常州货运销售整合的建议.doc

关于常州货运业务整合的专题报告 深航货运有限公司 2006年8月u 报告目录第一部分、深航货运关于常州机场货运销售整合的建议方案第二部分、常州机场关于货运业务整合的基本思路第三部分、常州机场与深航货运在整合方案上的分歧点第一部分深航货运关于常州机场货运销售整合的建议方案公司领导：公司控股常州机场后，按领导要求，在保障目前货运收益不断增长的前提下并考虑未来货运在华东地区的长远发展，货运公司就常州地区的货运业务整合等问题，在与常州机场货运公司负责人进行了充分探讨，并对其经营状况进行较为详细分析预测的基础上，提出本建议方案供领导参考。一、常州地区货运市场概况2005年度常州地区航空货运市场的规模是总货量约2万多吨(主要指发往广深等华南地区的货量)，货源结构比较丰富，是长三角的货源基地之一。目前除深航航班外，常州机场货运公司还垄断了南航、国航、东航航班的货运销售。1、深航航班常州是长三角传统的货运基地，我公司开通的深圳-常州-沈阳-常州-深圳为独飞航班，因此深航货运公司对常州机场货运的市场定位为收运高附加价值货物为主，运价仅底于我无锡基地始发至深圳的早班，但一直高于其他长三角地区。从近几年的数据分析，常州机场货运在我公司未派遣人员的合作机场中，结算收入和运价方面位居第一。2、外航航班常州机场货运利用独家货站及地面保障的优势，垄断了国航、东航的货运销售，尤其是对国航航班的独家包舱使其成为具有地面保障和承运人的双重功能，具备了航空货运业务完整的服务链，对市场有较大的掌控能力，取得了较好的经济效益。通过常州机场近几年的努力以及与深航的良好合作，货运业务得到迅速发展，货运收入已成为机场的主营收入之一，是常州机场利润的主要来源。二、05年经营状况分析及06年货运收益预测（一）05年经营状况分析根据我公司历史财务数据及常州机场货运公司提供的经营数据，对2005年常州机场货运公司销售总收入及净利润分析如下：1、销售总收入分析2005年常州机场货运公司实现销售总收入为814万元，具体数据分析如下表：表2.1：2005年常州机场货运公司销售总收入明细表单位：万元一、代理航空货舱销售收入项代理货舱销售收入南航213国航138深航356东航27代理货舱销售收入小计729二、其他收入项其他业务净收入从南京等地发货收入45地运收入(到达货提货)33邮件收入0派送及上门提货车费等3小计81总收入合计814备注：05年各项数据资料来源于常州机场货运公司 若以本航承运收入、外航及其他业务净收入口径统计，则05年常州机场共实现货运收入595万元。2、净利润分析2005年常州机场货运公司实现货舱代理净收入236万元，实现其他业务净收入81万元，发生总成本费用为215万元，实现净利润102万元，具体数据分析如下表：表2.2：2005年常州机场货运公司净利润明细表单位：万元代理货舱销售收入南航213国航138深航356东航27代理货舱销售收入小计733代理货舱成本南航139国航60深航267东航20代理货舱成本小计486代理净收入南航74国航77深航89东航7代理货舱毛利收入小计247营业税金及附加11货舱代理净收入小计236加：其他业务净收入从南京等地发货收入45地运收入(到达货提货)33邮件收入0派送及上门提货车费等3其他业务净收入小计81减：成本费用总额215其中：固定成本84变动费用41人工成本费用90净利润102备注：05年各项数据资料来源于常州机场货运公司（二）2006年常州货运收益预测常州原有航班为常州至深圳的ZH9842航班，06年主要增加常州至广州和哈尔滨的ZH9664航班。在常州机场货运公司05年及06年上半年营运数据基础上，假定06年深航仅增加9664航班，而其他航空公司运力不变，则预计06年常州机场可实现深航航班货邮承运收入530万，较去年同期增长49%；实现代理外航净收入180万元，较去年同期增长14%；实现其他业务净收入55万元，较去年同期减少32%。其他业务净收入较去年同期大幅减少的原因：随06年常州机场运力增长，通过南京发货的业务大幅减少。考虑到同口径可比因素(本航为承运收入，外航及其他收入均为净收入)，则05年常州机场共实现货运收入595万元，06年预计可实现货运收入766万元，同比增长29%。具体数据分析见下表。表2.3：2006年常州机场货运销售总收入预测分析明细表单位：万元项目内容2005年2006年增长率摘要1-6月7-12月预计合计一、深航承运收入356 176 354 530 49%二、其他销售净收入239 236 -1%代理外航代理南航货舱承运净收入7489 20%代理国航货舱承运净收入77 89 15%代理东航货舱承运净收入73 -60%东航航班取消代理外航净收入小计158 180 14%其收收入从南京等地发货收入45 10 -78%06年基本取消此渠道地运收入(到达货提货)33 40 20%邮件收入0 0 0%派送及上门提货车费等3 6 120%其他业务净收入小计81 55 -32%货运收入合计595 595 766 29%说明：1、其他销售净收入=代理外航净收入+其他业务净收入2、代理外航净收入=代理外航票面收入-代理外航结算成本。3、若公司继续向常州投放运力，新增航班可参照现有航班数据，结合市场情况相应测算其收入。4、取消南京走货渠道后，部分货源流向南航航班，故预计代理南航货舱承运净收入将有较大幅度的增长。三、整合建议初期常州机场货站按公司领导要求定位为中性货站。经过以上分析，考虑到2006年已经过半，为了平稳过渡，避免一步到位引发外航代理收入流失的风险，使今年公司的货运收入稳定增长，促进公司未来在常州地区货运业务的发展，建议深航货运公司与常州机场货运在销售方面的整合分两个阶段进行。第一阶段：从目前到年底。保持目前与常州机场货运公司的合作关系，对外继续以“常州机场货运公司”为经营主体，深航货运公司派遣销售力量与常州机场货运公司共同开发市场，探讨在常州地区增设营业网点的可行性，目的是开发更多的直接客户，整合公司在无锡、常州、上海、合肥等地的航线资源和销售力量，争取实现“一票多场”，并深入了解当地市场，掌握客户资源，保障今年公司货运收益最大化。为了实现以上目标，我们建议公司调整常州机场对其属下货运公司的考核口径。由于目前常州机场对其货运考核为毛利收入，因此常州货运公司必然以利益最大化为目标，随着市场竞争不断加剧，以目前的考核口径，常州机场货运一方面需要不断压低包括本航在内的航空公司的结算运价，另一方面会寻找更低成本的运输渠道，如南京、合肥等地的航班。因此，目前常州机场对其货运的考核口径无法保障本航航班的收益增长。故建议将目前唯一的毛利收入考核指标调整为两大指标：深航航班承运收入考核指标及其他销售净收入考核指标。 根据表2.3所预测的2006年常州货运收益数据，建议深航航班承运收入考核指标核定为530万元。其他销售净收入考核指标核定为236万元。第二阶段：2007年开始通过前一阶段的整合，我们真正对常州地区货运市场有较强的掌控力后，凭借在常州、无锡、未来的南通等地区的货站资源形成完整的货运服务链，真正实现我公司在长三角地区货运业务一体化，成为华东货运市场的重要力量。但我们也必须提出，如果公司将货站定位为中性的操作平台，那么在货运销售方面将面临以下风险。首先是外航代理净收入的流失。国航、南航不可能将腹舱资源交与具有深航背景的货运公司独家代理，货站独立操作后，外航将会发展当地代理进行销售，而该项收入如上所述占常州机场货运总净收入的46%（158万）。因此，只有通过货站收取0.3元/公斤的操作费来弥补收入，按目前运力测算，外航年吞吐量为3500吨，货站可收入操作费110万左右，两项收入相抵消收入减少30%金额在48万左右。其次，在相同航线以及国航常州-北京中转广深两地的市场竞争中，引发与外航的价格战，造成运价下滑，导致我公司收益减少。总之，货站是航空货运服务链中最重要的环节，它在目前的市场营销体系里，是最关键的因素。因此，我们认为从深航总体利益考虑，如果货站必须独立运行，那么货运收入方面必然会减少部分收入，请公司领导在常州货运收入考核指标方面做出适当的考虑。四、业务拓展专题报告（一）常州自销网点布局建议为保证客户资源稳定，建议常州机场对外继续以“常州机场货运公司”为经营主体，借鉴深圳自销经验，结合常州市场状况和货物特点，建议在常州地区分阶段增设营业网点，形成形象统一、服务规范的销售窗口，目的是开发更多的直接客户，为形成长三角网络奠定基石，具体方案如下：第一阶段 2006年8月至2006年底为保证过渡期间收益稳定，以及2007年外航包舱的顺利进行，建议设立常州机场货运销售部，下设机场营业部和市内营业部：1、 部门规划方面常州机场货运销售部对常州机场货运负责，负责承担常州机场货运销售指标和销售发展规划。2、 网点规划方面常州机场货运原设机场营业部、快递营业部和大厦营业部，其中机场营业部主要负责航班销售，快递营业部负责提货及配送，大厦营业部负责市内货物配送，销售职能较弱，建议在第一阶段进行调整如下：a) 原机场营业部和快递营业部合并为机场营业部；b) 原大厦营业部更名为博爱营业部（该营业部位于博爱路上）；c) 机场营业部经营范围主要以始发航班销售和到达货物提货为主，同时提供市内货物分拨职能；d) 博爱营业部主要提供到达货物配送功能以及开发直接客户功能，起到销售服务、品牌宣传窗口作用；3、 人员管理方面以保证2007年外航航班包舱工作顺利进行和尽快熟悉当地市场为目的，建议常州机场货运销售部经理仍采用内部提拔方式确立，主要负责承担和分解任务指标，销售部副经理由深航货运委派，主要负责业务发展规划。 4、 考核方面建议采用完成指标形式进行考核，考核办法参照深航货运销售部2006年度考核激励办法。考核指标分为本航销售收入指标和外航毛利指标两方面。建议设立常州机场货运销售部2006年销售指标，指标较05年同期增长比例为35%；相应机场营业部指标按较05年同期实现增长35%，市内营业部指标按较05年同期完成增长35%拟定。第二阶段 2007年1月始常州主要货源以鲜活物品和布匹为主，辅以电子配件等货物作为补充，其中布匹商主要分布在南区的布匹市场内，货量大且集中，北区的高新区有常恒集团、三菱电机等大型电子企业进驻，具有较大的空运潜力，建议在第二阶段根据当地市场特点在南北两区设立营业部，完善网点格局，形成竞争优势，扩大空运市场份额，具体方案如下：1、 网点规划方面a) 在南区布匹市场设立南区营业部，重点负责稳定和提高布匹客户收入；b) 在北区高新区设立北区营业部，重点负责开发该地区客户；c) 强化博爱营业部市内分拨职能，为南区、北区营业部提供货物仓储和分拨操作。2、 人员管理方面由于营业部建设需要大量的人力补充，此阶段建议以补充销售力量为主，下属营业部负责人建议采用深航货运公司外派和常州机场货运内部竞聘方式进行，销售人员和操作人员可采用社招方式在当地招聘。3、 考核方面建议采用完成指标形式进行考核。考核指标分为本航承运收入指标和外航销售净收入指标两方面。此外，形成销售网点格局所需的相关投入成本：网点建设的前期需投入场地租赁、硬件设备、人员工资以及网络建设等成本费用；根据常州机场货运公司目前经营状况，所有相关网点建设的投入成本费用均能由机场货运公司自行消化。（二）、无锡、常州如何实行“一票两场”的一体化市场销售建议根据公司对常州货站的定位及2006年的外站货运部考核模式，我们就如何实施无锡、常州两地联动，推行“一市两场”战略方针，实行“一票两场”的销售模式，整合无锡、常州两地现有舱位资源，达到旺季舱位相互调配、淡季货源相互补充，提高两地舱位的利用率及航班收益，进行了充分的研究探讨，并以此探索公司在无锡、常州、上海、合肥等华东地区“金三角”航线资源的整合及销售模式。现将无锡、常州机场航班舱位资源整合方案的建议报告如下： 1、舱位控制及信息传递；（1）、货运无锡分公司市场部建立无锡、常州两地航班舱位“吨控”职能部门，设置专人负责两地舱位的调控及货源的调配。（2）、市场部现有外派常州市场专员负责常州机场深航航班的订舱，与无锡吨控部门沟通舱位及市场销售信息。并及时将无锡的舱位信息向常州货站销售人员反馈。（3）、由于目前常州机场货站的网络问题未解决，故舱位及货源等信息通过电话方式联系。无锡与常州之间相互的舱位确定以传真方式书面确认并由当日值班经理签字。（4）、a.双方预订舱位时间：尽量提前，如有更改必须及时沟通。b.货物送达时间：以对方机场货站的航班结载时间作为货物送达时限。若需在对方机场开单复称，应在结载前30分钟前送达对方货站。2、 操作保障；双方货站对“一票两场”货物制定相应的保障流程：（1）双方“吨控”对“一票两场”货物确认的信息通知货站出港室。（2）出港室负责 “一票两场”货物的清点、核对及交接工作。（3）双方在交接单上签字后，将交接单的后四联及乘机联交予对方货站出港人员。交接单第一联及运单的财务联及第八联由交货方保存。（5）市场部专职人员在航班起飞后，应立即将走货情况及航班动态通报给交货方的专职人员。（6）如遇拉货或货物到港后有其它异常情况，根据公司相关流程及规定处理，双方及时沟通并协作处理后续工作。3、地面运输；（1）、无锡、常州两地应根据航班时间设计对开货运班车的时间段，特殊情况可临时安排车辆。（2）、货运无锡分公司目前没有货车，前期可先利用常州机场货站现有车辆。并视业务量的发展及运作状况添置货车。4、运价及财务结算；（1）、对于两地货站的操作费问题，采取同等收费水平（同收或互免）。（2）、维护两地运价差异，批量货物优惠运价，双方按规定向公司申请。（3）、如因特殊情况，货物需到对方机场进行开单并处理时，财务可借鉴销售部“跨点开单”的办法，界定承运收入。以上建议妥否，请公司领导审批。 深航货运有限公司2006年8月8日第二部分常州机场关于货运业务整合的基本思路常州是长三角传统的货运基地，多年来受运力制约，未能满足航空货运市场高速增长的需求，导致货源大量流向南京、上海。常州机场货运在机场公司的大力支持下，立足机场航班资源、拓展南京发货渠道，在利润率不断下降的情况下，2005年实现毛利收入328万（换算销售收入810万），净利润136万。特别是在深航货运公司对常州机场货运制定的航空运价比常州及长三角市场价格高两倍的情况下，依然为深航航班创造了很高的收益，多年来始终是深航货运未派遣人员的合作机场中业绩排名第一的。常州机场有限公司挂牌后，深航总部领导高瞻远瞩地对机场货运业务提出“通过整合发挥最大效能、与深航货运实现双赢”的要求，我们认为非常必要、非常迫切。机场作为航空业中的另一极，有其自身的运作特点和生存之道，综观国内机场业整合模式，无论是“机场收购机场”横向模式（首都机场模式），还是“航空公司收购机场”纵向模式（海航模式），都是通过入股、控股的方式来输出管理来取得收益。深圳航空公司入主常州机场是深航“369”规划的重要之举，其目的不是深航垄断常州机场，排斥其他公司来飞，而是出于航线布局的战略性考虑，更是希望通过专业化管理来提升机场的服务保障水平，吸引更多外航来飞，共同做大航空市场这块蛋糕，从而做大做强常州机场板块，为公司机场板块的运作提供成功的范本。基于以上要求和市政府对机场的定位，并与深航货运领导多次充分沟通后，我们认为整合常州机场货运的基本思路是：以打造苏南航空货运中心为目标，以建立开放式机场货运平台为抓手，引进深航货运先进的营销理念、模式和人员，走专业化经营的发展道路，主动参与深航货运长三角地区货运业务一体化进程，与深航货运共同建立完善的直销网络，共同实现资源的共享和产能的最大化。在实施这个思路之前，我们认为有必要说明一下我们对机场货运中性的理解。货站作为一种垄断资源，虽然不是机场独有的，但却是机场中性的象征。尽管航空公司认为，控制了尽可能多的机场资源在手中就意味着掌握了更多与外航竞争的市场优势和筹码，于是航空公司只要有可能都要在基地机场建自己的货站，但不是得货站者得市场，还有许多其他的关联因素。而对常州机场货运而言，货站和货代是统一的，它们各自中性确保了机场货运的中性。常州机场货运一旦失去中性地位，不仅失去的是外航的货运销售代理权，更关键的是平衡外航的能力，前者造成的是可以预见的经济损失，后者则是不可预测的市场混战后果。在长三角这个百公里机场密度超过美国的区域，常州夹在沪宁和无锡之间，南航、东航已经在沪宁两机场建立了基地，无锡基地也在建设中，一旦夹击格局形成，外航的挤压和蚕食是必然的现实，公司之间的价格恶战不可避免。如果中性的常州机场货运同时拥有了各公司的销售权，则可使各公司在市场上的血腥厮杀转化为常州机场货运自身业务上的平衡。因此，我们的定位：对外，出于市场竞争的要求，我们保持现有常州机场货运的经营主体不变，用以平衡外航的销售价格和增强对常州及周边地区航空货运市场的掌控力；对内，出于全局利益的考虑，我们将常州机场货运的功能定位为深航货运公司常州营业部，切实保证实现深航航班货舱收益的最大化，同时机场货运更可在建设华东大区货运市场中发挥举足轻重的作用。而深航货运则可通过将货舱收益考核指标口径转换来介入常州机场货运的运营，借机场的优势资源来增强对常州及周边市场的掌控力，全力推进其长三角地区货运业务一体化进程。因此，我们建议分两个阶段实施:第一阶段（现在至06年底）、继续保持“常州机场货运公司”经营主体不变，在完成货站安全保障和抓好外航销售代理工作及货物外送销售的同时，与深航货运共同建设完善的共享销售网络，全力实现深航航班腹舱收益的最大化。同时做好同口径财务数据的积累和统计工作，为下阶段合作成果的分享提供依据。第二阶段（2007年开始）、通过整合，常州机场努力建立起完全中性的常州机场货运操作平台，取得所有在飞航班腹舱委托销售权。外航航班仍保持现有运作模式，本航航班则通过总部调整考核口径，将货舱收入考核指标任务下达至常州机场货运，本航航班的货舱收入由深航货运和常州机场按商定比例进行分配。在暂不考虑分公司停放飞机、航班增长因素的前提下，我们预计今年货运的销售收入将达到1000万元，其中深航本航销售收入有望超过500万。为实现这一目标，今年及今后一个时期的工作重点为：1、主动营销，创造需求，做大常州空运市场。利用机场的网络资源和销售渠道与深航货运公司外派人员一起参与营销，建立自销网络，逐步形成了“以航线营销为主、区域营销为辅”的机场营销模式。同时要找差距，引进深航货运先进的营销理念、模式和品牌服务，努力打造具有机场特色的货运。2、发展陆空联运，搭建中转平台。在陆空联运上，