久渡星辰房地产企业绩效管理.doc

伯爵花园房地产开发有限公司绩效管理制度设计1.课程设计目的：绩效管理课程设计是人力资源管理专业学生在学习完管理学原理、织行为学、工作岗位分析和绩效管理等专业课程以后，结合现实企业人力资源管理中的绩效管理实际情况，对企业经营目标、绩效管理系统构件及流程进行分析并制定相应方案的一次课程大作业，是绩效管理课程教学的延续，是人力资源管理专业教学计划的一个重要组成部分。其目的是为学生提供一个理论联系实际、将书本知识转化为实践能力的机会。同时，它也是为了提高学生运用所学原理和方法，分析和解决实际问题的能力而进行的一次综合性模拟测试。学生通过对模拟企业的绩效考核体系进行分析和设计，熟悉绩效管理中的基本制度和流程；熟悉绩效考评的程序；掌握绩效考评的各种技术和方法、以及对不同层次的管理者和技术人员考评时侧重点的异同；掌握个体绩效管理和组织绩效管理的不同方法。并能应用所学知识拟订绩效管理方案，为将来从事企事业单位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。2.课程设计题目描述和要求：绩效管理系统设计是一个庞大的系统工程，涉及的因素相当多。绩效管理系统设计的合理与否，直接关系到企业员工的工作行为导向和执行效率，关系到企业战略目标能否顺利实现，关系到企业在竞争环境中的生存和发展。绩效管理系统设计也是企业管理的基础工作之一。企业绩效管理系统设计主要包绩效管理流程设计、绩效标准设计、绩效指标体系设计、绩效评价方法设计、绩效评价主体设计、评价结果的运用设计等，并在此基础上确定企业绩效管理系统的制度。本次课程设计的主要内容如下：根据给定已知企业的条件，按照绩效管理的基本原理和方法设计绩效管理制度（或方案）它包括：2.1 总则：主要说明绩效管理的目、原则、范围和相关名词的定义等。2.2 绩效管理的实施：它包括主要工作流程、绩效标准和目标的制定的方式、绩效评价指标、绩效信息收集和记录、在绩效管理各环节主要工作、沟通和反馈方式的规定、评价内容、评价方法、评价周期、评价标准、评价主体、评价权重和评价程序的规定和评价指标的规定等。2.3 绩效评价结果的管理：它包括评价结果的申述流程、绩效改进计划的制定和实施，评价结果分布、评价资料的保管、评价结果的运用等规定。2.4 绩效管理的责权规划分：它包括总经理的责权、人力资源部的责权、各部门的责权、评价者和被评价者的责权等。2.5 附则：需要说明的事项。2.6 附件：有关评价指标的表格等。3.课程设计报告内容：3.1 企业背景情况分析1.伯爵简介:总部设在上海市的伯爵花园房地产开发有限公司是以房地产开发、建设、经营为主的专业化集团公司。公司成立于2002年，注册资金3.5亿。公司拥有雄厚的技术力量、先进的管理水平、诚信的服务理念和优质的产品品质。2.伯爵成就:并于2004、2005年连续两年被该市评为“放心楼盘” ； 2005年被评为“诚信试点企业”之一，2006、2007年连续2年被省园林局评为“园林绿化先进单位” ，此间“北美枫情”小区2006年还荣获“中国三十大典范社区”的称号。现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。3伯爵规模：公司遵循“以人为本，铸造精品”的理念，聘请加拿大安吉尼尔景观公司设计了具有北美风格的环境景观，以先进的设计理念、卓越的工程质量引领房地产开的发潮流，公司开发和正在开发的项目有“北美豪庭” 、“北美铂宫” 、“北美晶域蓝湾” 、“北美新天地”等。4企业战略：从大规模的土地储备到对产品独到的解析力以及多项目的运作能力，最后实现企业跨越式发展。致力于成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的领袖企业，全力打造全球化地产航母。5伯爵目标（今后三年）：一、是增加500万600万平方米土地储备；二、是实现销售目标150亿元人民币；三、是项目开发周期缩短20%；四、是项目成本下降15%；五、是创建自己的特色品牌，把公司打造成专业、规范的地产业内龙头。6伯爵组织架构图：总经理行政副总经理N个分公司总工程师总会计师销售副总经理总经济师总经理办公室人力资源部行政后勤部总工办财务部销售中心市场部预算合同部由于企业的发展扩张需要相对完善的绩效考核制度对各部门进行考评，以保证各部门协调发展，高效，优质的完成组织目标。3.2 设计的总体思路本公司绩效管理分为内部评价考核和外部评价考核两个部分，其中内部考核由总经理、副总经理、人力资源部门、各个部门主管、独立考核人员等组成考评人事系统对全体员工进行分层考核；外部考核则交给经过公司高层认可的知名战略咨询公司（例如：麦锡肯公司等）、会计事务所协助完成，具体任务分别如下：总经理办公室总经济师行政副总N个分公司总工程师销售副总总会计师考核者：总经理人力资源部协助考核：战略咨询公司会计事务所外包后勤公司预算合同部市场部总工办财务部销售中心行政管理后勤部人力资源部3.3评价指标、评价方法、评价主体、评价周期、操作流程等的说明（一） 评价指标的确定1设计绩效评价指标库，如图所示（全题员工适用）评价指标库工作业绩工作数量工作质量工作效率目标完成程度工作能力决策能力组织领导协调能力合作性创新开拓能力发展潜力专业知识计划能力培育部下能力应变能力市场开拓能力销售讲解能力团队协作能力沟通能力风险预测能力执行能力理解能力计算机操作能力工作态度全局意识责任感积极性自我开发意识成本意识市场意识自律性培养下属意识2针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标。3确定不同指标的权重（二）主要采用的考核方法：在这次设计中我们主要采用的绩效考核方法是平衡计分卡和关键事件发(KPI), 1平衡计分卡优点是：它能克服财务评估方法的短期行为并且使整个组织行动一致，服务于战略目标。它还能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，另外，它利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展，再通过实施BSC，提高组织整体管理理水平。关键事件法优点2关键事件法的主要优点是：研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。保存一种动态的关键事件记记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。（三）销售类为例具体如下：各层级销售部人员绩效评价指标的制定.销售副总经理绩效考核确定1. 评价指标的确定根据工作分析法来确定其指标，通过分析其职责确定了以下八个工作要项：制定营销方案；制定年度销售计划；审核；品牌宣传；销售费用的控制；销售管理体系的规范化程度；客户满意度；沟通。根据岗位职责说明书确定相应工作要项的评价标准根据评价标准为工作要项确定评价等级根据岗位职责来确定不同工作要项的权重2.评价方法的确定 在评价方法中主要是运用了关键绩效指标法对销售副总经理进行绩效评价。因为关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。3.评价主体的确定评价主体要与评价内容相匹配，评价主体必须对其所要评价的内容，评价的职位有一定的了解。如销售增长率的情况由上级掌握，所以这一指标由上级根据销售增长率表来确定。有效沟通的情况，可以从下级获取，客户满意度从外部获取。4.评价周期的确定对于工作业绩，高层管理人员考核的内容主要是围绕以下内容进行：战略的规划和制订，为落实战略而制定的关键绩效指标的完成情况，以及销售管理流程的设计，销售计划的策划和制定，销售费用的控制等等，这些要按年度评价周期。年度评价周期的时间是：每年的一月一日至十二月三十一日.销售中心主管绩效指标的确定1.评价指标的确定根据工作分析法来确定其指标，通过分析其职责确定了以下八个工作要项：协助经营副经理制定年度销售计划；协助销售中心收集信息、制定销售策略和销售价格方案项目销售管理项目销售行政管理完成分公司管理副经理交办的其他任务。根据岗位职责说明书确定相应工作要项的评价标准根据评价标准为工作要项确定评价等级根据岗位职责来确定不同工作要项的权重2.评价方法的确定 在评价方法中主要是运用了平衡计分卡对销售中心主管进行绩效评价。平衡计分卡始终以战略为核心，重视协调一致，强调有效平衡。能够使财务指标和非财务指标平衡，长期目标和短期目标平衡，外部群体评价指标与内部群体评价指标平衡，客观指标与主观指标平衡，前置指标与滞后指标平衡。3.评价主体的确定评价主体要与评价内容相匹配，评价主体必须对其所要评价的内容，评价的职位有一定的了解。如销售人员直接与客户有直接的联系，所以在评价客户满意度时，客户的意见就非常的可靠。4.评价周期的确定 对于工作业绩，中层管理人员考核的内容主要是围绕以下内容进行：负责执行公司的销售目标和销售计划；负责对销售人员的管理和考核。这些不是短期内就能够评价的，所以要放长期评价周期年度考核。年度评价周期的时间是：每年的一月一日至十二月三十一日.销售部基层员工指标的确定1.评价指标的确定根据工作分析法来确定其指标，通过分析其职责确定了以下三个工作要项： 销售业绩、业务水平、综合素质根据岗位职责说明书确定相应工作要项的评价标准根据评价标准为工作要项确定评价分数根据岗位职责做出表格，确定每一指标的评价周期、评价主体、权重2.评价方法的确定 在评价方法中主要是运用了综合尺度量表法对所有销售类人员进行绩效评价。因为在综合尺度量表法中，将结果导向和行为导向结合在一起，它能够有效地引导被考核者的行为，又能对结果进行控制，而且对我们来说，通过其确定评分标准，相对比较简单。3.评价主体的确定评价主体要与评价内容相匹配，评价主体必须对其所要评价的内容，评价的职位有一定的了解。销售人员直接与客户有直接的联系，所以在评价客户满意度时，客户的意见就非常的可靠。销售增长率的情况由上级掌握，所以这一指标由上级根据销售增长率表来确定。销售人员的表达能力由上级，同级与客户同时掌握，所以这一指标由上级，同级与客户来确定。4.评价周期的确定对于工作业绩，基层人员主要考虑的因素是：工作业绩的周期一般较短和其绩效结果与工作业绩、薪酬分配有很大的关联，要及时进行绩效信息反馈。有效的发挥绩效管理的激励作用。所以综合这两点确定评价周期为一个季度。季度的评价周期分为四季：每年的一月一日至三月三十一日 ；每年的四月一日至 六月三十日 每年的七月一日至九月三十日；每年的十月一日至十二月三十一日 （四）操作流程的说明1总的绩效评价操作流程绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈2绩效计划的操作流程（1月） 绩效目标的确定从2011年1月1日评价周期开始时，企业宣布组织战略从大规模的土地储备到对产品独到的解析力以及多项目的运作能力，最后实现企业跨越式发展。然后，各部门根据企业组织战略制定出各个部门今后三年的部门目标由总经济师负责的市场部和预算合同部的部门战略是增加500万-600万平方米土地储备；销售部的部门战略是销售目标150亿元人民币；财务部的部门战略是项目成本下降15%；总工部的部门战略是项目开发周期缩短20%；人事行政后勤部的部门战略就是开发员工，留住人才，协助其他各部门完成三年内公司的总目标。然后，各部门再细分出2009年，2010年，2011年每年的部门目标最后，各个部门和员工共同沟通协商制定出每个员工的个人工作目标和计划，并填写工作计划表。 评价内容和评价周期的确定评价内容：确定绩效评价指标，指标权重及其目标值。（附表）评价周期：普通员工的评价周期是季度和年度相结合评价。 管理人员都是年度评价。 员工参予通过各部门管理者予员工的沟通，来确定绩效标准，制定员工的工作目标和计划。 员工承诺通过沟通，各部门管理者和员工对绩效目标达成共识，签订正式的绩效评价表，就是为了让员工对自己做出的绩效评价内容做出很强的公开承诺3绩效监控的操作流程（贯穿于整个绩效周期） 绩效辅导：各部门的管理者每个月月底定期与该部门的每个员工进行绩效沟通，并填写绩效面谈反馈表 绩效评价信息的收集（信息收集表）收集如下信息：1）记录员工在实现绩效目标过程中的关键事件；2）跟踪记录与员工有关的数据、观察结果、沟通结果和决策情况的过程；3）让员工、客户等帮助收集信息，也就是通过第三方收集信息4）绩效评价的操作流程（按岗位不同进行季度或者年度（11月）的绩效评价）第一，确立目标组织战略目标从大规模的土地储备到对产品独到的解析力以及多项目的运作能力，最后实现企业跨越式发展。选择评价对象上级/同级/下属/客户制定评价计划（各部门在人力资源部门协作下完成，）第二，建立评价系统 确立并培训评价主体中高层管理者培训主体的内容：形成评价指标体系指标库表 选择适当的评价方法综合尺度量表法，等级择一法，描述法等第三，整理数据整理在绩效监控阶段收集和存储的数据，把零散的数据整理成系统的体系，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比。第四，分析判断人力资源部门在各部们管理人员的协助下运用各种评价方法，对绩效评价的信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较第五，输出结果各部门根据已制定的评价等级表，确定被评价者的评价等级，并找出绩效好坏所在。5绩效反馈的操作流程（12月）绩效反馈面谈各部门主管根据部门和员工绩效考核的结果，考核结束后的半个月内应该找每个员工进行面谈，并记录面谈内容，填写绩效反馈面谈表。反馈面谈的内容：1使员工认识到自己在本阶段工作中去得的进步和存在的缺点，了解部门主管对自己工作的看法（促使员工改善绩效）2对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面3制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。4为员工的职业规划和发展提供信息。绩效评价结果的应用1通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效2绩效评价结果是其他人力资源管理子系统。最重要的应用是讲绩效评价结果应用与薪酬决策中3.4 各类别（层级）员工绩效评价的重点1.工程开发类市场部绩效评价的重点：主要针对市场部员工在土地储备完成情况、负责项目的可行性研究、综合计划有效性上做出重点评价。绩效目标为今后三年内公司实现项目开发周期缩短20%，项目成本下降15%，土地储备增加500万-600万平方米等。2.工程开发类预算合同部绩效评价的重点：突出评价预算合同部员工对项目合同预算方面的事宜，如工程预算方案编制及时性、合同信息收集及时性、合同数据库建立与更新率等。3.销售类销售部绩效评价的重点：基层人员的绩效评价重点放在工作业绩上；中层人员的绩效评价重点在工作业绩和工作能力上面。4人事行政管理类绩效评价的重点：根据不同层级人员的特点，采取不同的评价方式，对中高层行政管理类人员实行任务书制，注重结果，对中层行政管理类人员，实行个人绩效管理与部门绩效管理相结合，对于基层行政类管理人员则采取注重过程评价 。5工程技术类绩效评价的重点：高层人员的绩效评价重点在项目开发与建设上，同时对安全生产的管理；基层人员重点放在工作业绩和工作能力上面。3.5绩效管理制度(方案)最大的亮点是什么？亮点有以下两点：1绩效管理制度的内容始终紧扣战略性绩效管理系统模型，清楚地规定了我公司绩效管理的三个目的，四个环节和五项关键点。2本公司绩效管理分为内部评价考核和外部评价考核两个部分，其中内部考核由总经理、副总经理、人力资源部门、各个部门主管、独立考核人员等组成考评人事系统对全体员工进行分层考核；外部考核则交给经过公司高层认可的知名战略咨询公司（例如：麦锡肯公司等）、会计事务所协助完成，具体任务分别如下：总经理办公室总经济师行政副总N个分公司总工程师销售副总总会计师考核者：总经理人力资源部协助考核：战略咨询公司会计事务所外包后勤公司预算合同部市场部总工办财务部销售中心行政管理后勤部人力资源部 3、在绩效考核过程中能够引进外部评价，将部分考核任务外包，使得考核体系更加科学化、制度化、严谨化，同时也为公司人力资源开支适当的降低了成本，提高了员工工作效率，例如以下对外部咨询公司的要求：提供行业标准数据，协助公司建立和不断更新战略地图；协助人力资源部门不断提升绩效管理制度给公司带来的业绩效应；进行同行业跨企业调查，提供完善可靠的业绩对比数据，并协同人力资源部门完成员工绩效与行业的数据对比；派遣资深考核人员对公司员工业务水平进行独立考核调查（如：神秘顾客等），作为绩效考评的参考依据；为公司的人力资源管理的完善不断的提出有效建议。4总结：在这次为期一周的绩效管理设计过程中，我及我们小组8个成员，我们通过向老师请教，查阅大量的有关资料，与同学交流经验和自我摸索等方式，使自己掌握了关于绩效管理制度这门课程的不少知识，清楚了绩效管理制度的各个环节，绩效考核表的设计，同时再这个过程中，也培养了我们的团队意识。在这5天的作业中通过这次课程设计，我才明白学习是一个长期积累的过程，在以后的工作、生活中都应该不断的学习，努力提高自己知识和综合素质。 在整个设计过程中我们组员都学会了很多东西，也培养了我们工作的能力，树立了对自己工作能力的信心，相信会对今后的学习工作生活有很大帮助，也大大提高了自己动手的能力，使我们充分体会到了在创造过程中探索的艰难和获得成功后的喜悦。在这5天团队的整个课程过程中我们也遇到了一些问题：刚拿到这个设计项目时，我们当时的脑袋里面是一片茫然，不知道从哪开始