整体绩效考核.doc

“绩效+流程+财务”一体化精益管理方式推进系统 2009年3月7-8日（北京大学）整体绩效考核总裁与中层辅导班压缩人力成本，搬迁工厂都不是根本出路，必须改变考核模式和生产方式 主讲专家：杨发文教授（第一个把精益生产与绩效考核结合的专家）实战型企业运营专家，中国第一个同时掌握绩效考核和精益生产方式的运营专家；现任维新中国管理研究院高级研究员，长期研究和实践基于企业整体绩效突破的精益生产与考核模式；为LG沈阳、苏州国信集团、养生堂集团万泰生物股份、武汉超凡家具、深圳金谷园、黑龙江日报集团等十几家企业提供运营咨询服务，实现整体绩效突破。第一模块：破解绩效盲区用财务分析生产方式，深度找出绩效浪费和改善空间第一天 09：00-12：00突破难点：正确的考核是提升绩效的良药，错误的考核将伤害身体。人为纲的绩效改善、脱离财务结果和事实的考核设计，让企业迷失了绩效方向，管理变革一次次失败。咨询要点：一个人做梦跑步怎么也跑不起来，只有唤醒他才能跑起来，我们必须正本清源。解决目前形成的“老板、管理者、员工”三输的局面，找出隐形绩效浪费，以对改善成果的再分配来达成全体改变共识。第一步，改变绩效思维：绩效是生产出来的，不是考核出来的第二步，认识改善误区：做标准化文件不代表事实作业上的绩效改善第三步，改变绩效衡量：用财务数据衡量“库存、次品、损耗”第四步，认识绩效浪费：以客户产出和客户增值为原则，找出浪费第二模块：奠定绩效基础以个人成长为奖惩目的，不知觉的建立团队绩效思维第一天 14：00-17：00突破难点：有钱不等于就能成为贵族，多数企业把绩效制度的实施变成“这是国际化的鞋，你必须穿，不合适是你脚的问题”，最终导致实施的失败，或造成负面激励结果。咨询要点：很多企业只能奖不能惩的本质在于，把原本对公司和个人都有好处的制度，执行成为公司利益牺牲个人利益的倾向，奖惩的出发点必须建立在员工个人的成长上，绩效思维靠强制是无法形成的。第一步，目标上要明确：作业标准化，衔接客户化，布局流程化第二步，思想上要改变：结果化思维、客户化思维、数据化思维第三步，组织上要试点：周度控制、动态跟踪、制度孵化第四步，激励上要及时：信息要分享，工作要竞赛、激励要及时第三模块：构建绩效指标建立把个人自利的行为，联接到公司利益的考核方式第二天 09：00-12：00突破难点：企业绩效最大化的标准不是部门绩效的总和，而是部门之间的衔接强度。计件工资等错误考核导致提前生产、备货，造成企业处处瓶颈的假象，严重打乱整体效率。咨询要点：每个人都为争取自己的利益是非常好的事情，但争取利益背后的行动是导致损害公司利益还是促进公司利益，这是绩效指标和考核机制设计的事情，必须通过机制把个人利益与公司利益统一起来。第一步：打破企业内部的围墙，打破局部利益为中心的指标模式第二步：测量各个工序的标准产量，搞清楚指标基数第三步：计算各个工序的标准指标，库存以控制为主，考核为辅第四步：模拟设计中基层干部和核心岗位的关键考核指标及考核模式第四模块：重塑绩效环境重塑优秀的企业环境，实现人材到人才到人财的转化第二天 14：00-17：00突破难点：为什么同样一个人在这个企业是“人才”，而到另一家公司就是“庸才”？为什么很多事情还没做，大家因为不同的做事文化和做事方法已经争吵的不可开交？咨询要点：一个人的工作积极性有50%取决于团队的环境，一个事情的成功50%取决于公司做事的文化，我们必须建立鲜明的企业绩效环境，起到无成本的激励正面，惩罚负面的作用，绩效突破只是时间问题了。第一步，人才环境：以长期利益分配为基础，建立优秀的人才环境第二步，人才通路：建立透明的人才流通和选拔渠道，摆脱受制于人第三步，做事环境：权威比合理重要，低标准严要求第四步，做事方法：先确定后优化，现场最乱也要先确定再优化问题本质：在错误的绩效机制下，单一工序的效率最大化不代表最终整体输出最大化，这是造成企业成本居高不下，生产方式无法改善的关键 为什么有规模没利润？协调成本、人力成本的增加，“成品、原料、半成品”的大量备货，使企业走向成长“终点”：订单增长带来的利润，规模效益带来的实际生产成本的下降，最终会被无序管理所带来的快速增长的预防成本（保证交货期和品质所花的钱）抵消掉。 为什么库存很高，但就没有客户要的那个货？为什么销售部和