人力资源管理中的激励策略研究 (2).doc

第 9 页 共 9 页 人力资源管理中的激励策略研究 提 纲 谭忠明1、 激励在企业管理中的涵义及作用 1.激励的涵义 2激励在企业管理中的作用 二、人力资源管理中激励的类型 （一）薪酬激励 （二）情感激励 （三）融入式激励 （四）荣誉激励 （五）职业培训激励 （六）权力激励 （七）负激励 （八）实行淘汰激励同内部提升激励并用 （九）目标激励，鼓励互相竞争 三、企业人力资源管理激励中存在的问题 （一）缺乏科学的人才引进机制 （二） 缺失公平导致矛盾增加 （三）激励机制缺乏个体差异性（四）不善于授权 （五）人力资源的再开发力度不够 4、 企业人力资源管理激励策略 （一）个性化薪酬策略 （二）多层次激励策略 （三）通过科学民主的员工管理体系实现人性化管理策略（四）建立良好的沟通机制，减小人力资源管理压力 （五）弘扬企业品牌文化，丰富人力资源管理内涵 人力资源管理中的激励策略研究 摘要：企业管理的关键是人本管理，人的创造力和积极性，如何最大限度地发挥出来，这是企业必须考虑的问题。激励是管理的催化剂，综合运用多种激励策略，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色和优质员工需求的开放的激励体系。文章在探讨企业人力资源管理激励中存在问题的基础上，提出了激励策略。关键词：企业管理 激励机制 人力资源 薪酬 一个企业成败的关键归根到底是由人才决定的，因此对人才的使用就成为企业的关键。要充分发挥人才的能力，需要的就是对人才进行有效的激励。随着企业的规模扩大、新资源的不断涌入、经营环境的改变，基于本土文化和地方劳动力的人力资源配置方式已经成为严重制约企业继续发展的因素之一。因此，我们需要对企业的内部激励机制进行必要的分析，提出相应的对策，以利于企业对企业内部职工进行恰当的激励，留驻人才，使得企业继续发展。 而激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人、每一个企业，迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制的好坏，直接决定着企业是否可以团结职工、凝聚职工，决定着组织是否生存和发展。人力资源管理是否见效，效益是否好，类似于“人推磨”，是为人们发挥优势和最大潜力来增效，还是“磨洋工”，这值得企业深入研究。无可否认，人的积极性、创造力是企业高效益、高效率的来源和动力。权力和奖金等方式都是激励机制的重要措施。企业管理的关键是人本管理，人的创造力和积极性，尤其是优质型员工的创造力和积极性，如何最大效果地发挥出来，这是企业必须考虑的问题。激励是管理的催化剂，综合运用多种激励策略，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色和优质员工需求的开放的激励体系，才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强。 一、激励在企业管理中的涵义及作用 1. 激励的涵义 所谓激励，就是企业采用一定的刺激手段，通过公开，公平、公正的工作方式，对员工进行奖励和惩罚，以此来激发员工的动机，有效地实现个人和企业目标，实现双赢的措施。其基本涵义为： ( 1) 激励属于管理概念，是人力资源管理和开发的重要手段。 ( 2) 激励属于动态概念，信息沟通贯穿始终。 ( 3) 激励以实现个人和组织目标的客观统一为最终目的。 ( 4) 激励的出发点是满足个体的需要，进一步实现组织的目标。 1.2 激励在企业管理中的作用 其实完善的制度和体制像一具躯壳，怎样赋予它生命力，关键在于员工是否具有工作热情、积极性和现代精神状态。企业的效益由企业生产力要素的构成及其发挥程度决定，而劳动者是企业生产力最重要的要素。劳动者的积极性在很大程度上决定了其生产力。美国学者的一份研究报告指出，给予充分激励的员工的工作能力是不给激励的员工的工作能力的3-4倍。由于社会进步，科学技术的发展以及职业文化水平的提高等等，使得影响员工积极性的因素不断变化，因此可以采用科学合理的激励机制提高员工的工作积极性，增强员工工作责任感，激发员工创新热情。 二、人力资源管理中激励的类型 （一）薪酬激励 薪酬激励是企业激励机制的核心，可以吸引、保留和激励企业所需的人力资源。一个完整的激励报酬体系，应充分考虑报酬的内部公平性和外部竞争性。建立一个报酬合理的结构将对调动员工的积极性有极其重要的作用。高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利，比高薪更能有效的激励员工。为了最大程度地满足不同员工的差异性福利需要，可推行弹性的员工自助性福利计划，即允许员工在一定的范围和要求内，不同等级的员工以及不同工作绩效表现的员工可以选择不同等级的福利计划。这样可以加强员工对自己福利计划的参与，使员工产生有权利和价值的感觉。 （二）情感激励 情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素，领导者的情感感染力能够控制和影响下属的情感，形成激励。领导者要善于运用自己的情感去打动和征服下属的感情。同时，管理者应表现对员工的诚挚关心和热情，多从员工的角度来想问题，理解员工的需要。比如，在施工企业中，大多数一线员工都是从各地到一起。他们远离家人，更需要管理者的关心、认可与信任。基层管理者更要注意感情的投资，对员工要有深厚的感情，真心实意的关心和爱护自己的员工，增强员工对企业的凝聚力和向心力。 （3） 融入式激励 如果一个单位领导者能够充分发扬民主，给予广大下属参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作和群众情绪，内部团结都能处于最佳状态。广大员工参与的程度越高，越有利于调动工作积极性。员工参与能使下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了获取他人重视的机会，从而获得成就感。管理者应当为广大员工参与管理创造有利条件，充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性。（四）荣誉激励 荣誉是贡献的象征，每一个员工都有一种强烈的荣誉感。满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的能量。许多企业从员工这种特殊需求出发，通过给予员工各种荣誉，收到了调动员工积极性的最佳激励效果。员工被评为先进生产者、劳动模范，获得奖金、奖状，上光荣榜，满足了员工的精神需要，从而激发出更大的工作热情。 （五）职业培训激励 培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。 （六）权力激励 除了报酬激励最见效外，还有发展机会的激励，对于在企业起核心作用的员工，有专业技术特长与技术绝招、能解决生产技术难题、开拓市场客户、技术革新能手，能为企业带来巨大效益的专业技术人员，不妨给之提供循序渐进的提升机遇，好钢使在刀刃上，升职是有别于提薪的更见效的人力资源激励措施。权力这个激励措施，或与业绩挂钩，或与高薪结合使用，促进作用更大。 （七）负激励 激励不仅仅只有正面的一些激励，也需要结合一些负面的激励方式，如批评、惩罚、降级、罚款等，通过这些手段给员工造成一定的压力，迫使其规范自己的行为。 （八）实行淘汰激励同内部提升激励并用 适度的淘汰机制可以使员工有一种危机感和紧迫感，促使员工更好的发挥主观能动性，激发企业活力。在企业实现淘汰激励的同时一定要配合使用内部提升激励，它可以有效的激励员工对企业的责任感，提升员工的主人翁地位为企业发展献计献策。同时也可以给领导岗位补充新鲜血液，形成“不称职领导有危机感，平庸领导有压力感，优秀领导有成就感。” （九）目标激励，鼓励互相竞争 目标激励是指员工在工作岗位的基础上，设定相应的目标，激发员工工作的积极性。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果，目标过高无法完成，目标过低起不到激励作用。 企业管理者在企业中引入合理的竞争，竞争可以起到对员工激励的特殊的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先，形成榜样的作用。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。通过竞争模式形成激励氛围。 三、企业人力资源管理激励中存在的问题（一）缺乏科学的人才引进机制 以前企业对人才的招聘、选拔、任用，几乎都有企业所有者决定，以人治企的成分居多，过多依赖传统式管理。在发展初期，很多企业中高层管理人员有一部分由业主的家族成员或亲朋好友担任。随着企业的发展，如果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展（2） 缺失公平导致矛盾增加 现实中,每个员工都想要公平，然而绝对的公平并不存在，因此，企业应该根据实际情况，尽量做到相对公平，让各类员工都能达到相对满意的程度。其实合理的不公平最有激励作用，可以激励员工不断进步。当员工进步了，就要让他尝到相应的优惠，以此不断激发员工工作积极性。 （三）激励机制缺乏个体差异性 影响个体努力程度的因素既有外部因素，又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。 (四）不善于授权 有些领导担心下级干不好，便不断干预下级的工作。下级被看作是赚钱的工具，是一个纯粹的“经济人”，没有自主权，时间久了，就会养成依赖心理，因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，这对企业来说，也是资源的浪费。 （五）人力资源的再开发力度不够 企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用和引进。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。 四、企业人力资源管理激励策略 要想在竞争激烈的市场上站稳脚跟，牢牢掌握发展的主动权，就必须掌握人才竞争的主动权。企业应通过加强人力资源管理，建立能够留住人、吸引人、让人充分发挥才能的有效的激励机制和科学的考核机制，探索有效的企业人力资源管理模式。 （一）个性化薪酬策略企业员工的需要是多种多样的，单一的薪酬制度越来越难以满足员工不同的需要，因此针对不同的员工制订个性化的薪酬制度更能起到良好的激励作用，薪酬自助餐也就应运而生。自助式薪酬方案的制订必须建立在企业与员工充分沟通的前提下。制定个性化的薪酬菜单，一方面节约了组织投入的人力成本，提高了激励的效果，另一方面是组织人本管理的重要体现，有利于组织创造出一个和谐的工作氛围。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当；对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。 （二）多层次激励策略联想集团的多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如，让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度固化操作。 (三）通过科学民主的员工管理体系实现人性化管理策略首先要充分尊重员工意见。聘用员工在实际工作中积累了丰富的实践经验，优秀的企业应能认真倾听员工的意见和建议，广开言路，通过让他们参与对企业发展、内部管理、组织活动和其他重大事项的决策，让员工享有更多的知情权和建议权，从而凝聚其心、激励其人、发挥其力。其次，鼓励员工创新工作。企业管理者应当以与时俱进的精神，鼓励员工创造性工作，特别是鼓励、支持优秀员工放开手脚大胆尝试、勇于实践，大力推进技术创新、管理创新和制度创新，形成市场主导创新、企业支持创新、员工推动创新的工作格局，促进企业跨越式发展。再次，关注员工的人性化机制。一方面可以在完善分配制度的基础上，逐步建立更多层次的奖励措施，实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬，通过增加工资、奖金、福利和赠送生日、节日小礼品和慰问品等方式，让员工感受到企业的关心；另一方面还可以建立富有企业特色的精神奖励制度，开展丰富多采的竞赛评优活动，树立先进典型，授予称号，赋予荣誉，给予表彰，增强员工的归属感。总体而言，每个企业有不同的发展历史、发展背景、外部和内部环境，因此，每个企业都有自己的用人和留人方式，但激励是每个企业都会用到的管理机制。激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足其个人的需要，从而帮助企业实现其发展目标。因此，企业人力资源管理必须根据企业的不同状况运用不同的激励机制。 （4） 建立良好的沟通机制，减小人力资源管理压力 企业人力资源的沟通相当于管理者与普通员工之间的一座桥梁，只有做好二者之间的沟通工作，才能够实现人力资源管理的意义。 企业中的领导层与管理层主要负责计划、组织、决策、指导、控制和激励，而普通员工则分为几个工作群体进行工作的具体操作，这些群体的个人又分别负责不同的部分，在领导层、管理层与员工之间，沟通就相当于瓶颈部分，只要做好这一部分工作，就能在正确的决策和努力的工作的前提下实现管理体系的畅通，作为人力资源的管理者，良好的共同也是实现自己职能与个人价值的重要手段。 （五)弘扬企业品牌文化，丰富人力资源管理内涵 文化是一个影响战略性人力资源管理的重要组织因素。一个组织的文化类型强有力地影响着组织战略与人力资源战略，人力资源的行为与实践将会随着组织文化的变化而改变。组织文化的一部分是通过诸如选拔、培训、补偿和留住员工等人力资源管理实践来管理的。文化是保证企业可持续发展的持久的必备力量。企业要想取得持久的成功，必须培育、发展并整合顾客服务文化、创新驱动文