沟通管理 (2).ppt

通 管 人力资源部 理 沟 请按照星座属性进行分组 分组 火象星座 热烈 请按照星座属性进行分组 分组 土象星座 理性 请按照星座属性进行分组 分组 风象星座 梦想 请按照星座属性进行分组 分组 水象星座 柔情 请按照星座属性进行分组 分组 1 选出一名族长2 选出三名营长3 选出一名巫师领取纸笔 目录 世易时移 第一章 管理人员面临的挑战 事物不断变化 速度惊人 并影响生活的各个方面 工作方面也不例外 第一章 管理人员面临的挑战 请各族长代领族员探讨一下 时至今日 领导有方的管理人员的职责范围有哪些 我们所面临的挑战有哪些 第一章 管理人员面临的挑战 职责转变 无论你的职衔是经理或者是主管 你的职责范围都不断转变 如果我们单单只是注重效率 把事办好 这样是不够的 今天 领导有方的管理人员也要 挑战 管理人员并不是单独工作的 他们要与其它员工同心协力 完成工作 在不同的情况下 跟不同职别的人员 各式各样的人共事 一位年轻的管理人员领导一个工作小组 而小组主要由资深的公司员工组成 一位专责小组负责人与一组人员共同完成计划 这个小组的组员来自公司内不用职别 一位充满干劲 领导有方的管理人员 与一位有才华但欠缺动力的员工检讨工作绩效的问题 公司委派一位从没有管理经验的人员负责带领专职小组 领导一班同事及管理阶层人员 第一章 管理人员面临的挑战 请巫师透过水晶球告诉族长你们的族员是否遇到过以下挑战 管理就是沟通 企业管理者70 的时间用在沟通上 企业中70 的问题是由于沟通障碍引起的 第一章 管理人员面临的挑战 管理及沟通 杰克 韦尔奇企业管理过去是沟通 现在是沟通 未来还是沟通 松下幸之助 第一章 管理人员面临的挑战 他们一定知道我在说些什么 我已经提醒过了 他们应该知道的 第一章 管理人员面临的挑战 一般的沟通误区 我们总认为是 理所当然很容易的事说明的很清楚之前已经说过的是你告诉我的 第一章 管理人员面临的挑战 有效的沟通首先最重要的是 他们真的懂我吗 第一章 管理人员面临的挑战 请一号营的营长指派族员回答 沟通的障碍有哪些 第一章 管理人员面临的挑战 沟通前没准备好沟通时机不对沟通渠道混淆缺少信任没时间 职责不清楚拒绝倾听情绪化不反馈表达不准确 沟通的障碍 第一章 管理人员面临的挑战 1 准备不充分2 表达不当3 不注意对方的反应4 时间和地点不恰当5 错误的身体语言6 自己对所表达的内容不感兴趣 表达的障碍 第一章 管理人员面临的挑战 没有时间环境干扰先入为主急于表达自己的观点自认为已经了解不专心排斥异议 倾听的障碍 第一章 管理人员面临的挑战 沟通漏斗原理 第一章 管理人员面临的挑战 下行沟通中信息被过滤 逐渐遗失的比重 20 员工的理解 30 领班的理解 40 主管的理解 60 经理的理解 80 中层的理解 100 总裁的指令下达 原先的信息 第一章 管理人员面临的挑战 沟通的基础 相爱容易 相处难 相处容易 理解难 理解容易 沟通难 沟通容易 开口难 第一章 管理人员面临的挑战 目前企业内部的沟通现状 有四个人分别叫 每个人 某些人 任何人和没有人有一项很重要的工作要完成每个人都被要求去做这项工作每个人都相信某些人会去做 任何人都可能去做但是却没有人去做某些人对此感到生气 因为那是每个人的工作每个人都以为任何人都能做那个工作然而却没有人领会到每个人都不会去做最后 当没有人做那件每个人都做的事时每个人都责怪某些人 第一章 管理人员面临的挑战 请巫师预言 什么是沟通 沟通的方式有哪些 第一章 管理人员面临的挑战 沟通的意义 沟通是指运用语言 文字或一些特定的非语言行为 指外表 脸部表情 肢体动作 把自己的想法 要求等等表达给对方 沟通的分类 1 根据信息载体的异同 沟通可分为语言沟通 非语言沟通 2 根据途径的异同分为 正式沟通 非正式沟通 第一章 管理人员面临的挑战 沟通的方式 第一章 管理人员面临的挑战 目录 请二营营长组织族员回答 火象 与上级沟通的障碍有哪些 土象 如何向上级请示工作 风象 如何向上级汇报工作 水象 如何说服上级 第一章 管理人员面临的挑战 第二章 向上沟通 下级向上级所表示自己态度和意见的一种过程 如报告 请示或反馈 向上沟通 与上级沟通的障碍 第二章 向上沟通 沟通内容被逐级误解观念偏差官僚推托报喜不报忧五分钟热度虎头蛇尾 上级和基层管理者的关注点 上司 工作完成了没有 简明扼要 重结果 很少关注过程基层管理者 叙述如何完成的任务 遇到了什么困难 自己如何克服困难 希望上司多点时间 多听听自己的汇报 希望上司能够体谅自己 表扬自己 第二章 向上沟通 如何与上级沟通 上级需要部属沟通行为支持尽责 尤其在上级弱项处予以支持执行指令承诺 聆听 询问 响应了解部属情况定期工作汇报 自我严格管理为领导分忧理解上级 敢担重担 提出建议提供信息及时反馈 工作汇报 沟通信息 第二章 向上沟通 让上司知道 自动报告你的工作进度让上司放心 对上司的问题 有问必答让上司轻松 学习 了解上司言语让上司省心 接受批评 不犯第二次错误让上司有效 不忙的时候 主动帮助别人让上司满意 毫无怨言地接受任务让上司进步 对自己的业务主动提出改善计划 与上级沟通 第二章 向上沟通 接受上级指示 做好准备认真倾听明确指示的目的 防止转化成其他形式的沟通 对上司的指示进行适当的反馈首先将指示接受下来 除非得到上司的认同 否则不要在这个场合进行辩论 第二章 向上沟通 向上级请示工作 一 倾听安排 5W2H法 When 工作什么时候开始和结束 Where 工作在哪里进行 Who 哪些人完成 需要谁配合 Why 为什么要做这些 有什么意义 What 需要完成什么样的任务 有什么具体的要求 How 如何完成这些任务 Howmany 任务工作量是多少 第二章 向上沟通 向上级请示工作 二 进入工作循环 PDCA法 Plan 推进计划 才有效率和成功Doit 关键在于行动Checkit 反复检查 及时汇报 随时调整Actionagain 纠偏跑正 吸取教训 重头再来Record 认真总结 详细记录 第二章 向上沟通 经常报告 及时反馈保持积极的说话方式化繁为简 数据客观 准确关注上司的期望 带着建议 结果见上司汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应 向上级汇报 第二章 向上沟通 倾向 与人辩论 反正我说了 情绪化应确切 简明 扼要和完整 有重点注意自己的位置和心态不要强加于人不要形成辩论 向上级表达不同意见 与领导沟通的四忌半懂半猜数据混淆先斩后奏越级请示 第二章 向上沟通 了解上级观点用事实数据说话说话重点突出 简明扼要注意方式 不可顶撞充分准备 解决质疑角色转换 异位思考 如何说服上级 第二章 向上沟通 自我检讨 知错就改别过于计较批评方式虚心接受 切记牢骚推诿不要顶撞别把批评看得太重主动沟通 不要争辩 面对上级的批评 第二章 向上沟通 技巧篇 若意见相反 不要当面争辩 若意见不一致 先表达认同 若意见相同 要赶快肯定 要补充意见 征求上级同意 要顾及上级的面子 情绪和立场 小节 目录 第三章 向下沟通 火象 如何正确下达指令 土象 如何听取汇报 风象 如何与下属商讨问题 水象 如何批评下属 请三营营长组织族员回答 第三章 向下沟通 向下沟通 上级向下级表明自己态度和指令的一种过程 如下达指令 听取汇报 督促行动 有效激励等 与下属沟通的障碍 第三章 向下沟通 习惯于单项沟通沟通内容被逐级误解领导作风保守强硬保障优势地位没有时间沟通多少与关系远近相联系 上级创造良好的沟通情境 第三章 向下沟通 下达命令听取汇报商讨问题推销建议委婉批评激励下属 第三章 向下沟通 与下属沟通的形式 下行沟通常犯的五大错误 下达指令 第三章 向下沟通 如何使下属积极接受并认真执行命令 一 下达指令 第三章 向下沟通 第三章 向下沟通 如何使下属积极接受并认真执行命令 二 正确下达命令 请根据5W2H方法 写出对应内容 张小姐 请你到复印室 将这份调查报告复印两份 于下班前送到总经理室交给总经理 留意复印质量 总经理要带给客户 第三章 向下沟通 参考答案 What 复印调查报告Why 给客户参考Who 张小姐Where 复印室When 下班前Howmany 两份How 复印质量好的调查报告交给总经理 第三章 向下沟通 发布命令和指示时的注意事项 指令准确 上下一致礼貌待人 避免强迫及时确认 讲清意义充分放权 随时跟踪 第三章 向下沟通 注意事项 主动约时间运用倾听的技巧及时指出问题当场对问题作出评价适时关注下属的工作过程恰当地给与下属评价 第三章 向下沟通 听取汇报 问题 你的下属会汇报工作吗 主动还是被动的 多久做一次汇报 主要汇报哪些内容 与下属商讨问题 推销建议 下属的态度 处理认同处理不关心处理怀疑处理反对 上司的障碍 害怕丧失权威 害怕把下属惯坏了 时间不允许下属的障碍 拒绝改变 情绪低潮 认为没必要 怕麻烦 第三章 向下沟通 下属认同上司建议时 怎么办 激发承诺明确授权让下属补充和完善 第三章 向下沟通 下属不关心上司提出的建议时 怎么办 肯定目前的态度提出限定性问题 发现真实想法提出进一步建议 让下属做出承诺 第三章 向下沟通 误解 由描述变为询问 改变下属的偏差 直接纠正偏差真的反对 认真倾听和思考 转化为询问了解真实想法 下属正确进一步商谈 下属不正确 继续阐明或以退为功 下属反对上级提出的建议时 怎么办 第三章 向下沟通 下属对上司有抱怨时 如何处理 1 思想重视 仔细倾听2 换位思考 理解下属3 了解起因 处理抱怨4 及时反馈 广而告之 第三章 向下沟通 如何提出你的批评 第三章 向下沟通 如何巧妙批评 第三章 向下沟通 当需要赞扬一个人的工作时 一定要及时且明确 当需要批评一个人时 就可以用修正性的反馈 也称之为 汉堡包 原则 1 第一块面包指出某人的优点 2 中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目 3 最下面一块面包是一种鼓励和期望 负面反馈就是一味的批评了 但是往往我们经常会这样做 因为没有反馈还不如负面反馈 沉默是最让人难以接受的 汉堡包原则最大的好处是 给人指出缺点的时候不会让人有逆反感 汉堡原则 如何批评下属 1 批评要具体2 批评必须指出问题3 批评对事不对人4 提出警示后果5 多方式批评 商讨式批评 针对脾气暴躁 性格内向 发牢骚的下属一针见血式批评 性格直爽 坦率开朗 谦逊豁达的下属渐进式批评 自尊心 虚荣心 依赖心理 试探心理比较强的下属提示性批评 争强好胜 头脑灵活 反应敏捷 接受能力强的下属 第三章 向下沟通 批评四忌 1 语言粗鲁 恶语伤人2 捕风捉影 主观行事3 当面不说 背后批评4 改了就放 切记复提 批评三宜 1 公开表扬 私下批评2 促其反省 留有余地3 鼓励为先 鞭策为后 第三章 向下沟通 如何激励下属 激励 就是让某人依照他的意思去做事 第三章 向下沟通 请族长回答 第三章 向下沟通 员工有多大的进步时 领导应表扬他们 当员工工作有所改进时 你会表扬他们吗 请巫师回答 适用时机 在你与员工进行工作表现或工作习惯的讨论后 见到他们的工作水平或工作习惯有了改善 你就可以运用此技巧 如何保持已改善的工作水平 巩固员工改善后的工作水平或习惯 激励员工维持改善后的工作水平或习惯 让员工明白良好的工作水平会带来赞赏 他们因而会继续改进 学习及运用这些技巧 可以帮助你 第三章 向下沟通 如何保持已改善的工作水平 只有在我工作出错的时候 上司才找我谈谈 你是否常有这样的感觉 上一次你告诉员工有关他们的工作水平或工作习惯已有改进是什么时候 正面的赞赏是激励员工竭力工作的有效方法 在适当的时候 对与力求改进的员工说些适当的话 员工会十分受用 相反 员工若得不到鼓励 就会大大降低工作的热忱 研究结果显示以下两项重点 第三章 向下沟通 员工需要得到赞赏 很多时候 正在改善自己工作水平的员工 知道自己的工作有进步 都希望得到别人的赞赏 如果主管一句鼓励的话都没有 员工就会觉得主管只顾找错处 而不重视员工的改造 这会让员工泄气 如果员工认为主管只会挑毛病而没有鼓励 他很快就会故态复萌 回复到原来不理想的工作水平或不良的工作习惯上 事实上 就算我们力求完美 有时也会忘了在适当的时候给与别人赞赏 我们每天都匆忙地处理日常的工作及许多随之而来的问题 很容易忘了要赞赏工作表现有改进的员工 主管的工作目标 往往只着手处理 当前急务 在限期内达成工作进度 在这样的情况下 很容易会忽视员工的进步 你与员工讨论如何保持已改善的工作水平 对双方都有好处 只要适当地处理 就可以对员工的工作有积极的影响 赞赏员工的进步 往往能使员工保持现有水准 受到激励的员工会继续把工作做好 并且对自己更有自信 第三章 向下沟通 何时需要讨论 当你见到员工的工作水平或习惯有改善时 就算是轻微的改善 你也可以与员工讨论如何保持改善后的工作水平 只要员工朝着正确的方向改善 就算未达到标准 也是值得维持下去的 员工的工作水平虽然不一定有重大的改进 但必须有显著的进步 而可以确实地指出 要使讨论收到最大的效果 在发觉员工表现有改善时 你就应该立刻提出讨论 这样 你就可以把员工在改善工作方面所付出的努力和你给他的赞赏有效地联结起来 当员工知道良好的工作水平会受到赞赏 他就愿意继续改进自己的工作 从今天早上的报告中 我知道你的错误率己降低了1 你可能已发觉 员工继续改善工作表现时 你要给的积极赞赏也渐渐减少 当然 如果问题再出现 你就需要和他讨论 要他回复到正常的工作水平上 如果他持续地有所改善 你只需偶尔表示赞赏 就可以使他继续改进 第三章 向下沟通 赞赏要诚恳 明确 对于工作表现有改善的员工 一般性的赞赏远不及明确的指出他们的工作改善的具体情形及其重要来得有效 试分析以下两个例子的不同之处 近来你的工作大有追步 我很欣赏 过去两星期 你的错误率减少了3 我实在很欣赏 因为这样可以节省金钱 时间和原料 虽然第一个例子没有甚么不对 但效果并不明显 第二个例子就有效得多 它明确地说明员工改善的地方 明确的赞赏表示出主管的诚意 使员工认为 我所做的工作真是重要 的确值得赞赏 第三章 向下沟通 赞赏的益处 有时你会问 为甚么我要赞赏员工 他们拿薪水 就得工作 答案很简单 你身为主管 别人是根据你及员工的工作表现来评价你 员工的工作表现就是你的工作表现 当员工的工作有所改善 你助他们一臂之力 就是帮了自己 你个人 员工及整个部门都会因工作水平改善而获益 第三章 向下沟通 重要步骤 当你与员工讨论如何保持己改善的工作水平时 下列的重要步骤会对你有帮助 指出已改善的地方 说明这项改善对你和工作小组的重要性 留心听取员工的意见 询问员工是否需要帮助 使工作更顺利 在适当时向员工表示你会给与帮助 感谢员工作出的改善 第三章 向下沟通 1 指出已改善的地方 要清楚明确不要再提过去的问题 例如说一句 你做得好 还这不及说 你已经把不良率减少至2 来得有效 指出员工已改善的地方 可以显示你注意及重视员工的成绩 同时 你会带给员工一个讯息 就是你看重你的员工 并且尊重他们 这可以维护他们的自尊 确保员工继续改进工作的首要步骤 第三章 向下沟通 2 说明这项改善对你和工作小组的重要性 要清楚明确 解释为什么员工改善的地方值得称许 其实就是清楚指出员工的成绩 让他们了解你的确衷心赞赏他 这是增加员工自信的一大动力 如果可以 请说明这项改善如何影响其个人及整体的生产力 像第一个重要步骤的情形一样 这部份的赞赏要清楚明确 含糊的一句话 如 你帮了我们很大的忙 不及明确的表达如 你的不良率减少了3 这使我们部门达到这个月的生产指标 来得有效 第三章 向下沟通 不要打断对方的话 大多数人对自己的改善成果都引以自豪 希望告诉别人自己是如何取得这样的成绩 你应该给他们机会表达一下 让他们享受其中的乐趣 请专心聆听 并表示了解对方的感受 这清楚地表示出你理解员工额外付出的努力 有些员工会兴致勃勃地谈论自己工作改善的成果 但有些人却不愿意多说 假如遇到这样的情形 不必勉强员工 就直接采用第四个重要步骤 第三章 向下沟通 3 留心听取员工的意见 主动提供协助 在讨论过程中 由于讨论的气氛积极而有建设性 你可以问员工是否需要协助 以维持他已作出的改善 或许你们大家会想到一些方法 可以减少工作上的问题 而且能维持你目前对员工表现的期望 员工提出可能遇到的问题时 请专心聆听 以谅解的态度响应让他知道你衷心希望他可以维持良好的工作表现 第三章 向下沟通 4 询问员工是否需要帮助 使工作更顺利 以开明的态度考虑员工的意见确定采取行动或回复的日期 有时员工提出一项要求或建议 如果可以实时接纳或处理 你应该立即说明将如何处理及何时进行 这显示你支持员工的工作 这也是加强员工自信心的另一方法 不论员工的要求是否适当 如果无法采用 你应该表示了解对方的想法 并说明员工的意见很好 可惜你不能够采用 第三章 向下沟通 5 在适当时向员工表示你会给与帮助 要诚恳和简洁 在结束讨论时表示感谢 可以加强讨论时称赞的效果 这是员工在讨论完毕 返回工作岗位前听到的最后一句话 印象特别深刻 一句简单的 谢谢 可以加强员工的自信心 也可自然地结束这次讨论 要成为成功的主管 需要使用多种不同的技巧 你从本课程学到的 与其它技巧同样基本而重要 作为一位主管或经理 你要对员工的工作负青 他们的成功就是你的成功 他们的失败也就是你的失败 让员工维持已改善的工作水平 对员工 工作小组及整个工作机构都有好处 第三章 向下沟通 6 感谢员工作了改善 请一营长右手边的族员回答 怎样解决员工之间冲突 第五章 组织冲突管理 解决员工之间冲突的方法 主管有责任来营造良好的工作氛围 这意味着你所在的工作环境必须使员工能够愉快高效地工作 这样才能实现你的业绩目标 并且使大家为此感到满意 1 尽量使自己能让员工接近 交流 细节 关切 帮助2 在问题严重前去解决冲突 不要导致整个工作氛围令人不愉快3 并非所有冲突都是不利的 把争论看作是健康行为会收益匪浅4 不要急于表态肯定或否定 避免火上浇油的正面冲突5 不要指望双方会和好如初 告诫必须互相尊重 以礼相待6 形成对峙时坚持工作第一 让双方互换角色 为他人想想7 切记不对小矛盾等闲视之 涉及自尊和地位 则没有无足轻重 第五章 组织冲突管理 请二营长右手边的第三个族员回答 怎样解决员工之间冲突 第五章 组织冲突管理 解决你与员工之间冲突的方法 1 强调对员工实施控制的价值 标准可把主管的干涉降到最低2 避免武断的或惩罚性的标准 员工喜欢根据以往的确定的标准3 确保具体 具体目标数字化4 目标是改进而不是惩罚 利用未达标准的事例来帮助改进工作 第五章 组织冲突管理 5 惩罚要明确 尽量减少惩罚 标准必须达到 处罚事先讲清楚6 避免威胁员工说你不能让步 提出警告前 要清楚公司是否支持你7 坚持一致性 对做同样工作的人标准应是一样的 惩罚也一样 第五章 组织冲突管理 解决你与员工之间冲突的方法 请三营长右手边的族员回答 当一位员工不接受指示 或开会时对你不礼貌 第五章 组织冲突管理 员工不服从管理怎么办 一 分析 这是对主管权威的一种直接攻击 就像不听调教的孩子 实际上在试探你究竟能容忍他到什么程度 原因很多 也许他刚错过一次晋升机会 也许他心怀不满或妒忌心理 也许他只不过想引起大家的注意而已 思考 1 必须重视 如果他的做法得到允许 别人也可以这样做 你将逐渐失去员工的尊敬 2 别让问题成堆再去处理 在部门内把问题解决处理掉 3 找有这类行为的员工单独谈话 开诚布公 第五章 组织冲突管理 员工不服从管理怎么办 二 具体步骤 1 立即与员工讨论这一问题2 让员工知道违抗命令的行为是无法被接受的3 让员工明白这种行为方面的问题应当由他们自己去解决4 告诉员工如果他们能改正其行为 主管 经理是不会对他们怀恨在心 第五章 组织冲突管理 目录 水平沟通即平行沟通 是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序 水平沟通 第四章 水平沟通 水象 请写一个你认为在水平沟通中最成功的案例风象 请写一个你认为在水平沟通中最失败的案例土象 水平沟通成功主要因素是什么 火象 水平沟通失败的主要原因是什么 第四章 水平沟通 请巫师指派族员回答 水平沟通为什么难 本位主义过高估计自己部门的价值不能设身处地对待其他部门失去权力强制性 影响力有限职权划分问题 权责不清人性的弱点 尽量把责任推给他人 利益冲突 恐怕别人比自己强 第四章 水平沟通 策略一 积极地沟通 共同目的 把工作做好按照职权和公司规定行事坚持原则在不侵害其他部门权利的前提下 敢于维护本部门职责 捍卫最重要的全力 相信一定有双赢解决方法 第四章 水平沟通 第四章 水平沟通 第四章 水平沟通 分享资讯 增进彼此了解 增加部门间的交流 促进共事效率 建立团队的共识 提供创意思维 平行的优质沟通 第四章 水平沟通 与平级沟通原则1 友好协商 相互支持2 权责明确 互不越位3 积极主动 开诚布公4 宽容大度 谦逊避让5 尊重理解 求同存异 小节 目录 组织内部成员之间 成员个人与组织之间 组织中不同团体之间 由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触 争执或攻击的组织行为 组织冲突 第五章 组织冲突管理 观点两极化 会谈内容各说各话 对话不投机 导致彼此不欢而散 草木皆兵 随时相互征战 表里不一 没有诚意 会中同意 会后反对 跨部门沟通时常发现 第五章 组织冲突管理 部门冲突 目标冲突 职权冲突 利益冲突 观念冲突 部门冲突 第五章 组织冲突管理 冲突的来源 价值观和利益的冲突目标需求的差异为有限资源而竞争认知差距职责不清信息误差角色混淆处事不公 领导偏差个人的素质和经历 行为风格不同工作本身所具有之冲突性 第五章 组织冲突管理 人的差异 思考问题的方式不一样作决策的方式不一样工作方法不一样工作速度不一样谈话交际方式不一样对待压力的态度不一样对待冲突的的看法不一样 第五章 组织冲突管理 差异所造成的后果 做法的不同 思维的不同 不愿沟通误解隔阂敌对互相指责 第五章 组织冲突管理 管理格言 任何一个团队 都是人群的集合体 有人的地方自然就会产生人的矛盾 这就是组织冲突 有冲突就要想办法解决 这就是冲突管理 第五章 组织冲突管理 冲突对团队的影响 1 适量的冲突有利于工作绩效的提高 2 太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降 第五章 组织冲突管理 冲突的基本类型 破坏性冲突具损害性的或阻碍目标实现的冲突降低工作绩效特点 1 十分关心自己观点的胜利2 不愿意接受对方的意见和建议3 有问题讨论转向人身攻击4 沟通较少乃至完全停止 第五章 组织冲突管理 冲突的基本类型 建设性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突 能激发潜力和才干提高群体工作绩效 特点 1 关心共同目标2 愿意接受对方观点3 以问题为中心4 沟通不断增加 第五章 组织冲突管理 鼓励建设性冲突 尽可能减少破坏性冲突 有效解决建设性冲突的步骤 对事不对人从对方的立场出发考虑问题权衡双方利益 找出共同点保持良好的商谈气氛重新考虑优先顺序作出适当妥协达成共识 第五章 组织冲突管理 冲突的前兆 不安偶发事件误解紧张危机 第五章 组织冲突管理 五种冲突处理模式 第五章 组织冲突管理 合作 冲突双方都期望能完全满足对方需求 竞争 追求满足于一己私利采取竞争游戏 妥协 冲突双方都愿意放弃某些事物的状态 退避 对冲突采取逃避或压抑的态度 让步 冲突一方愿将对方的利益置于自己利益之上的态度 五种冲突处理模式 第五章 组织冲突管理 五种冲突处理模式 合作 使用时机 为改善人际关系时 当两人不能妥协 而必須找出一种解決方法时 为包容他人不同的观点时 改善双方关系考虑双方的意愿和需求问题解决 第五章 组织冲突管理 五种冲突处理模式 竞争 使用时机 紧急事故发生时推动重要但不受欢迎的政策时保护自己不受他人欺負时 问题解决后续的报复今后的关系难处 第五章 组织冲突管理 五种冲突处理模式 妥协 双方的意愿和需求不完全相同保持相互关系以相对合理 相互可以接受的方案共事 使用时机 在时间压力下 需有权宜性的解决方法时 面对复杂的问题而想要有权宜性的解决办法时 目标还算重要 但不值得破坏两人的关系时 双方势力相当时 第五章 组织冲突管理 五种冲突处理模式 退避 相互容忍双方的愿望 需求同等重要让时间创造命运 机遇来解决问题 第五章 组织冲突管理 使用时机 面对不重要且不紧急的事情时 为降低双方紧張气氛时 面对冲突的伤害超过解決问题的好处时 当身处于你无法改变的环境中时 五种冲突处理模式 让步 使用时机 为建立良好关系 以为未来铺路时 当你发现自己的看法错误时 对方处于优势 而竞争对你的伤害已超过对方时 为培养部属能力时 以对方的方式解决问题问题比人际关系更重要在愿望和需求没受侵害时 就采取让步策略 第五章 组织冲突管理 1表达合作的诚意 2请对方表达意见 3归纳共同点 4就不同点表达意见 5达成互惠的协议 冲突处理的流程 第五章 组织冲突管理 相互尊重寻求共同的基础共同解决问题关注大家都可接受的结果给出多种选择 保持灵活性保持心胸开阔乐观积极不说 但是 不行 深呼吸 双赢策略 回顾与总结 BOSS上级 总结 首先心中有上司 事情比较好沟通积极接受新任务 没有借口重行动不断学习跟得上 了解性情和语言态度明朗心愉快 笔本记录随身带主动报告诸情况 领导关注更重要重大危机先报告 重要汇报附材料意见相左先认同 寻机表达不同处 与上级沟通的 秘笈 总结 Partner工作对象 戒骄戒躁有一颗宽容的心善用缓兵之计坚持原则底线 聆听 给予关注 抓住沟通的要点讲道理摆事实语速平缓 底气充足点到为止 总结 尊重豁达的心注意用语情绪的控制 Colleague同事 总结 关系忠诚度 愉快的感觉 讯息的传递 双赢 理想的跨部门沟通 总结 我们有时在工作中 被交待的工作可以去做 但少了些被尊重的感觉 只被拖负与交待 事情一点不难解决 只是一些心情没有被照顾到 所以 在解决问题上 先解决心情 沟通无极限 用建议代替直言提问题代替批评让对方说出期望诉求共同的利益顾及别人的自尊 总结 跨越障碍 沟通无限 沟通 三要 与 三不要 1 三要 赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说赞美人格的话要说2 不要 没有准备的话不说没有依据的话不说情绪欠佳的话不说 总结 通 案 案例分析 例 沟 技校生王晓微已经工作一年 他的一个朋友在另一个部门被提拔为领班 他觉得自己的能力不比他差