CTO采购策略之研究.doc

上海交通大学MBA 华宇电脑:CTO物流管理之研究物流管理华宇电脑:CTO物流管理之研究目 录第一章 公司背景与运营模式分析41.1 公司背景41.2 公司运营与供应链模式51.3华宇电脑采购组织结构61.4 笔记本电脑成本结构分析7第二章 华宇电脑供应合作伙伴选择案例说明82.1 IMF供应合作伙伴选择案例陈述82.2 IMF技术与市场分析9第三章 案例分析与解决方案103.1 短期解决方案103.2长期方案与经营策略建议11第四章 案例结论与感想13参考文献14第一章 公司背景与营运模式分析1.1 公司背景华宇电脑公司(以下简称”华宇”)成立于1989年，隶属于李森田董事长领导华宇集团下，主营笔记本电脑与服务器制造(ODM)，在台湾、中国大陆、日本、美国、英国、荷兰等拥有一万二千余名员工。（表一:华宇电脑公司大事记要）华宇集团的全球运筹模式，不仅提供顾客最具功效的系统制造与运送，并协助顾客达到竞争优势并成功地赢得市场占有率！华宇所有的软硬件架构都经由ISO的认证，连结建置并整合于企业资源规划、现场管理和供应炼管理的系统平台之上。如此缜密的系统让华宇能在接单后短短二天内，即可将产品送到客户指定的世界任何角落，并透过华宇分布于全球的服务中心，在24小时内提供终端客户最完善的售后保固服务！（图一:华宇电脑全球布局）表一：华宇电脑公司大事记要年份大事记要备注2007华宇电脑将笔记本与服务器部门转卖伟创力电脑事业部华宇电脑转型为华宇控股公司2008年5月1日生效2003华宇电脑生产中心100%转移大陆吴江厂台湾裁员2000员工2001华宇电脑吴江厂正式量产笔记本电脑与服务器2000华宇美国休士顿厂正式启用美国网路订单业务1999华宇电脑大溪新厂落成华宇电脑转投资华冠通讯成立1998华宇电脑于台湾地区证交所通过审核挂牌上市1997通过ISO-14000认证华宇电脑英国苏格兰分公司成立1996华宇桃园新厂成立华宇电脑美国休士顿分公司成立1995通过ISO-9001认证1990开始量产笔记本电脑1989华宇电脑股份有限公司正式成立董事长李森田先生图一：华宇电脑全球布局1.2 公司运营与供应链模式华宇电脑是台湾地区专业的笔记本及服务器的ODM厂商，主要的客户是美国捷威(Gateway)电脑公司。ODM是英語Original Design Manufacturer的縮寫，指由採購方委託製造方，由製造方從設計到生產一手包辦，而由採購方負責銷售的生產方式，採購方通常會授權其品牌，允許製造方生產貼有該品牌的產品。ODM解释摘自维基百科ODM与OEM的差异在于设计，华宇电脑拥有自己的研发团队，可针对客户ID的需求，设计出客户需要的外观及规格。而客户需要针对市场调研及预测，将需求及外观(ID)要求交由ODM厂商设计，甚至在寻找合作厂商前还要求竞标，能出最低价的ODM厂商才能获得订单。在台湾，笔记本电脑的ODM厂商大致有几家，广达电脑、仁宝电脑、纬创资通、英业达、大众电脑、微星电脑、华宇电脑、蓝天电脑、志合电脑等。产业的毛利率大概落在58%。一线ODM四大厂商（广达、仁宝、纬创、英业达）占笔记本电脑全球80%的出货，占台湾笔记本电脑出货量95%，在这个竞争激烈的业界中，缺乏产量规模的公司(包含华宇电脑)，生存之道就是开源与节流。开源就是(1)寻求高利润产品，如Gaming几种或金字塔型产品；(2)多角化经营，开发新市场，如汽车电子或IPC工业型电脑。蓝天电脑甚至开始通路(百脑汇)运营，顺利转型盈利；(3)策略性并购，华宇电脑与EMS大厂伟创力、志合电脑与精英电脑，期望能够通过合并，增加规模竞争力。节流就是控制成本，包括材料成本、管理成本及物流成本等。华宇电脑ODM营运与供应链模式如下图二所示。ODM负责生产，品牌客户负责市场营销。新产品外观功能要求参与竞标产品开发设计与验证产品承认与时程监控供应商配合设计开发BTS备料(依预测备料)提供销售预测Rolling ForecastBTO生产Build To OrderBTS备料(依预测备料)依据市场需求下订单市场调研(顾客声音)市场预测(零售+直销)实际需求(零售+直销)运输与分销零售卖场客户零售订单直销订单网路下单客户零售商最终用户品牌厂商(分拨中心)ODM制造商Supplier原材料供应商Sub-tier Supplier海运空运品牌商控制ODM商控制图二：ODM运营与供应链模式1.3 华宇电脑采购组织结构笔记本电脑的特性有: 消费性电子，生命周期短 36月。 客户订单不稳定，预测与实际落差大。 主要元件多为客户指定厂商或直接提供材料。 上游材料缺料时，需在没订单需求时，进行策略性采购。 零部件众多，一台笔记本约有2千颗部件组成。 产品毛利低 ( 3% 8% )，成本控制及经济规模为企业生存根本。依此特殊的产品特性，华宇电脑在2006年，于原本的采购中心内成立策略采购部门，希望整合采购资源，谋求更快速、更具成本竞争的产品服务。华宇电脑的采购组织结构如下图三所示。策略采购部Site 采购部华宇电脑全球采购中心 签订 合同 选供 应商 确定 规格内部用户回收 检查 与评估 发货 评估定购战略采购订购职能原料来源供应R&DSQENPIMEIQCMEPMC图三：华宇电脑采购组织结构华宇的全球采购分为前端的策略采购部门，负责供应商的选择、与合同签订，负责采购的战略制定与决策，策略采购部门还需技术单位的协同合作，如研发、供应商品质管理、新产品导入、工程等部门；后段为工厂段采购部，负责MRP订单、供应商的品质与交货状况控制，也需要进料检验部门、工程部门、供应链部门的协同作业。华宇电脑采购中心的核心目标就是，建立竞争性供应链模式，提供具价格竞争、品质竞争、交期竞争的供应商，满足内外部客户需求。1.4 笔记本电脑成本结构分析在微利(3%8%)的笔记本电脑ODM产业里，成本控制是利润的来源之一。笔记本电脑的成本结构有：(1)材料成本；(2)制造成本。材料成本又可以分为可控制的材料成本与不可控制的材料(Consign/buy&sales)成本,制造成本也可再细分为营运费用与副资材成本(RMO cost)。华宇电脑的成本控制就是依据成本细分来做管理，并设定KPI控制，期望利润能满足年度的计划。下图四为华宇电脑成本与利润管理图表。策略采购负责材料成本与MRO成本的KPI项目。营运成本自购材料费用利润营运成本副材费用自购材料费用客户指定材料费用利润利润材料费用制造成本总成本利润产品价格PROFIT运营管理可控成本 预算管理 KPI管理COST DOWN可控成本 预算管理 采购管理副材费用采购管理可控成本 采购管理 运营管理战略管理客户指定材料费用不可控成本 Buy & Sales Consign图四：华宇电脑成本与利润管理图华宇电脑将成本细分为：(1) 客户指定材料ODM的客户，通常会将高单价的零件统一采购，在分拨给ODM生产厂商使用，目的是在降低采购费用，此类的零件通常有CPU、硬盘、LCD、微软视窗等。华宇针对此类原材料没有价格控制权，只能通过生产量率的提升减少报废材料的费用影响。(2) 自购材料费用自购材料是指在BOM的材料，并且由ODM自行采购的零件，一般包含塑胶件、铁件、被动电子元件及线材与包材等。此类材料，通常为ODM控制下级供应商，下级供应商依据ODM的图纸生产，必要时，由ODM研发与下级供应商一起开发新产品。此类费用可以透过供应商管理与策略采购的努力，降低费用。(3) 副材费用副材费用包括生产所需的耗材、气体、与相关的工具设备等，不随产品出货且不再BOM体现的材料，但是生产是不可或缺的材料。此类材料可由采购提供具竞争力的合作场上，也需生产运营的良好管理，控制该项成本。(4) 营运成本运营成本包括人力成本、折旧成本、管理成本等，需要靠个单位KPI管理，控制各部门的成本在年度目标之内。下章节提供一个案例，聚焦在华宇在IMF主要供应商的合作所遇到的问题与解决方案的实施。第二章 华宇电脑公司供应合作伙伴选择案例说明2.1 IMF供应合作伙伴选择案例陈述华宇电脑在客户的要求下，开发一款外观有别于传统喷漆单一颜色的产品，客户可以选择各种颜色外观的笔记本电脑(喷漆与IMF差异见图五所示)，此种制程为膜内印刷(IMF/In-Mold Film)。此制程尚未大量使用在笔记本电脑的领域中，华宇因为客户的要求，决定带领印刷厂商与塑胶射出厂商一同开发此技术。由于此为新技术，且市场上的供应商也无大量生产经验，研发团队在选择一个供应商(A供应商)后，通知采购部门进行审查。虽然审查失败，但是受到上层指示，新技术需全力扶到厂商完成新产品开发，因此，A供应商继续与华宇研发开发IMF的笔记本电脑外壳。A供应商视厂内制程为商业机密，拒绝研发人员以外的人员进入车间，所以工程及品质部门无法在设计时期协助A供应商提高产能及诊断生产问题。最后，正式量产后，交期、品质都无法达成客户的要求，造成客户在市场上的挫败，华宇电脑也因此痛失客户的信任与未来的订单，当问题发生后，高层开始思考问题的核心与如何在产品先期如何有效的控制利润。下图六为IMF案例历史进程。图五：传统喷漆制程产品与IMF膜内印刷产品差异 签订 合同 选供 应商 确定 规格内部用户生产 检查 与评估 发货 评估定购战略采购塑胶部件缺料严重交期无法达到客户要求依承认书作进料检验良率不高放宽检验标准依厂商生产能力调整订单量依客户预测订单下采购单厂商生产量率无法提升迫于客户出货压力承认厂商选择单一厂商研发部辅导厂商试产IMF为市场新技术无法制订规格客户要求IMF设计研发部及市场部提出需求订购职能图六：IMF案例历史进程2.2 IMF技术与市场分析IMF除了外观的优势考量外，在现今绿色环保的趋势中，他的优势更是明显，因为该项技术不需使用喷漆及电镀，对环境及劳工的安全都有显著的优势。下表二针对IMF与传统喷漆技术作一比较。表二：IMF与传统喷漆技术比较表传统塑胶部件IMF塑胶部件工艺外观喷漆电镀包装与检验零部件组装塑胶射出成型交货膜内印刷交货包装与检验零部件组装塑胶射出成型技术成熟技术，产品良率高新技术，产品良率不稳定设计颜色单一选择颜色及花样多样化选择环境喷漆及电镀制程，影响环境及员工安全印刷工序，无环保及健康问题产生成本成熟制程，成本较低经济规模小，现阶段成本较高；未来技术与规模经济，成本预计比喷漆制程低华宇的策略是决定要发展IMF的产品，除了符合当前客户的要求之外，重要的事，此项技术是未来发展的趋势，若华宇不能拥有此核心竞争力的技术，会被竞争对手追赶，并且丧失同业的竞争力。虽然，经过此一挫败，华宇还是积极的发展IMF技术，寻求在此领域的突破，另外培养具合作意识的供应商B，开始稳定了IMF的产品出货，逐渐获得客户的认同，并且开发出相关的产品出来，企图扩大市场竞争力。第三章 案例分析与解决方案3.1 短期解决方案虽然IMF在生产初期遇到品质与交期的问题，但为了降低影响程度及失败费用，华宇电脑迅速的作了以下决策： 发展喷漆制程产品因为客户需要满足市场需求及市场占有率的竞争，所以同意华宇电脑建议，使用传统的喷漆制程产品，由于该制程成熟，所以可以迅速的将此外观产品推向市场，但由于颜色外观与市场上的产品并无太大的区隔，所以只能降低毛利，降低产品售价。这样的决策可以解决客户的市场问题，但是却牺牲了毛利。华宇喷漆与IMF市场组合策略如下图七所示时间盈收时间盈收期望盈收曲线调整后盈收曲线:IMF产品盈收:IMF产品盈收:喷漆产品盈收:盈收损失图七：喷漆与IMF产品组合盈收策略图 6-sigma BB协助IMF厂商改善良率A供应商的IMF生产能力无法达到华宇出货要求，因此，华宇电脑会同客户(捷威电脑)到A供应商一同检讨生产工序问题。由于华宇客户出面，造成A供应商压力产生，所以同意华宇参与所有制程的研究与改善。华宇则推出2位6-sigma黑带诊断问题，并且在期间对A供应商员工做6-sigma的培训，逐步将供应上的良率与交期提升。(6-sigma程序如下图八)界定问题Define量测问题Measure分析问题Analysis改善问题Improve控制问题Control图八：6-sigma流程 厂商赔偿内部失败成本与外部订单损失费用由于A供应商无法如期交货，为了让A供应商承担责任并且了解问题的严重性，华与电脑依据采购合同，将部分的成本转嫁给A供应商，利用的方式有索赔、扣款及不良品免费交换等。这样的处置，让供应商分担成本损失，并且让供应商更配合华宇的设计及工程要求，也迫使原本不愿让华宇参与的”机密”制程，让华宇相关单位参与协助改善。 寻找替代厂商供货除了原有的A供应商，华宇电脑策略采购部门另外寻找在业界能力较强、规模较大的B供应商合作。B供应上虽然在IMF的技术上也是刚起步，尚未有量产经验，但是该公司的企业资源及生产系统较成熟，可以投入较大的资源开发新技术。在一段时间的磨合，B供应商的能力渐渐的超越A供应商，因此，华宇也逐步的提高B供应商的出货量，以满足华与的出货要求。下图九为A、B供应商IMF产品与喷漆产品的比例变化图。A100%出货达成率50%期望目标初期A供应商期望出货目标未出货百分比A导入喷漆产品喷漆导入B供应商A喷漆B最总订单分配AB时间喷漆图九：A、B供应商IMF产品与喷漆产品的比例变化图3.2 长期方案与经营策略建议 建立完整采购战略华宇电脑应该结合公司总体战略目标与方向，制定完整的采购战略方向与组织。笔记本电脑产业的特性是生命周期短、毛利率低、竞争激烈，所以采购战路的高度需提升到全球采购的视野，并非只是在组织名称上冠上策略采购或全球采购的帽子就能达到目的。战略上，应该有对未来发展的规划，并且在组织“职能”上，进行跟进一步的分工，这样才能让员工能在战术上作配合，才能达到企业的战略目标。 整合企业资源在采购战略谈到，要有一个整合企业内资源的战术团队到采购组织内，术业有专攻，要将企业内合适的资源放入合适的位置，并充分的授权，管理者给员工充分的资源，避免员工超负荷而降低工作效率。 成立新材料研究部该案例中，华宇电脑发现研发能力不能全部靠供应商，企业本身也要有新技术的能力，除了可以快速、有保障的将新技术导入产品中，更可以将新技术纳入企业的专利资产，累积并向下整合产品、材料研发能力，因应笔记本电脑快速变化的产业形态。 强化供应商评核管理系统除了加强企业自身的能力外，对于外部供应商的资讯与能力也是华宇电脑现阶段要努力的方向。能够及时且全面掌握现有、潜在供应商的能力，可以确保产品研发的时程与品质掌握，更可以保障成本控制的力度与风险度的降低。 灌输职业道德与企业文化采购是一个需要高度职业道德的岗位，本案例系开始产品开发时，已指定一家资质与能力都受到质疑的供应商配合，不免让人联想到企业内部晦暗的一面。公司应该从上层开始改变企业文化，主动宣导职业道德与企业伦理，有大环境的干净与阳光，才能逐步避免某些不道德的机会产生。第四章 案例结论与感