对半年的目标完成情况进行检查，并可提出培训需求如有必要，可以针对前半年的绩效结果进行报酬回馈8月、9月对直接下属持续沟通、检查、指导对直接下属持续沟通、检查、指导，向主管反馈就目标执行过程和情况进行反馈10月对第三季度目标完成情况进行检查，并向主管反馈向主管反馈对第三季度目标完成情况进行检查11月、12月对直接下属持续沟通、检查、指导对直接下属持续沟通、检查、指导，向主管反馈就目标执行过程和情况进行反馈1月展开年度绩效评估对全年目标完成情况进行检查，对下属的全年绩效完成情况作出评分，向主管反馈对全年目标进行自我检查，向主管反馈，并和主管一起完成绩效评估1月（续）对全年的目标完成情况进行检查，对下属的全年绩效完成情况作出评分对所有岗位的绩效评估结果进行汇总、核定使用绩效评估结果对各岗位进行报酬回馈，并提出培训需求图2-3 绩效管理策划结果注：以上表格中的内容为模拟内容，仅供参考。五、 策划中的注意事项在公司整个的绩效管理系统当中，绩效管理策划的管理流程是相对稳定的，不需要每年都做大的调整，只需根据每年的绩效改进的提出，做出相应的流程完善。但是，一旦企业出现以下这些情况的时候，绩效管理流程要经历策划的所有程序，做重新的流程设计，并且在程序设计完成以后，要先进行半年的试运行，以测试组织对于新管理程序的适应性。 公司出现兼并、重组等活动而使公司的性质发生转变； 公司组织结构的调整； 公司战略和规划的变更； 公司主营产品的变化； 公司发生重大的人事变化；第三章 绩效目标的设定目标管理是一种管理哲学，它把员工是否达到由员工和管理人员共同制定的目标作为评估的依据，以达到企业对于员工的工作管理的目的。目标体系包括能力目标和任务目标。能力目标是一些潜在的个人特质，这些特质能够影响或预示着某些职位上的高绩效的产生。在我们的绩效管理系统当中所提到的绩效目标，都是指相应的任务目标。一、 绩效目标重要性绩效目标的设定是整个绩效管理过程的重中之重。合理的目标不仅将保证企业能够全面控制目标实现的过程和结果，保证所有岗位的目标都与企业目标紧密相连，还对绩效承担者有相当大的激励作用。因为员工将与他的主管共同认可当年的努力方向、配备的资源和需要的支援、实现目标的方法、个人目标对企业的意义、以及本人可以从目标实现当中获得的回报。员工将对实现目标充满信心，并对可能获得的回报满意，从而得到较高的激励效果。二、 绩效目标的内容2.1绩效目标的来源在绩效管理系统中，每个岗位的绩效目标来源于以下三方面：公司规划、岗位职责、阶段项目。n 基于企业的目标和计划基础上的目标分解企业内部的各个部门的目标、任务都是围绕企业的发展规划而进行的，在整个绩效管理系统当中，绩效目标的分解是自上而下的进行的：总经理将公司的目标分解到各个分管副总经理的任务当中；副总再将自己的任务分解到分管的各个部门的部长/副部长的任务中；部长将各部门的任务分解到部门中各个课长的任务当中；再由基层管理者将任务目标分解到公司的一般员工。在绩效目标实施的过程中，企业的目标是由下而上给予支持和保障的，基层员工目标的实现保证了基层管理者的目标实现，而课长的目标又在支持部长的绩效目标，当部长的目标都达到后，分管副总经理的目标就能够实现，最终的目的是为实现公司的目标。n 来源于岗位职责的绩效目标这和岗位的目的紧密相关。企业设立某个岗位的目的就是为了实现某种特定的目标，这个目标对企业来说是长期需要和相对稳定的，对于员工来说，这就是一个长期稳定的绩效目标。比如财务部经理的岗位职责决定了他必须为企业做好每年的财务预算，并控制和监督其执行情况，还应当向企业领导建议节税、节支的方案，这些内容都不太可能写进企业的年度目标和计划，但这些都是财务部经理的绩效目标，评估者将在检查时根据他的完成情况给予评价。这一类职责目标都是来源于岗位职责的目标。n 由阶段项目产生的绩效目标一般情况来说，企业会在上一年底和第二年初的时候确定今年的企业目标和工作计划，并将具体的内容分解、落实到公司的各个部门的各个员工的任务上。但是由于一些突发的需求而造成的项目，就有可能形成阶段项目，并产生相应的绩效目标来，这些突发性的项目可能包括：公司的合并、分裂、重组；公司产品结构的变化；公司高层的变动；法律事件、纠纷的发生；其他突发重大事件的产生。当紧急项目出现之后，就会有相应达到的目标出现，并会分解到项目涉及到的相关部门及人员的身上，他们各自都将承担部分的绩效目标，而这些目标会被加入到员工的绩效协议表中，成为年度考评的内容之一。2.2绩效目标的类别根据目标的来源，以及重庆xxx的现状情况，在绩效管理系统中，将绩效目标设置为以下五个方面：n 财务指标公司的发展要满足股东的需求，股东对于公司最关注的就是财务的相关数据。这里的财务指标指的是该岗位对于这部分的资金的使用、用途等有权进行批准，对于资金的安全性、收益性承担责任，而不是仅仅指该岗位经手的财务数据，例如：“采购成本的降低”，“销售额的增加”，“利润指标”等。n 客户发展公司的发展要满足客户的需求。这里的客户不仅仅指的是公司的外部客户，例如：政府相关职能部门，业主单位，相关行业协会等；还包括公司的内部客户，只要是该岗位所在部门之外的部门都可以称之为该岗位的客户，该指标强调的是公司的各个岗位可以为其他部门和外部客户提供的服务，以此来促进公司的发展。例如：“新的一年当中新开发客户的数量”，“合格工程材料供应商的选择数量”，“对于下属公司意见的反应速度”等；n 内部管理公司的发展在满足了股东和客户的需求后，也要满足内部员工的需求，这里指的是对于内部员工的管理。因此这里经常会出现的指标有：“员工适岗率的提升”，“部门内部培训次数”，对于有些特殊情况，会有“人员招聘人数”这样的指标产生。n 过程建设公司的发展需要有良好的组织结构为基础，另外需要有高效、完善的制度流程来支持公司的运作，这样就需要制定相关的合理的制度存在，在由该岗位制定了相应制度后，涉及到的各个部门都需要遵守制度的执行和运作。例如：“年底新的工资管理制度批准通过”，“12月前完成招投标管理制度”等。n 阶段项目阶段项目的最大特点就是它仅仅在某一阶段内存在，它是根据突发性事件产生后而产生的绩效目标，当相应的事件得到解决后，这样的目标就不会出现。例如：“11月前完成办公区域的装修、维护”。n 目标的标准由于绩效目标在整个绩效管理系统中的重要地位，在确定绩效目标的时候，要充分考虑到目标的有效性，因此绩效目标一定要符合“SMART”标准：SSpecific 阐述清晰，有特立标准。这是指设定的目标必须描述清楚无歧义，任何人都明白它的定义。MMeasurable 可以衡量。这是指构成目标的标准必须是可测量的，主要是明确的数量或百分比，例如完成销售指标1亿元，生产量达到5000吨，成品合格率95%等等。AAgreeable 是上下级共同认可的。这是指绩效目标是由上下级讨论决定，必须得到双方的认同，才可能共同向同一目标努力。RRelevant; Reachable 和企业的总体目标相关，并是可以实现的。这是指岗位目标必须是为企业目标服务的，和企业的经营战略方向相一致。同时目标是可以经过努力而实现的。如果很容易实现，没有起到开发员工潜能的激励作用；如果不太可能实现，目标就没有意义，也只能打消员工的工作积极性。TTimebound 有时间限制。这是指任何目标完成都必须有时间限制。没有时间限制是对目标的完成进程完全失去控制，而且也无法实施检查。三、 绩效目标的的程序3.1绩效目标设定的准备工作在绩效目标设定前，企业要做一些必须的准备工作。这些准备工作大致可以分为两类：一是为建立适当的目标系统而做的信息搜集；二是为推行整个绩效方案而做的推广和传达，以便在方案执行过程中，员工能够充分理解企业的意图并展开合作。具体的准备工作有：n 信息和数据的搜集绩效管理系统有效的一个原因，在于将企业和员工利益统一起来，朝一个方向努力。因此，建立一套合理的绩效管理系统和绩效目标，必须建立在双方对企业目标、部门目标和现有资源的认同上。也就是说，绩效承担者与其主管对于企业、部门目标和员工职位本身的情况、以及如何达成绩效目标了解得越清楚，就越能够将个人绩效与组织期望的目标联系起来，并越有可能成功实现他的绩效目标。这些相关信息和数据主要将涉及：组织的战略计划、组织当年的生产和经营计划、本部门或管理条线的战略和经营计划、绩效承担者所在的小组的经营计划、以及本人的职位描述和上一年的绩效评估信息。n 动员和教育我们知道，绩效目标是基于绩效承担者和绩效管理者的共同努力而完成的。因此让员工明确知道绩效管理的意义，对于绩效管理的成功将是至关重要的。首先要树立一种观念：把员工当成企业的合伙人，而不是雇工。绩效管理不是为了评价、考核员工的一举一动，不是为了把员工管束起来，而是为了员工能完成、提升企业期望的绩效并给予公正的评价和回报。企业树立这样的观念只是第一步，然后更重要的是要将它传递给员工，让他们知道绩效管理对他们的意义和好处，使员工主动配合绩效管理的执行。对员工进行动员和教育可以通过员工大会的方式，也可以由管理者和员工本人单独面谈。主要传达的内容可以是：绩效管理的目的和重要性，绩效管理对于员工本人和企业各有什么好处，管理者进行绩效管理的原则和方法，以及将来在绩效实施过程中如何进行绩效回顾、如何沟通、如何评估、如何使用绩效评估结果等员工关心的问题。在一开始的时候，将这些问题明确，如果员工有疑问或者抵触，都可以及时消化，并给绩效策划提供建议。动员与教育的会议或者面谈应当在年初、目标设定工作开始前约一个月的时候展开。但事实上，每一年绩效管理的实施和结果及结果应用，将成为教育员工的最好教材，因此当绩效管理形成规范，就不再需要进行刻意的动员工作，而是可以对某些员工进行单独教育，或者在年初的一些全员活动中稍带动员工作。n 时间、地点选择的原则由于绩效目标的设定需要由员工与其上级主管通过面谈、讨论，共同进行确认，所以选择一个合适的时间和地点有利于讨论顺利地进行。（对于场地、时间的选择的原则同样适用于绩效的月度回顾、半年度和年度绩效评估的实施）a 确定一段时间，在这段时间之内不会有别的人员或者事情对讨论进行干扰；b 选择在一个相对独立的非